HRM

Zvezde ali ozvezdja?

Čas branja 12 min

Članek naslavlja dva široko uveljavljena mita o talentih, ki so jih raziskave v zadnjih dveh desetletjih odločno zavrnile. Prvič, ljudje niso talenti, ampak imajo talente. Drugič, zvezde niso zvezde, ampak so dejansko ozvezdja. Uspešnost najboljših posameznikov je izjemno pogojena z ljudmi in organizacijskim kontekstom, ki jih obdajajo. V razmislek ponujava več praktičnih predlogov za krepitev vključujočega modela razvoja talentov kar najširšega kroga članov organizacije.

Za eno izmed glavnih dilem managementa talentov in ravnanja z ljudmi pri delu na splošno velja vprašanje kupovati ali razvijati talente. O tem sta se že leta 2000 spraševala profesorja s Stanfordske univerze Charles O’Reilley in Jeffrey Pfeffer1. V takrat še provokativnem delu sta proučila osem podjetij, ki so konsistentno dosegala veliko boljše rezultate od svoje konkurence. Njune ugotovitve in priporočila so jasna – uspelo jim je zaradi sposobnosti angažirati intelektualne in čustvene vire večine svojih zaposlenih. Obenem zavračata idejo nakupa zvezd in t. i. vojne za talente2 kot najboljše poti do izjemnih rezultatov poslovanja.

Seveda organizacije potrebujejo izjemne ljudi in se morajo posvečati njihovemu privabljanju, izboru in zadrževanju. Vendar pa organizacije še bolj potrebujejo kulturo in sisteme, ki tem uspešnim posameznikov omogočajo uporabljati svoje talente. Najpomembnejša od vsega pa je ugotovitev, da se skrita vrednost organizacij nahaja v neizkoriščenem potencialu kompetenc širokega kroga članov organizacije. Vzorec, ki se ponavlja preko vseh osem proučevanih organizacij. je ta, da imajo vse zelo močno organizacijsko kulturo z izrazitimi vrednotami, ki jih člani organizacije tudi dejansko živijo. Drugi vzorec je, da so vrednote usklajene in konsistentne z organizacijskimi praksami osredotočenimi na ljudi. Skrivnost resnično vrhunskih organizacij je v tem, da znajo dosegati izjemne rezultate s čisto navadnimi ljudmi.

Tudi poznejša meta-analiza3 empirične povezanosti med praksami ravnanja z ljudmi pri delu in uspešnosti poslovanja podjetij pritrjuje njunim ugotovitvam. Combs in kolegi na osnovi zbranih 92 študij na vzorcu skoraj 20.000 organizacij najprej ugotavljajo, da je učinek usklajenih sistemov praks ravnanja z ljudmi pri delu na uspešnost poslovanja dvakrat močnejši od učinka posameznih praks. Gre torej za dokaz, da interno konsistentni HR-sistemi funkcionirajo boljše od posameznih praks (kot je recimo rekrutiranje oziroma nakup »zvezd«). Ugotavljajo tudi, da je pomemben kontekst (učinki so zanimivo v proizvodnih podjetjih dvakrat večji kot v storitvenih). Predvsem pa ugotavljajo, da vse prakse ravnanja z ljudmi pri delu niso enako pomembne z vidika uspešnosti poslovanja. Tako recimo ocenjevanje uspešnosti pri delu sploh nima statistično značilnega učinka na uspešnost poslovanja, medtem ko imata usposabljanje in razvoj zaposlenih enega najmočnejših. Še 20.000 argumentov torej za sistematičen razvoj talentov vseh zaposlenih.

Že nekaj časa torej vemo, da je kupovati ali razvijati precej bolj navidezna kot pa dejanska dilema. Še toliko bolj to velja v sedanji situaciji, ko se slovensko gospodarstvo pobira in raste, ko se prebivalstvo stara in ko se potrebne kompetence zaradi digitalne transformacije hitro spreminjajo, ljudi s primernimi kompetencami pa vedno bolj primanjkuje. Zato bi najprej želela zavrniti dva v praksi široko uveljavljena mita o talentih. Nato želiva podati nabor praktičnih ukrepov, ki združujejo dobre prakse in dobro znanost, in upava naslavljajo ključne izzive razvoja talentov sodobnih organizacij.

Talent ni nekaj, kar si, ampak nekaj, kar imaš


Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije