Kolumna

Ko vodja želi popraviti nekoga drugega

Čas branja 9 min

Petindvajset let vodenja me je naučilo nekaj neprijetnega: ekipa pogosto pokaže vodji prav tisto, česar sam pri sebi ne vidi. Njegovi vzorci ne ostanejo le njegovi. Sistem se nanje odzove, ljudje se jim prilagodijo in nerazrešeni vzorci vodje lahko postanejo del kulture, ki jo živi cela ekipa.

Izvedeli boste:
Zakaj vedenje ekipe deluje kot neposredno ogledalo neozaveščenih vzorcev vodje.
Kako mora vodja najprej sam stopiti na svoje mesto, da lahko zaposleni varno prevzamejo svojo samostojnost.
Zakaj ni mogoče preoblikovati ekipe, če vodja zahteva imuniteto pred lastno preobrazbo.


Ko me vodja pokliče, ker želi spremeniti nekaj v ekipi, me najprej ne zanima ekipa. Zanima me vodja. Ne zato, ker je kriv za vse, ampak zato, ker ima njegovo mesto v sistemu posebno težo. Njegovi odzivi, meje, način prevzemanja odgovornosti in način, kako uporablja svojo moč, vsak dan soustvarjajo pogoje, v katerih ekipa deluje.
Zato me ob stavku »v ekipi imamo problem« vedno zanima še nekaj: kaj se dogaja okoli problema? Kaj ga omogoča, kaj ga vzdržuje in na kaj ljudje s svojim vedenjem pravzaprav odgovarjajo?

Ko problem ni tam, kjer ga vidimo

Sistemski pogled ekipe ne obravnava kot skupine posameznikov, ki jih lahko razumemo vsakega posebej. Sistem je vedno več kot vsota svojih članov. V njem so odnosi, zgodovina, hierarhija, pripadnosti, neizrečena pričakovanja, pretekle izkušnje in nenapisana pravila. Velikega dela tega ne vidimo neposredno, vendar vpliva na vedenje ljudi. Zato posameznikovega vedenja ne moremo zares razumeti, če ga povsem ločimo od sistema, katerega del je.

Če ljudje molčijo, me zanima, čemu molk služi. Če ne prevzemajo odgovornosti, pogledam, kaj se zgodi, ko jo nekdo prevzame. Če vsi čakajo na vodjo, pasivnost morda ni samo pomanjkanje pobude. Lahko je zelo logičen odgovor na to, kako se je sistem skozi čas naučil delovati. Kar je na ravni posameznika videti kot problematično vedenje, je lahko na ravni sistema povsem smiselna prilagoditev.

Kar je na ravni posameznika videti kot problematično vedenje, je lahko na ravni sistema povsem smiselna prilagoditev. Vodja pri tem ni zunanji opazovalec, ampak del istega sistema.

In vodja pri tem ni zunanji opazovalec. Je del istega sistema. Sistem vpliva nanj, on pa zaradi svojega mesta, odgovornosti in moči posebej močno vpliva nazaj na sistem.

Ko mi je ekipa pokazala moj lastni vzorec

To sem skozi leta zelo jasno spoznala tudi na lastni koži. V enem od podjetij sem se prvič znašla v okolju, kjer je bilo veliko prostora in zelo malo vnaprej določenih meja. Nihče mi ni natančno določal, kaj moram kot vodja narediti in kje se konča moja odgovornost. Sama sem morala prepoznati, kaj je potrebno, si postavljati prioritete, ustvarjati strukturo in orati ledino.

Na začetku mi je bilo težko. Prihajala sem iz sistemov, kjer je bil vedno nekdo nad menoj, ki je postavljal okvir. Kar sem pozneje začela doživljati kot svobodo, sem sprva doživljala kot negotovost.

Hitro sem začela graditi svojo ekipo in zaposlovati izkušene strokovnjake in vodje za področja, na katerih sama nisem bila strokovnjakinja. Želela sem, da sami prepoznajo, kaj njihovo področje potrebuje, prevzamejo odgovornost in ga razvijajo. Nisem jim želela dajati seznamov nalog, ker sem verjela, da strokovnjak na svojem področju bolje od mene ve, kaj je treba narediti.

Potem se mi je lastni vzorec vrnil skozi njih. Tudi oni so prihajali iz sistemov, kjer je bil nad njimi nekdo iz njihove stroke, ki je postavljal smer, dajal naloge, preverjal izvedbo in določal okvir. Jaz sem jim ponujala prostor, oni pa so v njem sprva iskali navodila. Pričakovala sem pobudo, oni so bili previdni. Spraševali so me, kaj naj naredijo, meni pa ni bilo jasno, zakaj me to sploh sprašujejo. Saj so vendar strokovnjaki.

