DANES. ZA JUTRI. RAZVOJ POSAMEZNIKA S PRILOŽNOSTMI ZA RAZVOJ ENOTE

NATAŠA JELOVČAN, Vodja službe za razvoj in selekcijo Mercator, d. d.

Facebook
Twitter
LinkedIn

Dobre in povezane ekipe lažje in hitreje dosegajo zastavljene cilje. To so ekipe, ki iščejo sinergije v medsebojnem delovanju, izkoriščajo potenciale prav vsakega posameznika in imajo vodjo, ki ekipi »daje takt«, jo motivira, usmerja, zagotavlja pozitivno okolje in ustvarja pogoje za dobre odnose. Zato je vlaganje v razvoj vodij nujno. Če pa želimo vodje podpreti, da postanejo še boljši, moramo najprej vedeti, če in kje potrebujejo dodaten razvoj in pomoč.

 

Področje logistike je drugo največje operativno področje v Mercatorju. Združuje več kot 700 redno zaposlenih sodelavcev, pretežno komisionarjev, skladiščnikov in voznikov ter 300 sodelavcev s kadrovskih agencij. Je intenzivno delovno področje, fizično težje, poleg tega pa izrazito medkulturno zastopano. Vodje v logistiki so ključni kadri za to področje, saj vodijo velike, medkulturne ekipe, v težkih delovnih pogojih, povprečna starost sodelavcev je velika, kolektivi pa pretežno moški.

Vodje so ključni člen naše logistike

Veseli smo bili, ko se je vodstvo logistike obrnilo na kadrovski sektor s pobudo, da za njihove vodje oblikujemo razvojni projekt. S tem so potrdili, da se zavedajo pomena dobrih vodji, jih želijo pri razvoju podpirati ter vlagati v njihov osebni in karierni razvoj z namenom ohranjanja njihove zaposlitve, krepitve dobrih odnosov v ekipah ter uspešnega doseganja zastavljenih rezultatov. 

Skozi celoten projekt, predvsem v snovanju vsebine, določanju kompetenc, matrike ter vsebine za sociometrično preizkušnjo je bilo vodstvo logistike ves čas aktivno vključeno. V začetni fazi projekta so bili vključeni v komunikacijo s sodelavci iz logistike, saj jim je izvršni direktor osebno predstavil namen in cilje projekta.  

Cilj projekta je bil: razvoj sodelavcev s priložnostmi za razvoj enote kot celote.

Zato smo pri oblikovanju programa kombinirali aktivnosti na ravni posameznika z namenom, da pri udeleženih sodelavcih prepoznamo močna področja in področja za razvoj ter prepoznamo (vodstveni) potencial. Na ravni enote pa smo želeli prepoznati ključne kompetence, ki so potrebne za uspešno delo na področju logistike, prepoznati trenutne izzive v enoti (na izbranem vzorcu zaposlenih). Torej skozi razvoj vodij skrbeti tudi za razvoj enote in jih tako pripraviti na nove izzive, hitre spremembe, jih povezati v učinkovite ekipe ter jih opolnomočiti za izzive prihodnosti.

Slika 1: Potek projekta v treh ključnih korakih.

1.      Korak: selekcijsko – razvojne aktivnosti

Glede na to, da je bil za vodje iz logistike to prvi tovrstno razvojno naravnani projekt, je bil prvi korak namenjen individualnim karierno-razvojnih aktivnostim:

-          psihološko testiranje,

-          karierni pogovor ter

-          možnost osebne povratne informacije o rezultatih psihološkega testiranja z elementi kariernega coachinga.

Cilj je bil:

-        podati oceno vodstvenega potenciala sodelavcev s pomočjo psihološkega testiranja in kariernih razgovorov,

-        prepoznati trenutne izzive v enoti ter

-        podati priporočila/smernice za razvoj sodelavcev in uspešno delo enote.

Razgovore so vodile sodelavke službe za razvoj in selekcijo kadrov. S sodelavci smo se pogovarjali o izstopajočih kompetencah in področjih, kjer pri sebi še zaznavajo priložnosti za razvoj. Povratne informacije o psihološkem testiranju pa jim je podala psihologinja. Na takšen način smo z združitvijo različnih metod in tehnik pri posameznikih spodbudili samorefleksijo, skozi priložnosti za individualni karierni razvoj pa hkrati pripravili izhodišče za razvoj enote kot celote.

Pozitivne učinke smo opazili že po izvedenih kariernih razgovorih, kjer so se nam vodje v pogovoru odprli, se z nami pogovarjali o svoji karieri in ambicijah in že s tem pokazali, da smo naredili prave prve korake.

2.      Korak: Priprava in izvedba razvojnega programa

Na osnovi selekcijsko – razvojnih aktivnosti ter na osnovi podanih usmeritev s strani naročnika smo oblikovali razvojni program, ki je vključeval: pet dnevno izobraževanje z izdelavo SDI profila, dva skupinska coachinga in individualni coaching z internim coachem. Izvajalci programa so bili interni strokovnjaki ter priznani zunanji slovenski strokovnjaki. Program smo poimenovali Šola za logiste.

