Zaupanje, demokracija in nadzor
Čas branja 3 minPred kratkim sem bila na kosilu s poslovnim partnerjem. Njihovo podjetje, lastnikov je več, skupaj so že od študentskih let, raste, se razvija, se združuje z drugimi podjetji, zaposlujejo vedno nove sodelavce, širijo se tudi v drugih državah. Fluktuacija je minimalna. Vse skupaj približno sto zaposlenih. Ni malo, ni ogromno. Gre za finančno branžo, kar v osnovi pomeni relativno konservativno okolje. Tema našega sodelovanja je popolnoma drugo področje, torej nič v povezavi z razvojem ljudi pri delu. A me je vseeno zanimalo, kako jim uspeva v tem delu, saj v taki fazi rasti, prevzemov, združevanj, to zahteva kar nekaj subtilnosti in precej pozornosti do zaposlenih. Vsakič, ko sem pri njih na sestankih, se namreč počutim tako sproščeno, da bi lahko verjetno mirne volje dala tudi noge na mizo in se malo odpočila, pa ne bi bilo nič čudnega. Dogovori so vedno uresničeni, pri čemer si odprto povemo, kaj kdo pričakuje in lahko naredi, lahko si zaupamo itd. Pri tem, da podjetje nima najetih ali zaposlenih posebnih HR-strokovnjakov, ki bi planirali razvoj slehernega posameznika do potankosti, pošiljali vodstvo na coaching, snovali teambuildinge, kalkulirali plačne razmere in presojali, ali je zaposleni zgolj strošek ali tudi prihodek.
»Pri nas ni neke hierarhije, nihče ni bolj pomemben, niso pomembni nazivi, ni nekih skrivnosti, vikanja, smo sproščeni, odprti, nimamo kaj skrivati. Tako se sproti pogovorimo, če komu kaj ni všeč. Vsak je za svoje odgovoren, vsi si pomagamo, ko je treba. Rezultati pa se potem tako ali tako vidijo.« Odgovor, ki sem ga že slišala kdaj prej, a v praksi redko doživela. Deklarirati nekaj takega je v Sloveniji pogosta praksa, to udejanjiti pa ne. Razsvetljenih vizionarjev je veliko, »borcev« pa ne.
Demokracija v družbi prinaša demokracijo tudi v delovno okolje, a se slednje v praksi razvija precej počasneje. Gre vendarle za mikrookolje, ki je veliko bolj občutljivo. Prehod iz vodenja in upravljanja z delegiranjem in nadzorovanjem v sodelovanje in opolnomočenje zato zahteva precej iskanja novega ravnotežja in učenja.
Čeprav počasi osvajamo ta nova pravila vodenja in razvoja, se prvi rezultati vendarle že vidijo. Delo od doma ali od koderkoli marsikje ni več posebnost, prav tako je vedno več horizontalnih hierarhičnih struktur namesto vertikalnih, sodelovanja namesto delegiranja, transparentnosti in zaupanja. To so novi načini, ki se odmikajo od klasične ureditve upravljanja in vodenja podjetij. Ki prinašajo rezultate, a tudi nekaj rizika. A premalo in vsekakor ne povsod, kjer bi bilo to najbolj potrebno. Dokler objavljamo članke, v katerih tovrstne primere zaradi maloštevilnosti še vedno lahko naštevamo poimensko ter jih občudujemo, kot da so eksotične živali v živalskem vrtcu, govorimo še vedno bolj o izjemah kot o pravilih, ki se pojavljajo predvsem v sodobnih, novejših, »mislečih« podjetjih in organizacijah, ki zahtevajo veliko inovativnosti in ustvarjalnosti. Zaradi globalne konkurence vedno več. Omejiti ustvarjalni um, od katerega pričakujemo neprestane nove rešitve in inventivnost, ga postaviti pod nadzorno kamero in mu štempljati vsak odmor, ki si ga vzame, pomeni za podjetje na dolgi rok odmiranje vsega vitalnega. Kaj potrebujemo za kaj takega v osnovi? Zaupanje kot eno temeljnih vrednot.
Zato smo se v tej številki dotaknili neposredno povezanih in izjemno aktualnih tem: kako lahko vodimo tako, da spodbujamo soustvarjanje, zaupanje in sodelovanje? In zakaj sploh tako voditi? Kdaj in kako ustvariti okolje, v katerem si zaupamo? Zakaj takšna potreba po kontroli? Kdaj je kontrola potrebna in v kakšni obliki? Ali je lažje zaupati ali nadzorovati?
In na drugi strani – kako nadzoru na delovnem mestu in kontroli zaposlenih sledi pravna praksa in kaj prinaša v prihodnje? Čeprav govorimo o demokraciji, svobodi, odprtosti in zaupanju, se slednje hitro poruši, ko nekdo v ozadju zbira in kalkulira podatke o vas ter vas po tiho spremlja na vsakem koraku. Tudi tam, kamor gre še cesar peš.
Saša Mrak
odgovorna urednica
