Za zaupanje sta potrebna dva
Čas branja 6 minČe ne zaupaš svojim zaposlenim, da delajo od doma, zakaj si jih potem sploh zaposlil? To vprašanje, ki sem ga zasledila nekje na spletu, mi je prvo prišlo na misel, ko smo s kolegicami razglabljale o naslednji številki revije. Kot oseba, ki ima rada nadzor nad stvarmi, in predvidi, kaj se bo zgodilo, sem zadnje leto in pol s pomočjo managerja in ekipe spoznala nekaj pomembnih točk glede zaupanja.
Ko sem se preselila v Avstrijo, je bilo eno izmed prvih vprašanj mojega managerja, ali želim koristiti možnost dela od doma. Skoraj da nisem začela plesati od veselja, nikoli prej nisem imela opcije, ko bi lahko na tedenski ravni en dan (če mi delo to dopušča, seveda) delala od doma. Seveda sem to možnost pograbila.
Kako sem se slabo počutila, ker sem računalnik vklopila šele ob 10. uri
No, pa sem kmalu slišala razno razne komentarje, ki so šli nekako tako: »A, torej boš »delala« od doma?« In sem se počutila kar malo zanič. Načeloma sem v ekipi poznana po tem, da bom vedno priskočila na pomoč, vedno vzela raje preveč stvari na sebe kot premalo, in svoje stvari opravila, kot je treba. Tak komentar me je kar malo prizadel. Pa sem začela občasno koristiti to opcijo, in enkrat celo napovedala, da se bom pozneje (khm, ob 10. uri …) povezala na mrežo in delala dlje, ker želim iti na daljši jutranji tek. Med tekom sem imela slabo vest. Čakaj malo, ob 8. uri ali res najpozneje 9. uri moram biti za računalnikom, sem razmišljala. Vsi ti e-maili … Nekateri delajo že od 7. ure … Tako sem bila navajena. Trajalo je kar nekaj časa, da sem se na to navadila, mislim pa, da me je dokončno utrdil komentar mojega managerja, ki mi je rekel: vseeno mi je, kje si, kdaj delaš – dokler so stvari narejene. Potem sem naletela na drugo spoznanje. V bistvu delati od doma meni sploh ni zelo zabavno, razen če želim v miru pripraviti npr. roadmap za program v prihodnjem letu, in dejansko potrebujem čisto tišino. Sicer pa mi kar manjka kontakt, pogovor s sodelavci. No, tako sem denimo v tem letu vsega skupaj koristila možnost dela od doma morda 6–8 dni. Sploh ni veliko. Vendar mi že dejstvo, da imam to opcijo, pomeni ogromno. Vedeti, da bom po napornem 4-dnevnem treningu za zaposlene, ko sem praktično od zgodnjih jutranjih do poznih večernih ur neprestano na nogah, lahko peti dan izkoristila za daljši tek, in nato delo od doma, je za mene super nagrada. In potem me take stvari napeljejo, da razmišljam o mojem managerju. Lahko bi mi ne zaupal – ni me poznal, ko sva se prvič srečala. Lahko bi me bolj nadzoroval – saj ne ve, a sem res ves čas »priklopljena« na službene zadeve, in delam. Vendar mislim (ok, ali pa upam), da je dokaj kmalu videl, da nima smisla izgubljati časa z nadzorovanjem. In to res cenim. Da se kot manager razviješ do točke, ko ne čutiš več potrebe, da moraš svojo ekipo vsak dan gledati od 9. do 17. ure, je verjetno včasih kar malo težko. Konec koncev je izpolnjevanje tvojih ciljev odvisno od izpolnjevanja ciljev tvojih zaposlenih. Smešno pri vsem je, da verjetno moj manager na koncu dneva samo pridobi – natanko ve, da bom svoje delo opravila odgovorno in da mi možnost dela od doma pomeni preveč, da bi se z njo igrala.
Ščepec kulture zaupanja še nikoli ni škodil
Me pa nekako ne preseneča, ko slišim od drugih podjetij, da pri njih delo od doma ni mogoče. Morda je to le del zrelosti in kulture podjetja. In morda del stilov vodenja, kjer se šteje, da mora šef imeti vse ves čas pod nadzorom. Kakor koli že, preverila sem nekatere podatke, ki se nanašajo prav na odnos zaposleni–manager in zaupanje.
Danes vse več in več podjetij ugotavlja, da pravo razliko na delu naredi kultura zaupanja. Zaposleni v organizacijah, kjer obstaja visoka raven zaupanja, so bolj produktivni, imajo več energije za delo in ostanejo pri delodajalcu dlje kot zaposleni v organizaciji z nizko stopnjo zaupanja. Poleg tega je njihova raven kroničnega stresa manjši, s svojim življenjem pa so generalno gledano zadovoljni. V prispevku The neuroscience of trust* (HBR, 2017) lahko zasledimo podatke PWC raziskave Global CEO survey 2016, ki kažejo, da se kar 55 odstotkov CEO-jev zaveda, da je pomanjkanje zaupanja največja grožnja rasti njihovi organizaciji. Vseeno, kljub temu se ne zdi, da bi dovolj ukrepali. Večina ne ve, kje začeti, navajajo v raziskavi. Pa čeprav podatki** obenem kažejo, da zaposleni v podjetjih z visoko ravnjo zaupanja doživljajo 74 odstotkov manj stresa, so 50 odstotkov bolj produktivni, koristijo 13 odstotkov manj bolniških dni, so 29 odstotkov bolj zadovoljni s svojim življenjem, in 40 odstotkov manj izgoreli. Nevroznanost ob tem potrjuje, da ima priznanje največji učinek na vzpostavitev zaupanja, še posebej ko se pojavi takoj po doseženem cilju, ko nam ga namenijo kolegi, ko je nepričakovan, oseben in javen.
Za neke stvari ne potrebujemo ogromne komunikacijske kampanje
Študija Googla*** prav tako navaja, da so kot bolj uspešni prepoznani managerji, ki izrazijo zanimanje in skrb za dosežke članov svoje ekipe ter njihovo osebno življenje. Še drugi vidik pomembnosti zaupanja se kaže v tem, da bi se po podatkih raziskave Citigroupa in Linkedina**** leta 2014 skoraj polovica zaposlenih odpovedala 20-odstotni povišici plače v zameno za večji nadzor in avtonomijo nad svojim delom – to nedvomno kaže potrebo zaposlenih po tem, da čutijo zaupanje s strani managerja. In še zadnje – presenečenje, presenečenje: podatki Gallupove raziskave z 2,5 milijona managerjev v skoraj 200 državah kažejo, da se je zavzetost zaposlenih opazno povečala že, ko so imeli nadrejeni neko obliko dnevne komunikacije s podrejenimi.
Predstavljajte si svet brez letnih razgovorov
Ne potrebujemo ukrepov, kot so raznorazna online orodja, za to, da dobimo povratno informacijo. Ne more vse biti narejeno, kot da se ukvarjamo z »rocket science« primeri. Če si manager, je tvoja primarna naloga, da vodiš ljudi – in eno temeljnih načel vodenja je redno, jasno, iskreno komuniciranje. Če ob tem vidiš, da rezultati letne raziskave, ki ti jih verjetno na mizo prinesejo HR kolegi, kažejo, da zaposleni o tebi nimajo lepe slike – je čas, da se vprašaš, kje boš začel nekaj spreminjati – pri sebi, da ne bo pomote. V bistvu nekateri primeri iz tujine potrjujejo, da v primeru redne komunikacije in dajanja povratnega mnenja uradni letni pogovori sploh niso potrebni. Vse, kar je potrebno, je, da tudi manager kdaj obrne ploščo in namesto vprašanj »kdaj mi boš dostavil/a tisto zadevo«, vpraša »kako lahko jaz tebi pomagam pri tvojem razvoju?« - verjetnost je, da to ne bodo le debate v zvezi z obveznostmi v službi, ampak saj na koncu dneva … smo ljudje. Če bi se tako obnašali na dnevni ravni, doma in v službi, bi morda marsikatere skrbi in dileme iz dnevnega menija managerjev preprosto odpadle.
Da se kot manager razviješ do točke, ko ne čutiš več potrebe, da moraš svojo ekipo vsak dan gledati od 9. do 17. ure, je verjetno včasih kar malo težko.
*hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust
**HBR, The neuroscience of trust, Januar 2017
***hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
****blogs.wsj.com/atwork/2014/10/31/flexibility-at-work-worth-skipping-a-raise/
*****Gallup, 2015: www.gallup.com/services/182138/state-american-manager.aspx
