HRM

Zakaj direktorji vidijo poslovno vrednost v kulturnih kompetencah

Čas branja 12 min

Ko je Walmart leta 2006 zapustil Nemčijo, se je večina analitikov strinjala, da je trgovec v Nemčiji propadel zaradi kulturnih razlik. Walmarta je ta izkušnja stala milijardo evrov. Zanemarjanje pomena lokalne kulture različna podjetja še vedno drago stane. Povprašajte o tem kitajsko trženjsko ekipo Dolce & Gabbana ali kogar koli, ki si prizadeva za uspešen skupen nastop v kitajski avtomobilski industriji.

Na vprašanje: »Ali bi bile vaše pretekle združitve bistveno uspešnejše, če bi pred združitvijo bolje poznali kulturo,« v okviru raziskave McKinsey in Conference Board iz leta 2009 je kar 92 odstotkov vprašanih odgovorilo pritrdilno.

Poslovne priložnosti v drugih kulturah so vsak dan zamujene zaradi pomanjkanja medkulturnih kompetenc. Cele korporacije ali njihove manjše izpostave lahko učinek vrednotijo v milijonih evrov, ko se njihovi predstavniki soočijo s preseženim rokom za končanje projekta, neuspešnim sestankom, izgubljeno stranko, ponavljajočimi se napakami, nesporazumi ali prekinitvami komunikacije.

Podjetja, ki obvladajo kulturo, žanjejo koristi

Obvladovanje tveganja in resnični strah pred neuspehom sta vedno vzbujala zanimanje za kulturne razlike. Danes pa smo priča tudi pozitivnim zgodbam. Raziskave kažejo na poslovne koristi.

Študije McKinsey iz obdobja 2014–2017 so pokazale, da je etnično in kulturno raznolika menedžerska ekipa za 30 odstotkov uspešnejša od manj raznovrstne vrhunske ekipe.

Raziskava DiStefana in Maznevskega iz leta 2003 o raznolikosti v operativnih ekipah je pokazala tudi, da bo raznolika ekipa, ki aktivno upravlja svoje notranje razlike, verjetno veliko uspešnejša kot enokulturna skupina.

Kadrovski prvaki

Ker lahko učinkovito upravljanje nacionalne kulture tako močno vpliva na poslovne rezultate, imajo kadrovske ekipe priložnost, da prevzamejo odgovornost in vodstvo tega generatorja merljive vrednosti za svojo organizacijo.

Številne skupine za globalno mobilnost so se tega že lotile, pri čemer so medkulturne kompetence vključile v pripravljenost na izseljenstvo svojih delavcev in druge postopke. Nekateri drugi kadroviki se ukvarjajo s kulturnimi vprašanji neposredno in izrecno, na primer v globalnem izobraževanju o miselnosti ali v obliki modulov o programu razvoja vodenja ali vidiku krepitve pripadnosti ekipi.

Vendar pa večina organizacij še ne izrablja vseh poslovnih priložnosti, ki bi jih lahko črpale iz dobrih medkulturnih kompetenc.

Od niše do mainstreama

Področje medkulturnosti je bilo dolgo napačno razumljeno, potisnjeno na rob ali izolirano. Medkulturni pristopi danes izstopajo iz niše, saj jih vse več organizacij sprejema. Hkrati se danes več menedžerjev in drugi vodstveni kadri vse bolj zavedajo pomembnosti medkulturnih kompetenc v širših poslovnih procesih.

Tema je vse pogosteje na strateškem dnevnem redu direktorjev in menedžerskih ekip, kar bi se zdelo domišljijsko pred več kot 15. leti, ko je bila kultura omejena na vidik storitev za svoje delavce v tujini ali skromen modul vodstvenega programa.

Izvršni direktorji v regiji Srednje in Vzhodne Evrope se še posebej zavedajo potrebe po privabljanju in ohranjanju talentov s ponudbo organizacijske kulture, ki pozdravlja delavce iz različnih kulturnih okolij.

Osamite težavo

Izsledki že omenjene študije, ki sta jo pripravila McKinsey in Corporate Board, kažejo tudi, da sta ob združitvi dveh organizacij kultura in kulturna ustreznost že priznani kot glavni gonilni sili uspeha (50 odstotkov) in neuspeha (25 odstotkov).

Zakaj je bila torej kultura tako nizko na prednostni lestvici? Raziskave kažejo, da je pomanjkanje praktične opredelitve kulture osrednji razlog, da se vodje podjetij in upravno osebje osredinjajo na druga področja.

Udejanjanje velikih kulturnih idej v prakso

Poznamo pameten in ciljno usmerjen pristop, ki ga je mogoče uporabiti, če se podjetju zdijo vprašanja kulture pretrd oreh.


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije