ZAKAJ DIREKTORJI VIDIJO POSLOVNO VREDNOST V KULTURNIH KOMPETENCAH

RICHARD FARKAS, soustanovitelj in direktor podjetja argonaut in soustvarjalec storitve cultrueconnector

Facebook
LinkedIn

Ko je Walmart leta 2006 zapustil Nemčijo, se je večina analitikov strinjala, da je trgovec v Nemčiji propadel zaradi kulturnih razlik. Walmarta je ta izkušnja stala milijardo evrov. Zanemarjanje pomena lokalne kulture različna podjetja še vedno drago stane. Povprašajte o tem kitajsko trženjsko ekipo Dolce & Gabbana ali kogar koli, ki si prizadeva za uspešen skupen nastop v kitajski avtomobilski industriji.

Na vprašanje: »Ali bi bile vaše pretekle združitve bistveno uspešnejše, če bi pred združitvijo bolje poznali kulturo,« v okviru raziskave McKinsey in Conference Board iz leta 2009 je kar 92 odstotkov vprašanih odgovorilo pritrdilno.

Poslovne priložnosti v drugih kulturah so vsak dan zamujene zaradi pomanjkanja medkulturnih kompetenc. Cele korporacije ali njihove manjše izpostave lahko učinek vrednotijo v milijonih evrov, ko se njihovi predstavniki soočijo s preseženim rokom za končanje projekta, neuspešnim sestankom, izgubljeno stranko, ponavljajočimi se napakami, nesporazumi ali prekinitvami komunikacije.

Podjetja, ki obvladajo kulturo, žanjejo koristi
Obvladovanje tveganja in resnični strah pred neuspehom sta vedno vzbujala zanimanje za kulturne razlike. Danes pa smo priča tudi pozitivnim zgodbam. Raziskave kažejo na poslovne koristi.

Študije McKinsey iz obdobja 2014–2017 so pokazale, da je etnično in kulturno raznolika menedžerska ekipa za 30 odstotkov uspešnejša od manj raznovrstne vrhunske ekipe.

Raziskava DiStefana in Maznevskega iz leta 2003 o raznolikosti v operativnih ekipah je pokazala tudi, da bo raznolika ekipa, ki aktivno upravlja svoje notranje razlike, verjetno veliko uspešnejša kot enokulturna skupina.

Kadrovski prvaki
Ker lahko učinkovito upravljanje nacionalne kulture tako močno vpliva na poslovne rezultate, imajo kadrovske ekipe priložnost, da prevzamejo odgovornost in vodstvo tega generatorja merljive vrednosti za svojo organizacijo.

Številne skupine za globalno mobilnost so se tega že lotile, pri čemer so medkulturne kompetence vključile v pripravljenost na izseljenstvo svojih delavcev in druge postopke. Nekateri drugi kadroviki se ukvarjajo s kulturnimi vprašanji neposredno in izrecno, na primer v globalnem izobraževanju o miselnosti ali v obliki modulov o programu razvoja vodenja ali vidiku krepitve pripadnosti ekipi.

Vendar pa večina organizacij še ne izrablja vseh poslovnih priložnosti, ki bi jih lahko črpale iz dobrih medkulturnih kompetenc.

Od niše do mainstreama
Področje medkulturnosti je bilo dolgo napačno razumljeno, potisnjeno na rob ali izolirano. Medkulturni pristopi danes izstopajo iz niše, saj jih vse več organizacij sprejema. Hkrati se danes več menedžerjev in drugi vodstveni kadri vse bolj zavedajo pomembnosti medkulturnih kompetenc v širših poslovnih procesih.

Tema je vse pogosteje na strateškem dnevnem redu direktorjev in menedžerskih ekip, kar bi se zdelo domišljijsko pred več kot 15. leti, ko je bila kultura omejena na vidik storitev za svoje delavce v tujini ali skromen modul vodstvenega programa.

Izvršni direktorji v regiji Srednje in Vzhodne Evrope se še posebej zavedajo potrebe po privabljanju in ohranjanju talentov s ponudbo organizacijske kulture, ki pozdravlja delavce iz različnih kulturnih okolij.

Osamite težavo

Izsledki že omenjene študije, ki sta jo pripravila McKinsey in Corporate Board, kažejo tudi, da sta ob združitvi dveh organizacij kultura in kulturna ustreznost že priznani kot glavni gonilni sili uspeha (50 odstotkov) in neuspeha (25 odstotkov).

Zakaj je bila torej kultura tako nizko na prednostni lestvici? Raziskave kažejo, da je pomanjkanje praktične opredelitve kulture osrednji razlog, da se vodje podjetij in upravno osebje osredinjajo na druga področja.

