ZAKAJ RAZVIJATI MREŽO NOTRANJIH COACHEV

SABINA ĐUVELEK, coach in ŽAN LEP, raziskovalec na Filozofski fakulteti, Univerza v Ljubljani

Facebook
Twitter
LinkedIn

Metoda coachinga je vse bolj prepoznana kot ena najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih, saj je fleksibilna, hkrati pa zelo ciljno naravnana.3 Kljub vse večjemu poudarku razvoju zaposlenih in hitremu porastu metode coachinga, so organizacije šele pred kratkim naredile korak naprej in dejansko začele z razvojem notranjih mrež coachev.

Notranji coaching sicer izhaja iz daljše zgodovine poslovnega coachinga, a s pomembno razliko – notranji coach je zaposlen v isti organizaciji kot posamezniki, ki jih coacha.3, Čeprav točno število notranjih coachev in organizacij, v katerih delujejo, ni znano, je njihova prisotnost že opazna. Vloga notranjega coacha tiho dosega vedno večjo prepoznavnost in veljavo.3 Primer notranjih coachev so npr. kadroviki, ki del svojega delovnika posvetijo coachingu ali zunanji usmerjevalci, ki za polovični delovni čas prevzamejo naloge notranjega coacha.3 Notranji coachi so se v organizacijah, kot so IBM, Teletech, State Street Bank ter Scudder Kemper že pred petnajstimi leti pozicionirali kot nepogrešljiv del tima in pokazali svojo dodano vrednost; s coachingom so pri zaposlenih dosegali podobne razvojne spremembe, kot jih je izzval profesionalni zunanji coach.3

Vloga notranjega coacha

K uspešnemu oblikovanju nove vloge notranjega coacha je prispevalo tudi dejstvo, da imajo skupno znanje o okolju, zgodovini, ljudeh, kulturi in notranji politiki podjetja, kar jim lahko pomaga pri tem, da hitro zgradijo zaupne odnose s prejemniki coachinga. Hkrati poznajo delovanje organizacije in njeno kulturo, poleg tega pa tudi prevladujoče načine vodenja in organizacijske strukture.11 Hunt in Weintraub7 poudarjata še, da ima notranji coach kot del iste organizacije dobro izhodišče za razumevanje poslovne strategije, kjer zaposleni deluje. Bolje, kot zunanji coach je seznanjen s trenutnim dogajanjem v organizaciji in težavami, s katerimi se srečuje vodstvo.11 »Ta stopnja seznanjenosti lahko pripomore k hitrejšemu oblikovanju zaupnega razmerja in ustvarja notranje coache bolj verodostojne v primerjavi z zunanjimi, za katere so organizacija in njene posebnosti nove.«12 Notranji coachi lahko tudi bistveno bolje oblikujejo razvojni načrt zaposlenega, saj vedo, kateri viri so na voljo in s tem hitreje in učinkoviteje spodbujajo napredek zaposlenih. Ker delajo znotraj organizacije, lažje spremljajo razvoj zaposlenega na delovnem mestu in svoje ugotovitve vključujejo v nadaljnji proces coachinga z namenom doseganja zastavljenih ciljev, določenih na začetku procesa.3 Ne glede na to, koliko zunanjih coachev vpeljemo v organizacijo, da delajo z zaposlenimi na vseh ravneh, ti ne morejo imeti takega vpliva na kulturo organizacije kot osebe, ki v njej delajo.8

Ustvarjanje kulture coachinga

Z razvojem notranjega coachinga organizacija tudi gradi notranje vire za ustvarjanje kulture coachinga, kar se sklada s konceptom »učeče se organizacije«.10 Mreža notranjih coachev lahko aktivno ustvarja in širi kulturo coachinga ter organizira proces, ki je v skladu z vrednotami organizacije. Notranji coachi lahko metodo coachinga približajo tudi vodjem, kar ima pozitivne učinke, ne le na zaposlene, vključene v proces coachinga, ampak na celotno organizacijo. Nekatere organizacije tako prav zato že vključujejo veščine coachinga v usposabljanja za linijske vodje.1 Namen tovrstnih izobraževanj vodij ni zagotoviti, da imajo enako strokovno znanje kot coachi, temveč da so opremljeni z nekaterimi znanji in tehnikami coachinga, ki jim pridejo prav pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi. Tako veščine coachinga razumejo in znajo tudi sami uporabljati, ko situacija na delovnem mestu to omogoča ali zahteva.2

V primerjavi s stroškom najema zunanjih coachev je razvoj mreže notranjega coachinga povezana z bistveno nižjimi stroški2,3 Ridlerjevo poročilo,9 ki v vzorec zajema 145 velikih organizacij iz javnega in zasebnega sektorja, potrjuje, da stroškovna učinkovitost ostaja pomembno gonilo razvoja mrež notranjega coachinga v podjetjih iz različnih panog. Kljub temu se je treba zavedati, da proces oblikovanja, izgradnje in ohranjanja kakovostne skupnosti notranjih coachev zahteva skrbno načrtovanje, dolgoročno predanost, podporo ter finančno vlaganje. »Tega se ne smemo lotiti zlahka,« pravi Hawkins.6 V mislih je zato potrebno imeti, da notranji coachi niso zgolj poceni alternativa zunanjim, sploh če je optimizacija stroškov glavno gonilo razvoja notranje mreže coachev.11 Vseeno pa Germann4 trdi, da: »Organizacije lahko dosežejo največ, če razvijajo notranje coache, saj je to ena od naložb, od katerih lahko pričakuje največji izkoristek«. Osrednji razlog za to je, da so coachi ključni za kontinuiran razvoj veščin, ki bodo organizaciji koristile v realnem času in so lahko implementirane takoj, ko se pojavijo nove priložnosti in izzivi.2

Slednje je vezano tudi na bistveno bolj široko in poglobljeno možnost aplikacije (človeških) virov notranjega v primerjavi z zunanjim coachingom. Dejstvo je, da lahko skupina talentiranih posameznikov, ki so opravili izobraževanje za coache, služi tudi številnim drugim namenom v organizaciji.2 Notranji coaching lahko npr. poglobi vezi znotraj organizacije, pri čemer se lahko s pomočjo coachev utrdijo tudi druge notranje mreže. V številnih velikih organizacijah je prisotna skrb za notranjo komunikacijo, predvsem izogibanje t. i. »silosom«, ki lahko nastanejo na različnih funkcijah. Ti silosi med seboj pogosto tekmujejo za sredstva in lahko se zgodi, da jim drug drugemu ne uspe sporočiti, katere so njihove prednosti in dejavnosti. Dejstvo, da notranji coachi, ki redno delajo na enem oddelku, sodelujejo z zaposlenimi iz drugih oddelkov, ima lahko zelo pozitivno vlogo pri odpravljanju opisanih strukturnih ovir.11 Drugi primer, kako lahko coaching služi tudi drugim namenom v organizaciji, je povezan z dejstvom, da zaposleni, ki so bili vključeni v usposabljanje za coache, tudi sami postanejo odlični vodje.2

Zaradi (ne)formalne povezanosti in stalne prisotnosti v podjetju je z notranjimi coachi, v primerjavi z zunanjimi, lažje priti v stik in so bolj razpoložljivi. Prav tako lahko opazujejo zaposlenega pri njegovih vsakodnevnih dejavnostih, npr. se udeležijo skupnega sestanka ali predstavitve in mu podajo povratno informacijo, bodisi takoj ali kasneje.12 Tudi dejstvo, da so »nekje naokrog«, lahko spomni zaposlenega, da ne pozabi na vedenjske novosti, ki jih morda preizkuša.

Še ena od prednosti, ki se omenjajo, je prožnost notranjega coachinga.11Če mora zaposleni v zadnjem trenutku odpovedati srečanje, lahko notranji coach preprosto nadaljuje s svojim rednim delom, zunanji pa bi najbrž zaračunal odpovedno pristojbino. Vendar se pri tem poraja vprašanje, ali je o tem sploh smiselno govoriti kot o prednosti, saj so notranji coachi lahko zelo občutljivi na kakršno koli namigovanje, da je njihov čas manj dragocen od časa zunanjih coachev. Zaradi omenjene prožnosti je vloga notranjih coachev včasih manj jasno opredeljena – poleg usmerjanja sodelavcev imajo tudi druge delovne naloge –, kar sicer govori v prid zunanjim coachem. Pri vzpostavljanju sistema notranjega coachinga moramo tako pozornost namenjati verodostojnosti notranjih coachev, hkrati pa graditi tudi na zaupanju med udeleženci procesa in zaupnosti odnosov; teme, ki jih notranji coach odpira s prejemnikom coachinga, morajo ostati le med njima. Predvsem v manjših organizacijah pa je smiselno pozornost namenjati tudi temu, da coach in coachee pred začetkom procesa coachinga še nista delala skupaj, saj raziskave kažejo, da lahko prav različnost pristopov spodbuja uspešnost coachinga.2,5  

Vsekakor je učinkovita uvedba notranjega coachinga v organizacijo izziv, saj zahteva velik poudarek na odnosih, prilagajanju učenja ter znanjih in spretnostih.11 Da bi mreža notranji coaching zaživela, je treba veliko pozornosti posvetiti organizacijski kulturi, sprejemanju sprememb in preusmeritvi miselnosti, da je razvoj zaposlenih ključna pomena. V organizacijah, ki razvoj svojih zaposlenih že postavljajo na prvo mesto, pa je razvoj mreže notranjega coachinga tako zaradi številnih opisanih prednosti naslednji logičen korak.

