Kolumna

Za rast samo zaposlovanjene bo dovolj

Čas branja 7 min

Velikokrat se srečujem z izjavami managerjev, ki gredo skoraj vedno v smeri: »Rasli bomo, zaposlovati moramo.« Le redko kdo se vpraša, ali imamo v obstoječi organizaciji dovolj zmogljivosti za rast. Kakršnokoli rast.

Podjetje ali organizacija lahko (z)raste na več načinov. Rast po številu zaposlenih, rast v smeri nove ponudbe ali produkta, rast v smeri pripojitve novega podjetja ali pa notranja, organska rast v smeri novih kompetenc med obstoječimi sodelavci, ki razvijejo nove produkte ali vire prihodkov.

Vloga HR-ja je vsakič drugačna, povsod pa je ključnega pomena ravno dejstvo, kakšna je organizacija danes in kakšne zmogljivosti oziroma kapacitete ima v trenutni zasedbi.

Zmogljivost organizacije

Dave Ulrich je že daleč nazaj v svoji knjigi »Organisational capability: Competing from inside out« pisal o re-energiziranju obstoječih ljudi v organizacijah. Takrat je ta literatura nastala iz potrebe po redefiniciji vloge HR-ja, natančneje je definirala, kako graditi organizacijske zmogljivosti na ljudeh.

Organizacijska zmogljivost je v svojih začetkih predstavljala »zmogljivost podjetja, da upravlja ljudi na način, ki gradi konkurenčno prednost« (Igor Ansoff) in v bistvu izhaja iz marketinške strategije ter Ansoffove znane matrike rasti, ki predvideva tudi interno rast.

Daljnega leta 1990 je imel Ulrich v mislih bolj teorije sprememb in potrebe organizacij (ter vlogo HR-ja v tem) po upravljanju sprememb. S poudarjanjem spremembe mišljenja (mind-set), spreminjanjem managerskih praks in razvojem novih orodij za vodenje sprememb.

Danes moramo vodenje procesa sprememb obvladati vsi, tako HR-jevci kot managerji. Spremembe so stalnica, reakcije na trg (na vseh trgih) pa praktično dnevna praksa. Danes se tudi vsi zavedamo, da rast prihaja največ od znotraj in jo od tam tudi poskušamo črpati – če se omejim zgolj na HR in upravljanje talentov.

Iskanje talentov na trgu ni vedno prava rešitev

Nekaj pa vendarle pozabljamo. Vsak nov korak na trgu ali pa spremembo strateške smeri običajno podkrepimo z novimi ljudmi, novimi kompetencami, ki jih iščemo večinoma zunaj. Ob tem vedno bolj pogosto ugotavljamo, da na trgu vlada vojna za talente in da določenih profilov ljudi že močno primanjkuje, določenih kompetenc pa se praktično ne da več najti. Poleg vsega velikokrat slišimo managerje, ki želijo poiskati »supermane«, torej ljudi, ki v enem človeku nosijo ne samo talent, pač pa že kar izdelani profili dveh ali več zelo različnih, pa vendar (v tem hipu in za te potrebe) zelo komplementarnih in nujno potrebnih kompetenc.

To je začaran krog današnje realnosti. Obenem pa vsi, tako management kot HR-jevci, pozabljamo, da je pritok novih ljudi, novih znanj, veščin, kompetenc, stilov ali vedenj v za to povsem nepripravljeno organizacijo lahko zelo in neposredno škodljiv.

Zakaj, se boste vprašali?

Preden odpremo dotok mladih strokovnjakov z bogatimi znanji in brez izkušenj, moramo prešteti naše vrste: imamo dovolj izkušenih strokovnjakov, ki bi lahko bili mentorji? Imamo dovolj časa za mentorstvo? In, najpomembnejše, imamo dovolj vodij in ali so dovolj kompetentni, da bodo lahko proces vodili naprej? Ne nazadnje, imamo sploh postavljeno strukturo?

To je toliko bolj pomembno v malih in hitro rastočih podjetjih, predvsem v start-upih, kjer je priliv investicijskega denarja omogočil hitro zaposlovanje in širitev.

Nekateri izmed njih so v zadnjem letu zrasli za več kot 150 odstotkov, vendar ob tem izgubili identiteto (tisti, ki so jo sploh imeli od prej, saj je večina zrasla iz nič).

Ker današnji sveži talenti, nova generacija, pričakujejo mentorja, pričakujejo redno povratno informacijo, pričakujejo skupnost in ekipo. Pričakujejo natanko to, česar jim v danem trenutku ne moremo dati. In gredo naprej. V iskanju smisla.

Drugi primer je zaposlovanje novih vodij. Kar zna biti osvežujoče in odlično, če želimo vnesti spremembe in prevetriti obstoječo kulturo. Če želimo in predvsem če vemo, kaj želimo. Kar prevečkrat ne vemo oziroma o tem nismo natančneje razmislili.

