HRM

Zdravo jedro in »sveža kri«: osnovi iskanja top performerjev

Čas branja 9 min

Trenutne razmere na trgu dela, ko se brezposelnost bliža ničelni stopnji in ko se soočamo s hitrim staranjem prebivalstva, vodijo v zaostrovanje »bitke za talente«. Vprašanje »Razviti ALI kupiti top performerje?« je zato stvar preteklosti – iskanje in selekcija top performerjev mora vzporedno potekati na obeh ključnih trgih delovne sile: na internem, med trenutno zaposlenimi, in na eksternem, med potencialnimi zaposlenimi.

Top performerji so namreč pogosto že v podjetju, a niso prepoznani oziroma delujejo na področjih, kjer ne morejo razvijati svojih kompetenc in uresničevati svojih potencialov. Za privabljanje novih top performerjev pa moramo postopek iskanja, selekcije in zaposlovanja spraviti na vrhunsko raven in jim omogočiti odlično predzaposlitveno izkušnjo.

Kdo je top performer?

Razumevanje top performerja kot nekoga, ki bo podjetju prinesel ogromen dobiček, je v praksi še vedno razširjeno, a veliko preozko. Velik del tega, ali se bo posameznik v podjetju izkazal za top performerja, je namreč odvisen od njegove skladnosti z organizacijsko kulturo. Dodana vrednost top performerjev se ne meri le s finančnimi kazalniki oziroma s hitrostjo in korektnostjo opravljenega dela, temveč predvsem z doprinosom k razvoju podjetja in njegove kulture. Definicija »idealnega top performerja« je zaradi razlik v vrednotah in kulturi specifična za vsako podjetje. Kljub temu pa so za vsakega zaposlenega, ki bo prevzel vodstveno vlogo, (vedno bolj) pomembne tako imenovane »kompetence prihodnosti«:

Raziskave ameriškega združenja NACE (National Association of Colleges and Employers)4, ki jim po izkušnjah iz prakse lahko pritrdimo tudi v Evropi, kažejo, da si top performerji želijo veliko izzivov pri delu, možnost sprememb delovnih nalog, priložnosti za rast (skupaj s podjetjem), nagrajevalni sistem osnovan na uspešnosti in neodvisnost pri delu.

Kako vemo, kdaj iskati top performerje znotraj in kdaj zunaj podjetja?

Top performerje znotraj ali zunaj podjetja prepoznamo na podlagi poslovne strategije. Ta je osnova za oceno o tem, ali kapacitete trenutno zaposlenih zadostujejo doseganju poslovnih ciljev v zastavljenem časovnem obdobju. Upoštevati je potrebno, da del kapacitet zaposlenih, ki jih podjetje prepozna kot potencialne top performerje, vzame tudi čas, namenjen njihovemu razvoju. Če za uresničevanje strategije obstoječe kapacitete niso dovolj, moramo okrepitve iskati na zunanjem trgu delovne sile. Pomanjkanje kapacitet pa ni edini razlog za zaposlitev novega sodelavca – iskanje top performerjev zunaj podjetja je koristno tudi zaradi svežih pogledov in nepristranskih zunanjih mnenj, ki jih prinesejo novi zaposleni in ki so nujni za spodbujanje inovacij, sprememb in s tem večje konkurenčnosti na trgu.

Iskanje in selekcija top performerjev znotraj podjetja

Primeri, ko se strokovno vrhunsko izobražen zaposleni ni znašel v vodstveni vlogi, so realnost večine podjetij. Najbolj sposobni zaposleni, pri katerih prepoznavamo največji potencial, velikokrat postanejo specializirani za ozko strokovno področje in si bodisi ne želijo premika iz strokovne v vodstveno kariero bodisi se predobro počutijo v vlogi visoko cenjenega strokovnjaka, da bi želeli napredovanja. Ključno zavedanje pri iskanju in razvoju top performerjev znotraj podjetja je zato dvojna narava kariere: strokovna in vodstvena. Top performerje potrebujemo na obeh področjih, tako na strokovnem kot na vodstvenem, vendar uspešnost na enem ne pomeni nujno uspešnosti na drugem6.

Izkušnje iz prakse nas učijo, da je najpogostejši vzrok odhoda top performerjev pomanjkanje izzivov zanje po izhodu iz programa razvoja. Opažamo, da top performerji velikokrat aktivno pristopijo do vodij in odkrito govorijo o svojih občutkih stagnacije, a kljub temu (pre)pogosto ni posluha.


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije