Ko ljudje razmišljajo o idealnem delovnem okolju, si pogosto predstavljajo sliko podjetja, ki zaposlenim omogoča čudovite in prestižne ugodnosti ter posebnosti. Res je to značilno za podjetja z odličnimi delovnimi razmerami. Vendar moramo, ko govorimo o odličnem delovnem okolju, gledati tudi preko ugodnosti.

Po tridesetih letih raziskovanja so pri Great Workplace¹ razvili model, ki predstavlja globalni standard o kriterijih idealnega delovnega okolja. Model je zasnovan na podlagi raziskav, v kateri je sodelovalo več kot 12 milijonov zaposlenih iz več tisoč organizacij različnih velikosti, panog in struktur, iz več kot 90 držav. Kot ključno sestavino idealnega delovnega okolja navajajo zaupanje. Opisali so ga s pomočjo treh večjih značilnosti:

Kredibilnost: vodstvo doživljajo kot kredibilno, zaupljivo. Oceno postavijo na podlagi komunikacije, kompetenc in integritete vodstvenega kadra.
Spoštovanje: verjamejo in občutijo, da jih vodstvo spoštuje, podpira, je sodelovalno naravnano in jih vključujejo v procese sprejemanja odločitev.
Poštenost: verjamejo, da so vodstvene prakse in politike poštene, enakovredne in pravične do vseh zaposlenih v podjetju oziroma organizaciji.

Zaupanje na delovnem mestu je pomemben dejavnik, ki vpliva tako na delovanje zaposlenih, vodstva, kot celotne organizacije. Vendar nekateri menijo, da zaupanje lahko pripelje organizacijo tudi na majava tla in so zato zagovorniki večjega nadzora nad zaposlenimi. Vodje in managerji so zato pogosto postavljeni pred dilemo, »v kolikšni meri nadzorovati in v kolikšni zaupati«.

Marsikdo pozna Leninov citat: »Zaupanje je dobro, ampak kontrola je boljša«. Po mnenju Kleda Jensena, direktorja MarketWatch Center for Negotiontion, svetovalca, predavatelja in nekdanjega predsednika Centra za pogajanje na poslovni šoli Kopenhagen⁴, bi se marsikateri sodobni vodja s tem strinjal. Nekateri namreč vidijo posebno vrednost v izpolnjevanju obrazcev, tabel in pisanju natančnih poročil, ki so izpiljeni do podrobnosti, ter omogočajo strog nadzor. Nadzor je lahko usmerjen na zaposlene, stranke in kupce ali pa na poslovne procese ter rezultate⁴. So to res dobre prakse ali z njimi že škodujemo produktivnosti, dobičku in celo socialnemu razvoju ter napredku tako organizacije kot družbe?

Več v kategoriji HRM

Družba

Uredništvo HR&M

Umetna inteligenca v kadrovski praksi: Pridobite znanja za takojšnjo uporabo v HR

Pravo in davki

Uredništvo HR&M

Zaposlovanje tujcev v Sloveniji: Praktični napotki za učinkovito in zakonito ravnanje

Družba

Uredništvo HR&M

Raziskava: Medgeneracijske prakse v slovenskih organizacijah – kako uspešni smo?

Družba

Uredništvo HR&M

Vabljeni na HR&M zajtrk v Woop: Mladi v različnih delovnih vlogah – izzivi in priložnosti

Več člankov iz te kategorije