Med prejemniki priznanja HR&M projekt leta 2025 se je v kategoriji malih in srednje velikih podjetij izkazal e-Študentski servis s projektom Sistem inovativnosti – desetletnim primerom, kako lahko strukturiran pristop k idejam spremeni organizacijsko kulturo.

Njihov sistem inovativnosti ni le zbirka predlogov, temveč živ organizem, v katerem sodelujejo zaposleni, dijaki, študenti, delodajalci in drugi partnerji. V desetih letih so zbrali več kot 10.000 idej in jih uresničili več kot 3.000 – povprečno več kot eno idejo na dan. Vsaka od njih, ne glede na velikost, prispeva k boljšim procesom, prijaznejši uporabniški izkušnji in večji zavzetosti zaposlenih.

To, kar se je začelo kot odziv na rast števila predlogov za izboljšave, se je razvilo v celovit model vodenja sprememb, ki temelji na zaupanju, sodelovanju in Kaizen filozofiji stalnih izboljšav. V e-Študentskem servisu danes inovativnost ni le proces – postala je del njihove identitete in gonilo trajnostne rasti.

O tem, kako so v podjetju ustvarili okolje, kjer vsak glas šteje, ideje pa postanejo vsakdanja praksa, smo se pogovarjali z Franjo Močnik Drobne, vodjo projekta Sistem inovativnosti.

Kaj vam pomeni, da je vaš Sistem inovativnosti prepoznan kot HR&M projekt leta?

Ponosni smo na prejeto priznanje za HR&M projekt 2025. To je priznanje vsakega, ki sodeluje v Sistemu inovativnosti e-Študentskega Servisa. Ta že 10 let omogoča, da je naša storitev kakovostna, hitra in prijazna. Priznanje potrjuje, da vlaganje v ljudi prinaša najbolj trajne rezultate. Sistem inovativnosti je več kot le poslovno orodje, je program za razvoj zaposlenih – krepi njihovo samozavest, občutek vpliva, spodbuja kreativnost in povezuje ekipo. Zaposleni čutijo, da njihovo mnenje šteje, kar povečuje zadovoljstvo, pripadnost, zavzetost in dobro počutje v organizaciji.

Kako bi preprosto razložili, kaj je Sistem inovativnosti?

Gre za edinstven in dolgoročno vzdržen model vključevanja zaposlenih, študentov, dijakov in delodajalcev ter drugih partnerjev v izboljšave. Ideje se zbirajo, vrednotijo in hitro uresničujejo, kar je v desetih letih prineslo več kot 3.000 izboljšav. To v povprečju pomeni od 1 do 1,5 uresničene ideje na dan. Rezultati so povečana učinkovitost procesov, zmanjšanje napake ter okrepljeno zadovoljstvo zaposlenih in uporabnikov. Visoka vključenost in podpora vodstva zagotavljata trajno inovativnost, strokovnost in konkurenčno prednost podjetja.

Leta 2015 ste se ga lotili kot prvi v panogi. Kateri izziv je bil tisti sprožilni trenutek, ko ste rekli: zdaj potrebujemo nekaj več?

Glavno vodilo e-Študentskega Servisa je bila vedno kakovost storitve. Kultura v podjetju se je gradila na odprtosti do sprememb in vsakodnevno uvajanje le-teh. Do leta 2015 smo se sodelavci med seboj hitro sporazumeli, kdo in kdaj katero izboljšavo vzame pod svoje okrilje in poskrbi za izvedbo. Ta praksa je delovala dobro, dokler se ni predlogov s strani zaposlenih nabralo preveč. To je zahtevalo sistematično ureditev procesa izboljšav. Takrat smo  uvedli Sistem inovativnosti e-Študentskega Servisa, delovno mesto »idea managerja« in oblikovali oddelek R&R.

V desetih letih ste zbrali 10.000 idej in jih več kot 3.000 tudi uresničili. Katera ideja se vam zdi najbolj presenetljiva ali vplivna – in zakaj?

Sistem deluje po konceptu Kaizen, ki skozi kumulativo številnih majhnih stalnih izboljšav omogoča velik učinek na vse vidike delovanja podjetja. Torej, vsak notranji proces v podjetju ter vse procese, v katere so vključene naše stranke, se vzdržuje in izboljšuje skozi majhne izboljšave. Zato ne iščemo najboljših, največjih idej, ampak skozi majhne izboljšave gradimo boljše pogoje dela, učinkovite procese, pametnejša orodja in boljšo izkušnjo uporabnikov.

Kako sistem vpliva na zaposlene? Se kdaj zgodi, da kdo predlaga nekaj povsem majhnega, pa prav to najbolj izboljša vsakdan?

Sistem inovativnosti ni le proces, temveč način razmišljanja; zaposleni soustvarjamo razvoj in napredek. Preko zbiranja in hitre izvedbe idej spodbuja inovativnost, krepi motivacijo in vključuje.

