Ob dejstvu, da je prostih delovnih mest več kot potencialnih ljudi za zaposlitev, je jasno, da sta se vloga zaposlitve in sam selekcijski postopek zelo spremenila. Še posebej v IT svetu.

Od tega, da je bil delodajalec tisti, ki je dobil par sto prijav na delovno mesto in je lahko izbiral najboljšega med najboljšimi, se zdaj pogosto soočamo s situacijo, da prijav preprosto ni in da smo lahko hvaležni, če imamo sploh možnost izbire (malenkost karikirano). Kljub situaciji na trgu pa se marsikatero podjetje situaciji ni prilagodilo in kader še vedno iščejo na enak način kot takrat, ko je bilo prijav v izobilju. V Optiwebu se od začetka delovanja trudimo, da bi bilo sodelovanje z nami drugačno. Pa naj si gre za zaposlenega, stranko ali potencialnega zaposlenega. Ne želimo zgolj, da je kandidat deležen selekcijskega postopka, temveč, da je to zanj izkušnja. Pozitivna izkušnja, ki ga, poleg vsega ostalega, prepriča v to, da smo pravi zanj. Zato smo tudi v selekcijskem procesu razvili kar nekaj dobrih praks, ki prinašajo dobre rezultate in zaradi katerih verjamemo, da iskanje in zaposlovanje ni tako trd oreh, kot bi sicer lahko bil.

Prepričanja, v katera verjamemo, ko gre za iskanje in selekcijo:

• Interna usklajenost je prvi pogoj do pravega zaposlenega: pogosto se zgodi, da interno nismo usklajeni, kaj sploh iščemo. Kakšno osebnost predstavlja naš idealni kandidat. Posledično lahko porabimo veliko časa za to, da na koncu oseba, ki jo najdemo, ne ustreza dejanski potrebi podjetja. Zato je naš 1. korak vedno, da se interno uskladimo (s pomočjo predpisanega dokumenta) kaj točno iščemo in da vsi govorimo isti jezik. Predvsem, da HR res prepozna potrebe podjetja in lahko odgovori s pravimi kandidati.
• Enakovreden odnos: delodajalec in iskalec zaposlitve sta v popolnoma enakovrednem odnosu. Kar pomeni, da oba sprašujeta, oba odgovarjata in na koncu morata oba sprejeti odločitev, da si v ta odnos želita.
• Manj je več: pri selekciji res pazimo, da ne delamo korakov, ki niso potrebni. Da tako kandidatov kot naših vodij in sodelavcev ne obremenjujemo več, kot je treba.
• Kulturno ujemanje: zelo pogosto se zgodi, da smo delodajalci pripravljeni sprejemati kompromise na področju kulturnega ujemanja na račun znanja kandidata. Če je nekdo resnično strokovnjak na določenem področju, včasih pogledamo skozi prste, če se nam pri določeni osebnostni lastnosti pojavi dvom. Izkušnje so nas pripeljale do tega, da to nikoli ni vredno. Na koncu bo nekdo, ki je timski človek, ki ima potencial za razvoj, podjetju doprinesel veliko več, kot nekdo, ki je strokovnjak, pa se v ekipo preprosto ne bo vključil.
• Iskanje ustreznih sodelavcev je naloga vseh ključnih deležnikov: izjemno pomembno se nam zdi, da iskanje novih sodelavcev ni zgolj naloga HRa. Seveda je HR tisti, ki postopek pelje in skrbi, da vse teče, kot mora. Vseeno pa nam je pomembno, da tako vodja kot sodelavci čutijo, da lahko pomembno doprinesejo s tem, ko pregledajo svojo mrežo in predlagajo ustrezne sodelavce ter potem tudi sodelujejo v selekcijskem postopku in izberejo sodelavca, ki bi se kar najbolje znašel v njihovi sredini.
• Vsak dan smo lahko še boljši: čeprav verjamemo, da nam trenutno selekcijski postopek prinaša dobre rezultate, pa to ne pomeni, da ne bi mogel biti še boljši. Zato ves čas stremimo k novim, boljšim praksam, ki lahko kandidatom ponudijo še boljšo izkušnjo.

Zgornje alineje so naše vodilo, ki pa so nas pripeljale do številnih dobrih praks. Katere so tiste, ki se nam res dobro obnesejo in smo nanje upravičeno ponosni?

Najbolj pomembna stvar je, da med selekcijskim postopkom uskladimo pričakovanja, da ima kandidat (ali pa, da je sposoben razviti), kar pričakujemo mi in da na drugi strani tudi mi ponujamo tisto, kar kandidat išče. In to v najširšem smislu - glede vsebine dela, načina dela, plače, drugih ugodnosti itn.