Stroškovna učinkovitost ostaja pomembno gonilo razvoja mrež notranjega coachinga v podjetjih.

Zaradi (ne)formalne povezanosti in stalne prisotnosti v podjetju je z notranjimi coachi, v primerjavi z zunanjimi, lažje priti v stik in so bolj razpoložljivi. Prav tako lahko opazujejo zaposlenega pri njegovih vsakodnevnih dejavnostih, npr. se udeležijo skupnega sestanka ali predstavitve in mu podajo povratno informacijo, bodisi takoj ali kasneje.12 Tudi dejstvo, da so »nekje naokrog«, lahko spomni zaposlenega, da ne pozabi na vedenjske novosti, ki jih morda preizkuša.

Še ena od prednosti, ki se omenjajo, je prožnost notranjega coachinga.11 Če mora zaposleni v zadnjem trenutku odpovedati srečanje, lahko notranji coach preprosto nadaljuje s svojim rednim delom, zunanji pa bi najbrž zaračunal odpovedno pristojbino. Vendar se pri tem poraja vprašanje, ali je o tem sploh smiselno govoriti kot o prednosti, saj so notranji coachi lahko zelo občutljivi na kakršno koli namigovanje, da je njihov čas manj dragocen od časa zunanjih coachev. Zaradi omenjene prožnosti je vloga notranjih coachev včasih manj jasno opredeljena – poleg usmerjanja sodelavcev imajo tudi druge delovne naloge –, kar sicer govori v prid zunanjim coachem. Pri vzpostavljanju sistema notranjega coachinga moramo tako pozornost namenjati verodostojnosti notranjih coachev, hkrati pa graditi tudi na zaupanju med udeleženci procesa in zaupnosti odnosov; teme, ki jih notranji coach odpira s prejemnikom coachinga, morajo ostati le med njima. Predvsem v manjših organizacijah pa je smiselno pozornost namenjati tudi temu, da coach in coachee pred začetkom procesa coachinga še nista delala skupaj, saj raziskave kažejo, da lahko prav različnost pristopov spodbuja uspešnost coachinga.2,5  

Vsekakor je učinkovita uvedba notranjega coachinga v organizacijo izziv, saj zahteva velik poudarek na odnosih, prilagajanju učenja ter znanjih in spretnostih.11 Da bi mreža notranji coaching zaživela, je treba veliko pozornosti posvetiti organizacijski kulturi, sprejemanju sprememb in preusmeritvi miselnosti, da je razvoj zaposlenih ključna pomena. V organizacijah, ki razvoj svojih zaposlenih že postavljajo na prvo mesto, pa je razvoj mreže notranjega coachinga tako zaradi številnih opisanih prednosti naslednji logičen korak.

Viri:

1 Carrington, L. (2001). Making a motivator. Training Magazine, September. Sutton: Surrey.

 2 Carter, A. (2005). Providing coaching internally: A literature review. Brighton: Institute for Employment Studies.

 3 Frisch, M. H. (2001). The emerging role of the notranjal coach. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53(4), 240–250.

4 Germann, P. (2002). Developing notranjal coaches: An investment that yields business results. Boston, MA: MDA Consulting Group.

5 Hall, D. T., Otazo, K. L. in Hollenbeck, G. P. (1999). Behind closed doors: What really happens in executive coaching. Organizational Dynamics, 27(3), 39–53.

6 Hawkins, P. (2012). Creating a coaching culture. Maidenhead: Open University Press.

7 Hunt, J. M. in Weintraub, J. R. (2006). The coaching organization: A strategy for developing leaders. Thousand Oaks, CA: Sage.

8 Mukherjee, S. (2012). Does coaching transform coaches? A case study of internal coaching. Notranjational Journal of Evidence Based Coaching & Mentoring, 10(2), 76–87.

9 Mann, C. (ur.) (2013). Ridler report 2013: Trends in use of executive coaching. London: Ridler & Co.

10 Senge, P. M. (1991). The fifth discipline, the art and practice of the learning organization. Performance & Instruction, 30(5), 37.

11 St John-Brooks, K. (2013). Notranjal coaching: The inside story. London: Karnac Books.

12 Yedreshteyn, S. (2008). A qualitative investigation of the implementation of an notranjal    executive coaching program in a global corporation, grounded in organizational psychology theory (doktorska disertacija). New Brunswick, NJ: Rutgers University.