Udejanjanje velikih kulturnih idej v prakso
Poznamo pameten in ciljno usmerjen pristop, ki ga je mogoče uporabiti, če se podjetju zdijo vprašanja kulture pretrd oreh. Vprašanja kulture je mogoče preoblikovati in zamejiti ter se tako spoprijeti z enim samim poslovnim izzivom ali konkretnim sklopom praktičnih vprašanj na delovnem mestu. Lahko se odmaknemo od splošnega cilja »okrepitve kulturnih kompetenc« k specifični poslovni zagati, ki jo lahko pomagajo razvozlati tudi medkulturne veščine. Področje omejimo tako, da lahko naš medkulturni poseg postane izvedljiv, merljiv, uporaben in upravičen naložbeni cilj.

Tabela 1: Medkulturne kompetence so usmerjene k specifičnim poslovnim izzivom

Odgovornost za težavo in odgovornost za njeno rešitev
Specifične poslovne izzive običajno opredeljujejo in so zanje odgovorni vodje ali menedžerji posameznih poslovnih področij, toda ko imamo opraviti s kulturnim vidikom, je lahko kadrovska služba partner pri doseganju cilja, kulturne kompetence pa lahko pri tem uporabi kot vzvod.

Strokovnjaki s področja upravljanja s človeškimi viri so uspešni tako, da osamijo poslovno težavo, pri oblikovanju rešitve pa jim pomagajo kulturološka spoznanja.

Tako medkulturne kompetence postanejo del okvira kompetenc organizacije in dejavnik razumevanja ter obravnavanja različnih poslovnih izzivov.

Kako okrepiti poslovno vrednost z agilnim pristopom h kulturi

Nacionalna kultura je torej pomembna za poslovni uspeh. Ampak ali lahko nanjo zares vplivamo?

Strokovnjaki s področja človeških virov imajo pri medkulturnih posegih na voljo številne možnosti.

Vključite strokovnjake za medkulturnost v svojo organizacijo
Možnosti za partnerstvo so na primer s trenerji uspešnosti, akreditiranimi z nekaterimi ali drugimi medkulturnimi okviri, ponudniki specialističnega medkulturnega usposabljanja ali večjimi svetovalnimi družbami, katerih medkulturne kompetence so del njihovega širšega portfelja.

Oblikovanje medkulturnega posredovanja
Čeprav se je produktivacija medkulturnega usposabljanja izkazala kot učinkovita v panogi premestitev in v nekaterih drugih primerih, ne poznamo nobenega posega, ki bi bil ustrezen za vse in ki bi zagotovo obrodil sadove tudi v vaši organizaciji. Izbira partnerja, konceptov in modelov, oblikovanje usposabljanja/posega morajo odražati položaj vaših notranjih strank.

Te pomembne podrobnosti izvajanja imajo pogosto skupine za globalno mobilnost, strokovnjaki za raziskovanje kadrovskih vprašanj in upravljanja s človeškimi viri, tako da moramo ljudje, ki skrbimo za človeške vire, to narediti tako, kot je treba. Večina ponudnikov medkulturnega usposabljanja lahko svetuje pri oblikovanju procesa in bo pri oblikovanju vsebin procesa usposabljanja ali svetovanja, gradila s strastjo in strokovnostjo.

Določitev obsega
Sestavine tipičnega medkulturnega posega lahko vključujejo simulacije študij primerov, ki so značilne za posamezno panogo, inštruiranje, informativne sestanke o posameznih državah, samostojno učenje, skupno učenje, sisteme kolegov, merjenje kompetenc, projektno delo, vsebine notranje komunikacije, usposabljanje skupin, beleženje organizacijske kulture, psihometrično profiliranje in veliko več.

Manj značilen je tak medkulturni poseg, ki presega zgolj usposabljanje in inštruiranje. Partnerji za to raven sicer obstajajo, vendar jih ni tako preprosto najti. Agilen pristop nas rešuje, ko se soočamo s pomanjkanjem interne/prodajne izkušnje. Skladno z agilnim modelom lahko sprožimo program in se pohvalimo s prvimi rezultati. S pridobitvijo vpogleda in zaupanja smo lahko glede medkulturnega posega prepričljivejši, zlasti z načinom, ki precej presega zgolj golo usposabljanje.

Na tej poznejši stopnji lahko začnemo prilagajati poslovne procese lastne organizacije na podlagi medkulturne analize, ki smo jo opravili. Na primer, morda bomo želeli pretresti formalne strukture za vključevanje zaposlenih v procese odločanja, notranje komunikacijske kanale, mandat skupin za skrbnost pri združitvah in prevzemih, sisteme nagrajevanja, nazive delovnih mest, raziskave poslovnih informacij, načela vodenja ali veliko drugih področij, posejanih z medkulturnimi nevralgičnimi točkami.