Selekcijski postopek s koraki, ki prinašajo dodano vrednost

Selekcijski postopek je lahko zelo zamuden, tako za kandidata kot tudi za delodajalca. Kar nekaj časa smo namenili temu, da smo selekcijski postopek izpilili in izluščili korake, ki res prinašajo dodano vrednost, tako za nas kot za kandidate. Selekcijski postopki se sicer nekoliko razlikujejo med delovnimi mesti, po večini pa velja:

• Poseben čas in fokus namenimo pregledu prijave, kjer poskusimo izluščiti glavne informacije, ki jih potrebujemo, da lahko ocenimo, ali je nekdo ustrezen za prvi krog ali ne. V primeru, da nam kakšna informacija manjka, po njej povprašamo kar po elektronski pošti. Na ta način se izognemo presojanju intervjuja, ki je običajno zelo površinske narave, kot pove že samo ime in ne prinaša dovolj velike dodane vrednosti.
• Selekcijski postopek ima samo dva koraka, tretji že predstavlja predstavitev ponudbe ustreznemu kandidatu.
• Že na prvem koraku se intervjuju poleg HRa pridruži CTO/digitalni strateg in cilj je, da si odgovorita na dve glavni vprašanji - ali je kandidat primeren za našo kulturo in ali ima ustrezno tehnično znanje.
• V primeru, da to drži, v naslednjem koraku kandidat spozna še bodočo vodjo in nekaj članov ekipe, ki ocenjujejo predvsem, ali se bo kandidat dobro ujel z ekipo.

Jasna pričakovanja na obeh straneh

Najbolj pomembna stvar je, da med selekcijskim postopkom uskladimo pričakovanja, da ima kandidat (ali pa, da je sposoben razviti), kar pričakujemo mi in da na drugi strani tudi mi ponujamo tisto, kar kandidat išče. In to v najširšem smislu - glede vsebine dela, načina dela, plače, drugih ugodnosti itn. In najbolj preprosta praksa, ki nas do tega pripelje, je, da jasno, transparentno in iskreno komuniciramo. Na kakšen način to dosežemo?

• Naš selekcijski postopek in njegovi koraki odražata vzdušje in izkušnjo, ki jo bo imel kandidat tudi ob zaposlitvi pri nas. Zato na pogovorih naš namen ni, da bi bilo kandidatom kakor koli neprijetno ali stresno, ampak si predvsem želimo, da jim je prijetno, da so sproščeni in da se lahko pokažejo v najboljši luči. Tako razgovori potekajo v neformalnem vzdušju, v naši kuhinji, že od začetka se s kandidati tikamo (če se seveda strinjajo), ob koncu pa v zahvalo prejmejo tudi darilce. Na ta način želimo približati naše okolje, ki je podporno in nudi našim zaposlenim čim boljše pogoje za rast in razvoj.
• Zadnji korak pri izbranem kandidatu je predstavitev ponudbe, ki zelo jasno predstavi, kaj kandidat dobi, vključno s fiktivno plačilno listo, da si kandidat sploh lahko predstavlja, kakšno plačo bi dejansko prejemal.
• Vprašalnik o izkušnji v selekcijskem postopku - vsakega, ki je v postopku izbora na delovno mesto prišel v drugi krog pogovorov, prosimo tudi za povratno informacijo o njegovi izkušnji. Tudi s pomočjo teh povratnih informacij smo že marsikatero stvar spremenili in prilagodili, glede na pričakovanja kandidatov.

Ob upoštevanju vsega navedenega smo lahko na koncu precej prepričani, da je kandidat, ki ga sprejemamo v svojo sredino, ustrezen za nas in da tudi mi lahko ponudimo ustrezno okolje zanj.

Glavni cilj selekcije je jasen - najti ustreznega sodelavca za odprto delovno mesto. Če pa lahko ob tem ustvarimo še okolje, kjer se vsi počutimo prijetno, pa je uspeh na koncu dvojen.

Več v kategoriji Kolumna

Prakse

Petra Ljubič

HR&M projekt: Kako smo v NUK prilagodili delo gluhi sodelavki

Družba

Uredništvo HR&M

Delavnica s konji: učitelji prilagodljivosti in inovativnosti v podjetjih

Prakse

Sabina Lokar

Kako Agilcon spodbuja dobro počutje zaposlenih

Prakse

Sabina Lokar

Kaskadiranje ciljev: Uvedba BSC v Iskraemecu

Več člankov iz te kategorije