Tretji primer je zaposlovanje ljudi s povsem novimi kompetencami in za razvoj povsem novega produkta, na primer. Odlično, vnašamo novo znanje. Vendar, ali smo prepričani, da imamo dovolj dobro postavljene procese, ki bodo sprejeli nove procese? Namenoma pretiravam in karikiram. Vzporednost je odlična, če se le nekje zlije v enotnost, ne zgolj pri končnem finančnem obračunu. Pač pa pri enotni kulturi. Če pa ti ne, pa vsaj pri občutku, da gre za isto podjetje.

Vsi zgoraj našteti primeri in vse prakse ter vsi razmisleki so danes ključni del HR-funkcije. In ne, ne bomo zamenjali »starih« in že uveljavljenih HR-procesov. Pripojili jih bomo in jim zamenjali zgolj očala.

Uporabimo uveljavljene HRM-procese

Naši programi menedžmenta talentov, razvoja vodij, postavljanja vodstvenih kompetenc, programi zadržanja …, vse to je še vedno na mestu. Seveda pod pogojem, da vemo, zakaj nekaj počnemo. In tu smo v strateški vlogi ravno zato, da prepoznamo potrebe prihodnosti in navigiramo potenciale, talente, vodje, znanje … v smer, kamor želi podjetje.

Ulrich je kasneje v svojem modelu HR-kompetenc* kot eno izmed vlog HR-funkcije seveda dodal tudi gradnjo organizacijske zmogljivosti (HR as capacity builder) in tako odprl oči, da je ravno HR tisti, ki mora imeti glavno besedo pri vsakokratni oceni organizacijske zmogljivosti. Koliko se to zares uporablja v praksi, je drugo vprašanje. Kolikokrat je HR slišan, ko poudari, da obstaja pomanjkanje zmogljivosti in opozori na potencialne posledice? In ali je HR zares dovolj razvit in primerno pozicioniran, da sploh razmišlja o tem?

V raziskavi, kjer so med HR-profesionalci merili razumevanje in udejanjanje modela HR-kompetenc (2016 HR Competency model)*, je ena izmed najtežjih nalog HR-ja slediti paradoksu ali pritiskom na področjih, kot so:

Organizacijska zmogljivost je sestavljena iz več faktorjev, vsi so merljivi, in sicer:

Predvsem zadnjih šest vprašanj po mojem mnenju manjka v vsakdanji praksi HR-strokovnjakov. Včasih se zdi, kot da nismo poklicani za ta vprašanja. Pa se moramo odpirati tudi navzven, saj HR že dolgo več ne upravlja zgolj svojih zaposlenih, pač pa celotno skupnost in vse deležnike.

Bodimo ključni odločevalci o načinu rasti

Če samo na kratko in bolj preprosto strnem zgoraj napisano v prakso.
Kot HR-strokovnjak, ki ima v vsakem trenutku preštete in ocenjene svoje talente in potenciale, postavljene standarde, izobražene vodje …, nikar teh podatkov ne hranimo v predalu in jih uporabimo zgolj za statistiko.

Ob vsaki najmanjši debati o prihodnosti ali vzgibu za hitro rast moramo biti s temi podatki zraven in opozoriti na našo obstoječo organizacijo in njeno zmogljivost.

Na strateških sestankih moramo postreči s podatki, katere tehnične kompetence imajo naši zaposleni, kako močni smo pri naših ključnih kompetencah (funkcionalnih in tehničnih) kot celotna organizacija, predvsem pa moramo zelo jasno povedati, kje se nahajamo v zrelosti organizacije za pripravljenost na kakršnokoli spremembo. Socialne veščine in kompetence naših sodelavcev, ne zgolj vodij, so ključnega pomena za uspeh vsakega novega koraka.

Zato, ko bo naslednjič nekdo prišel do vas z usmeritvijo: »rastemo, torej zaposlujemo«, imejte pripravljen kratek in utemeljen vpogled v obstoječo organizacijo. Gotovo znotraj nje najdete ljudi, ki znajo vnesti nove veščine in razviti nov produkt. Če pa že zaposlujete (in tu ne govorim enega do dva na mesec, pač pa 50 + novih ljudi na mesec), nikar ne dovolite, da se ljudi zgolj vpeljuje v organizacijo brez repa in glave. Gotovo bodo dobri, gotovo bodo delali, vprašanje je le, ali s tem zares trajnostno rastete ali zgolj hitite.

Za dobro, strateško in trajnostno rast namreč organizacija potrebuje določeno stopnjo zmogljivosti. In mi smo poklicani, da jo izmerimo.


Številka:

Več v kategoriji Kolumna

Več člankov iz te kategorije