Seveda, včasih se majhna izboljšava izkaže za izreden doprinos, bodisi pri internih procesih ali pri uporabniški izkušnji.

Vaš projekt vključuje tudi dijake, študente in delodajalce. Kako ste uspeli ustvariti prostor, kjer si tako različni deležniki upajo predlagati spremembe?

Največji vir idej so zaposleni. Torej gre večinoma za notranje ideje. Manjši, a nič manj pomemben, je zunanji vir idej. Sem štejemo predloge dijakov, študentov, delodajalcev in ostalih deležnikov. Gre za zaupanje, ki ga gradimo postopoma. Vsaka ideja, predlog, sporočena napaka, se obravnava. Predlagatelja se velikokrat vključi v proces iskanja najboljše rešitve za podan predlog. Vedno se na koncu predlagatelju pošlje odgovor z razlago, zakaj bomo šli v izvedbo ali zakaj ne. Obravnava idej je enaka ne glede na vir idej. Na tak način se ohranja zaupanje v sistem in vsak predlagatelj, ne glede na to ali se predlagana sprememba izvede ali ne, je vključen na opisan način. 

Koliko časa in energije pa tak sistem zahteva od vodstva? Kako sami kot vodje ostajate zgled v kulturi inovativnosti?

Delovni čas idea managerja je v celoti namenjen sistemu inovativnosti. Ostali sodelavci sistemu namenijo del svojega časa. Vztrajnost je izjemno pomembna. In zavedanje, da je sistem živ, da je odvisen od ljudi, ki sodelujejo v njem na prostovoljni bazi. 

Kot idea manager opravljam predvsem funkcijo povezovanja vseh deležnikov skozi njihove ideje. Delujem kot motivator, idejam na široko odpiram vrata. Sem most med predlagatelji in njihovo idejo, da se ta predstavi, po potrebi nadgradi in na koncu izvede ter implementira v proces dela. Seveda vse poteka v ekipi R&R, s katero gradimo zaupanja vreden sistem, preko katerega se poveča vključenost posameznika v razvoj in rast podjetja. 

Za uspešno delo potrebujemo znanja z mnogih področij, procesov itd., ki se odvijajo v podjetju, hkrati pa dovolj senzibilnosti, da poznamo vsakega zaposlenega do te mere, da prepoznamo njihove želje, odzive, da vemo, kaj jih spodbuja in kaj ne. S svojim zgledom, odnosom in sposobnostjo vključevanja oblikujemo kulturo, v kateri posamezniki lahko rastejo.

V prijavi ste omenili, da inovativnost ni samo proces, ampak je postala del identitete podjetja. Kako to čutite v vsakodnevni kulturi dela?

Ustvarili smo varno okolje, kjer je ideja vedno dobrodošla. Torej v vsakem trenutku lahko kdorkoli zapiše ali pove svoj predlog. To je čutiti v sproščenosti pri podajanju predlogov, mnenj … Ker se vsako zadevo preuči, brez predsodkov.

V desetih letih ste ustvarili model, ki je prenosljiv tudi drugam. Kaj bi svetovali organizacijam, ki se šele podajajo na pot sistematične inovativnosti?

Pomembno je, da se vsakemu članu ekipe R&R zagotoviti čas, ki ga lahko nameni sistemu inovativnosti. In ustvariti okolje, v katerem se vsak zaposleni ali pa zunanji deležnik počuti dovolj varno, da predlaga katerokoli zadevo. Vsaka organizacija mora ustvariti sebi lasten sistem, ki je prilagojen njihovemu delovanju. 

Če bi morali izbrati en stavek, ki povzame vašo izkušnjo: kaj je ključni recept za uspeh takšnega sistema?

Ključna sta vztrajnost ter spoštovanje vsakega posameznika, ki je pripravljen deliti svojo idejo. To ni samoumevno. Tehnologija, procesi in strategije so pomembni, vendar pravo razliko ustvarijo motivirani, zavzeti in vključeni zaposleni. Sistem inovativnosti e-Študentskega Servisa to potrjuje v praksi, saj spodbuja ideje zaposlenih in jih spreminja v konkretne izboljšave. 

Več v kategoriji Intervju

Prakse

Petra Hercog

Interno komuniciranje: #lifeatMOL TV – zgodba, ki jo zaposleni dejansko spremljajo

Intervju

Sabina Lokar

Gregor Makuc, Lek: Vodenje kot nenehen dialog, ne le kot monolog z vrha

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

Premiki, ki štejejo: kjer HR postane odločilen dejavnik poslovne uspešnosti

Družba

Tina Cipot

Kako komunicirati težke odločitve (in pri tem ne izgubiti zaupanja)

Več člankov iz te kategorije