Začnite s kulturnimi nevralgičnimi točkami
Z napredovanjem agilnega projekta se moramo izogniti temu, da bi nas spet prevzela miselnost, češ »ta problem je prevelik«. Zdaj je pravi čas, da ugotovimo najakutnejše vire kulturne bolečine in jih začnemo sanirati. Lahko gre za zelo specifične stvari, kot so odobritve potovanj ali presoje, nazivi ali delovni čas, skratka praktična vprašanja, ki povzročajo nesorazmerno izločitev nekaterih posebnih kulturnih skupin. Že zgolj pregled in nekatere preproste prilagoditve so lahko dovolj, da ohranimo projekt integracij po združitvi na začrtanih tirnicah ali da ohranimo strategijo vstopa na trg.

Postati agilen v upravljanju s človeškimi viri in tudi v odnosih s prodajalci
Z agilnim pristopom so lahko naši posegi hitrejši in lahko hitreje obrodijo sadove. Bistveno za ta pristop je zaupanje med lastnikom podjetja, kadri in partnerji.

Pri agilnem medkulturnem posegu bi morali pri izbiri prodajalca dati večjo težo prodajalčevi prožnosti kot pa njegovi sposobnosti, da priskrbi rešitev, ki dokazano deluje v nekem drugem okolju.

Drugi kazalci agilnosti medkulturnega partnerja so:

-      zavezanost k merjenju vpliva in uporabi njegovih izsledkov;

- spretnost krmarjenja med podrobnim poznavanjem posameznega kulturnega okolja (kako poslovati v Turčiji, Indoneziji, Belgiji itd.) in razvitostjo njegovih splošnih kulturnih veščin (kulturni kvocient, globalno vodenje ipd.);

- pripravljenost zamenjati model ali orodja, če tako zahteva konkreten primer;

- dober proces za ugotavljanje odzivanja udeležencev in izvajanje nadaljnjih ukrepov;

- model donosnosti naložb, pomemben za lastno organizacijo;

- viri in mreža kulturnih svetovalcev ter zavezanost rastejo skupaj z vami in ostanejo dolgoročno navzoči.

Ključna vloga za kadrovsko službo
Hkrati z dobrim prodajnim odnosom in predanimi lastniki podjetij ima oddelek za upravljanje s človeškimi viri osrednjo vlogo.

Strokovnjaki za človeške vire so potrebni že v zgodnji fazi, in sicer pri iskanju prvih najobetavnejših primerov za zgodnje agilne sprinte, beleženje trenutnega stanja, potreb in ciljev organizacije, skozi rast na primer opredelitev kulturnega znanja kot dela kompetenc organizacije, vse do strateškega vpliva na poslovne rešitve za rešitve na ravni podjetij, ki temeljijo na nabranih ter dokazanih rezultatih.

Doseganje optimalne točke kulture v poslu

Zamisli za 21. stoletje
Najverjetneje vstopamo v zlato dobo medkulturne miselnosti v poslovnem svetu. Razvoj tega področja je presegel svoje skromne začetke iz dvajsetega stoletja s področij vojaškega urjenja, diplomatske mreže in prve osredotočenosti na delavce v tujini. Strokovnjaki sprejemajo novo poslovno okolje, ki vključuje ideje, kot so kulturna inteligentnost, analitika kulture, inštruiranje in izkustveno učenje, kadrovski procesi in razvoj organizacij.

Delovno življenje je postalo medkulturno
Številke organizacij za gospodarsko sodelovanje in razvoj (OECD) kažejo, da je v Evropi že kar nekaj držav, v katerih je 40 odstotkov vse delovne sile zaposleno v organizacijah pod tujim nadzorom. Nacionalni statistični organi vsako leto objavijo podatke, ki kažejo enako gibanje (čeprav dobrih globalnih podatkov še ni). Postalo je normalno biti zaposlen v tuji družbi.

Zaposleni pogosteje srečujejo ljudi iz drugih kultur. Živijo in delajo v družbah z več mešanimi populacijami, so člani virtualnih, porazdeljenih in globalnih matričnih skupin, njihova vsakodnevna delovna izkušnja pa vključuje več globalnih pojavov na delovnem mestu, kot so blagovna znamka delodajalcev v podjetju, skupna poslovna orodja in procesi, kadrovske politike in organizacijske strukture.

Novosti za 20. leta tega stoletja
Na presenečenje številnih se ne premikamo k univerzalnemu, centraliziranemu globalnemu modelu poslovanja. Izvršni direktorji poročajo o razdrobljenosti in regionalizaciji poslovnih praks, kar dokazuje tudi letna raziskava PwC med izvršnimi direktorji iz leta 2018. Vodstvo je spoznalo, kako pomembno je zaposliti in zadržati osebje iz globalnega bazena talentov in kaj to pomeni za starejše zamisli o centraliziranih, enotnih, monolitnih poslovnih praksah. »Globalno« v 20. letih 21. stoletja bo pomenilo »raznoliko« in ne »univerzalno«.

Hashtag #cultureanalytics
Tehnološke spremembe nas spodbujajo tudi k večjemu sprejemanju medkulturnih idej. Povečana povezanost in preprostost, s katero lahko merimo kulturne koncepte, sta rezultat tehnoloških inovacij, ki jih podpira organizacijska analitika ali učna analitika.

Medkulturne kompetence kot odziv na megatrende delovnega življenja
Pojavljajo se nove platforme za razvoj zaupanja v delovno življenje (včasih tudi sporne, kot so socialni krediti na Kitajskem), mnenja in ocene, ki jih omogočajo aplikacije in jih poganja tehnologija veriženja podatkovnih blokov.

Medtem pa je naraščajoči nacionalizem v političnem življenju na radarju številnih podjetij. Občutljivost za nacionalni sloj identitete zaposlenih, skupnosti in strank je na več ravneh čedalje večja – od medosebne, strukturne in politične do organizacijske.

Od spodaj navzgor in od zgoraj navzdol vidimo večjo pripravljenost za priznavanje pomembnosti nacionalnih in regionalnih kultur.

Kulturne kompetence: pogled z vrha

Strokovnjak za kadrovske zadeve, ki spodbuja vključevanje medkulturnih kompetenc, lahko najde nekaj presenetljivih zaveznikov. Daleč od upiranja naložbi v kulturne veščine kot zgolj usposabljanje za mehke veščine, ki lepo zveni, vodje kadrovskih oddelkov, višji vodstveni delavci in izvršni direktorji vse bolj iščejo rešitve, ki pripomorejo k poslovnemu uspehu na svetovnih trgih in iskanju vrednosti v medkulturnih kompetencah.

Strateški odločevalci so lahko pri spodbujanju medkulturnih posegov vaši najboljši prijatelji, vendar ti ljudje z vrha niso bedaki. Kot skrbniki proračunov in zagovorniki racionalne porabe seveda iščejo rešitve, za katerimi je nekaj več, kot le dober zven. Vodje podjetij moramo prepričati, da lahko pripravimo posege, ki imajo dobre možnosti za doseganje ciljnih rezultatov za organizacijo.

Metrike, ki odražajo poslovne cilje
Sama medkulturna kompetentnost verjetno ne bo prepričljiva metrika. Odločevalci bodo namesto tega gledali na vašo sposobnost, da premaknete kazalec na glavni poslovni cilj. Ali boste uporabili medkulturne metode ali kateri drugi pristop, je lahko drugotnega pomena, dokler predlog ne doseže strateške ravni.

Izvršilni vodstveni kader je dovzeten za primere, ki vsebujejo različne prvine:

- meritve in podatke – ciljni učinek na kazalnike, ki se nanašajo na primarne poslovne cilje in podatke o doslejšnjih posegih;

- koncept – oblikovanje medkulturnih idej na način, ki je pomemben za podjetje;

- zgodbo – podpora in primeri uspešnosti ter neuspešnosti dodajo barvo in pomen, ko samo številke niso dovolj.

S predstavitvijo kulture ne v obliki problema, ampak v obliki ene od rešitev trdih poslovnih orehov, je lahko služba za upravljanje s človeškimi viri odgovorna za medkulturne pobude, ki ustvarjajo merljivo in pomembno poslovno vrednost – in kadrovski službi še naprej zagotavljajo mesto v vrhu katere koli mednarodne organizacije.

Lahko dodamo še četrto prvino, ki je vse bolj v glavah poslovnih voditeljev: širše poslovne metrike, na katere vplivajo kulturne kompetence, ki segajo onkraj golih finančnih rezultatov. Primeri vključujejo razvoj talentov, zadovoljstvo strank (neto promocijske rezultate itd.), inovacije, družbene prispevke podjetja.

S predstavitvijo kulture ne v obliki problema, ampak v obliki ene od rešitev trdih poslovnih orehov, je lahko služba za upravljanje s človeškimi viri odgovorna za medkulturne pobude, ki ustvarjajo merljivo in pomembno poslovno vrednost – in kadrovski službi še naprej zagotavljajo mesto v vrhu katere koli mednarodne organizacije.