Včasih od ljudi pričakujemo, da bodo s svojim premikom stabilizirali tudi nas. Sistem pa pogosto potrebuje ravno obratno: vodja mora najprej zares stopiti na svoje mesto, da lahko drugi varno zavzamejo svoja.

Danes vidim ironijo tega precej bolj jasno. Od njih sem pričakovala, da bodo brez večjih težav naredili prav tisti preskok, s katerim sem se sama še vedno ukvarjala. Sama še nisem povsem vedela, koliko prostora naj kot vodja vzamem, kje postaviti mejo in kako voditi ljudi, ki o svojem področju vedo veliko več kot jaz. In iskreno, del mene je upal, da mi bodo prav oni pri tem pomagali. Če bodo dovolj samostojni, dovolj močni in bodo zares prevzeli svoja področja, bo morda tudi meni lažje vedeti, kaj je moje.

Ni šlo tako preprosto.

Najprej sem morala sama bolj jasno prevzeti svojo vodstveno odgovornost. Jasneje sem postavila smer in okvir, določila, katere odločitve pripadajo meni, ter nehala pričakovati, da bodo strokovnjaki s svojo samostojnostjo zapolnili tudi prostor, ki sem ga morala držati jaz. Šele znotraj tega sem jim lahko zares pustila njihovo strokovno odgovornost.
Ko se je to spremenilo pri meni, so tudi oni veliko hitreje postali bolj samostojni in samozavestni pri svojih odločitvah.

To je bila zame ena najbolj neposrednih lekcij sistemskega vodenja: včasih od ljudi pričakujemo, da bodo s svojim premikom stabilizirali tudi nas. Sistem pa pogosto potrebuje ravno obratno. Vodja mora najprej zares stopiti na svoje mesto, da lahko tudi drugi varno zavzamejo svoja.

Ko vodjev vzorec postane odziv ekipe

Vodja v sistem ne vstopa samo s svojo funkcijo. Vstopa kot cel človek, s svojim odnosom do avtoritete, konflikta, nadzora, odgovornosti, napake, moči in pripadnosti. S seboj prinese tudi načine, s katerimi se je skozi življenje naučil zagotavljati si varnost, uspeh ali sprejetost. Nekateri od teh načinov so mu pomagali priti do vodstvene pozicije. Težava nastane, ko začnejo nezavedno določati tudi prostor, v katerem morajo delovati drugi.

Vodja, ki se je naučil, da mora vse držati skupaj, bo težko spuščal kontrolo. Ekipa se bo temu prilagodila in začela več odločitev vračati njemu. Vodja, ki težko prenese konflikt, bo napetost hitro umirjal. Ljudje se lahko naučijo, da se o neprijetnih stvareh pred njim ne govori, zato konflikt ne izgine, ampak se preseli na hodnike. Vodja, ki potrebuje, da ga potrebujejo, bo hitro priskočil na pomoč in reševal. Ekipa se lahko nauči, da odgovornosti ni treba nositi do konca, ker jo bo nekdo prej ali slej prevzel.

Potem se zgodi nekaj zanimivega. Vodja začne pri ljudeh opažati prav vedenje, ki ga moti. Zakaj ničesar ne odločijo sami? Zakaj meni prinesejo vsak problem? Zakaj mi nihče odkrito ne pove, kaj misli?

In prav tukaj je sistemski pogled drugačen. Ne ustavi se pri vprašanju, kaj je narobe z ljudmi. Vpraša tudi: na kaj s svojim vedenjem odgovarjajo? Kaj se v tem sistemu izplača? Kaj je varno? Česa se je bolje izogniti? Kaj ljudje vedo iz izkušenj, čeprav tega nihče ni nikoli zapisal?

Vodjev notranji vzorec tako ne preide neposredno v kulturo. Vmes se zgodi nekaj pomembnega: sistem se nanj odzove. Ljudje se prilagodijo. Vodja se nato odzove na njihovo prilagoditev, oni pa se znova odzovejo nanj in s ponavljanjem nastane zanka.
Ko ta zanka dovolj dolgo živi, nihče več ne razmišlja, kako se je začela. Tako pač delamo. In takrat smo že zelo blizu temu, kar imenujemo kultura. Kultura ni tisto, kar piše na steni. Kultura je tisto, kar ljudje vedo, ne da bi jim bilo treba povedati.

Ko vodja želi popraviti nekoga drugega

Lansko leto sem se srečala z vodjo, ki je želel, da pomagam pri zelo konkretni težavi v timu. V središču njegove pozornosti je bila ena oseba. Pričakoval je, da bom nekaj naredila z njo in da bo problem rešen.

Ko sem na odnos med njima pogledala sistemsko, se je pokazalo vprašanje reda. Oseba, v kateri je videl problem, je bila v sistemu pred njim. Vodja ji tega mesta ni zares priznaval. To ne pomeni, da bi morala imeti več formalne moči ali odločati namesto njega. Pomeni pa, da je v sistem vstopila prej in nosi pomemben del zgodovine sistema.

Sistemskega dela ni mogoče naročiti samo za druge. Vodja ne more naročiti spremembe sistema in hkrati zahtevati imunitete pred lastno spremembo.

V sistemih ima čas prihoda težo, ker tisti, ki so v njih dlje, nosijo več njihove zgodovine, odnosov in neformalnega znanja. Novi vodja ima formalno odgovornost za vodenje, vendar mu ni treba zmanjševati pomena tistih, ki so bili pred njim, da bi lahko zavzel svoje mesto. Ko tega reda ne priznamo, napetost ne izgine. V sistemu se lahko pokaže kot odpor, konflikt, nezaupanje ali boj za vpliv.

Ko sem vprašanje obrnila tudi proti vodji in odprla možnost, da bo morala sprememba zajeti tudi njega, se je pojavil odpor. On že ni problem. Problem je jasno videl pri drugi osebi.

Tam se je najino sodelovanje končalo.

Ne zato, ker bi moral sprejeti mojo interpretacijo. Tudi jaz se lahko motim. Sistemsko delo ni razglasitev resnice o tem, kdo ima prav. Potrebuje pa pripravljenost pogledati tudi sebe. Takrat sem še jasneje razumela: sistemskega dela ni mogoče naročiti samo za druge. Vodja ne more naročiti spremembe sistema in hkrati zahtevati imunitete pred lastno spremembo.

Sprememba se začne pri vodji

Ko vodja želi bolj samostojno, odgovorno, odprto ali povezano ekipo, ne začnem z vprašanjem, kako bomo spremenili ekipo. Začnem z njegovimi odzivi.
Kaj se v njem zgodi, ko nekdo naredi napako? Kaj ga pripravi do tega, da poseže? Kaj ga ogroža, če ne poseže? Kaj se zgodi, ko mu nekdo nasprotuje? Zakaj mora takrat odgovoriti? Zakaj mora poiskati rešitev namesto drugih?

Ko vodja dobi odgovore na ta vprašanja, lahko začne delati drugače. Ne gre samo za to, da razume vzorec, ampak tudi za to, da vadi drugačen odziv. Če vedno rešuje, lahko problem vrne tja, kamor pripada. Če vedno odgovori, lahko vpraša. Če vedno nadzoruje, lahko določi jasen okvir in nato ostane zunaj.

Za sistem to ni majhna sprememba.

Vodja s svojim drugačnim odzivom spremeni pogoje, v katerih ljudje delujejo. Ekipa najprej preveri, ali sprememba res drži. Ali je res dovoljeno odločiti sam? Ali lahko res povedo, da se ne strinjajo? Ali bo vodja res pustil, da napako popravijo sami? Če nova izkušnja postane dovolj konsistentna, se začne spreminjati tudi vedenje ljudi.
Včasih je nato potrebno delo tudi na ravni tima. Včasih tudi ne gre za vzorec vodje, ampak za preobremenjenost, nejasno strukturo ali ekipo, ki je sestavljena drugače, kot delo zahteva. Toda zelo pogosto je največji premik najprej pri vodji. Ne zato, ker je kriv. Ker ima njegovo mesto težo.

Ko mi nekdo reče, da želi drugačno ekipo, vprašam: »Kaj boš pripravljen narediti drugače ti?«

Če je odgovor »Nič, ker jaz nisem problem«, smo zelo hitro prišli do bistva: kar vodja ne vidi, ekipa živi.

Če pa je vodja pripravljen pogledati, kaj sam prinaša v sistem, kaj njegovi vzorci v njem sprožajo in kaj lahko začne delati drugače, se začne pravo delo. In takrat se pogosto začne premikati tudi tisto, zaradi česar me je sploh poklical.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Kolumna

Več člankov iz te kategorije