Triinšestdeset udeležencev v treh skupinah se je redno udeleževalo vseh izobraževanj v skupnem trajanju 52 ur ter aktivno sodelovalno na skupinskem coachingu, ki smo ga izvedli z namenom povezovanja in spodbujanja ekipe k razmišljanju, kaj že deluje dobro in kaj še lahko naredimo za bolj uspešno delo enote. Na tak način smo enoti nudili podporo pri raziskovanju priložnosti s ciljem prenosa idej v prakso.

Skupinski coaching je udeležencem nudil priložnost in možnost izraziti svoje mnenje, naučili so se poslušati drug drugega brez obsojanja ali vnaprejšnjega iskanja izgovorov. Skupaj so iskali dobre prakse vodenja v logistiki, izmenjali so izkušnje vodenja na različnih lokacijah skladišč ter iskali rešitve za konkretne dileme pri vodenju. Na prvem delu skupinskega coachinga so udeleženci skupaj z vodstvom govorili o psiholoških potrebah zaposlenih. Uporabili smo Gallupov okvir psiholoških potreb: zaupanje, sočutje, stabilnost in upanje. Vodje, ki jim uspe zadovoljivo nagovoriti vse psihološke potrebe zaposlenih, ustvarjajo produktivne in zavzete time. Zato so bile psihološke potrebe zaposlenih osrednji del srečanj. Drugi del timskega coachinga je bil namenjen iskanju idej za izzive, s katerimi se vodje srečujejo pri delu. Udeleženci in vodstvo so bili s srečanji zadovoljni in so nam podali pobudo, da se poročila delijo tudi z upravo družbe in se tako seznani s predlogi in rešitvami.

Izvedba skupinskega coachinga pa je bila tudi priložnost za razvoj in nadgradnjo mreže internih coachev, ki so na srečanjih sodelovali kot opazovalci, kasneje pa se je ekipa šestih internih coachev usposobila za samostojno izvajanje skupinskih coachingov. To je bil še en pomemben nov korak pri razvoju našega coachinga, ki zdaj že kaže pozitivne učinke v praksi.

Po zaključku smo organizirali tudi formalni zaključek s podelitvijo diplom, ki jih je udeležencem izročil predsednik uprave.

3.      Korak Merjenje kompetenc in socimetrična preizkušnja 

Po zaključenem izobraževanju smo na osnovi povratnih informacij s strani vodstva logistike t.j. naročnika in udeležencev, oblikovali predlog za nadaljevanje projekta. Povratne informacije so namreč kazale, da je s projektom smiselno nadaljevati

Delavnica Upravljanje s čustvi za boljše odnose v kolektivu je bila namenjena predstavitvi pomena upravljanja s čustvi za odnose, torej tudi odnose v poslovnih okoljih. Sodelavci v skupinah namreč nujno in nezavedno prepletejo svoje čustvene svetove, kar odločilno zaznamuje tudi njihove odnose. Neverbalna komunikacija predstavlja 90 % vse komunikacije med ljudmi. Čustva so najpomembnejši del teh 90 % neverbalne komunikacije, močno pa vplivajo tudi ne preostalih 10 %. Če ne zmoremo dovolj dobro upravljati svojih čustev, tudi ne moremo v želeni smeri vplivati na svoje komuniciranje z drugimi. Delavnica je potekala tako, da so udeleženci dobili nov, širši in bolj poglobljen pogled nase, ki je podprt s konkretno telesno in čustveno izkušnjo.

Definiranje ključnih kompetenc in merjenje kompetenc po metodi 360

Da bi lahko preverjali, kako uspešni so različni vodje, smo najprej potrebovali merila. Določiti smo morali, katera so tista vedenja, ki jih uspešni vodje v logistiki izkazujejo pri svojem delu. Za odkrivanje ključnih področij delovanja in vedenj, ki razlikujejo uspešne posameznike od manj uspešnih, so bili izvedeni vedenjski intervjuji. Intervjuji so bili opravljeni z motiviranimi in uspešnimi posamezniki iz tega področja.

Na podlagi vedenjskih intervjujev in kakovostne analize ključnih informacij iz intervjujev je bilo za vodje v logistiki opredeljenih pet ključnih kompetenc, in sicer: organiziranje in spremljanje dela, strokovnost, odnos do sodelavcev, odprto komuniciranje ter odgovornost in odločnost. Vsaka kompetenca je bila opredeljena s šestimi vedenjskimi trditvami. Te kažejo na pomembna vedenja, ki jih uspešni vodje izkazujejo pri delu. Na podlagi kompetenc je bil v nadaljevanju pripravljen vprašalnik za oceno kompetenc.

Izvedba socimetrične preizkušnje: Sociometrična preizkušnja je metoda, s katero se preučuje odnose med posamezniki v zaprti skupini. Vsak član skupine izbere določeno število drugih članov, s katerimi želi oz. ne želi izvajati določene aktivnosti. Vprašanja oz. aktivnosti so vnaprej opredeljena, vključujejo pa tako pozitivne kot negativne vidike medosebnih odnosov. Najbolj pogosto postavimo vprašanja, kot so:

-          Na koga bi se obrnil, ko pride do težav pri delu?

-          S kom v skupini bi najraje delal?

-          Komu v skupini najbolj verjameš?

-          Komu v skupini se najraje izogneš?

-          S kom v skupini se ne bi rad družil izven službe?

 

Na osnovi pridobljenih podatkov se oblikuje shematski prikaz odnosov v skupini za vsako od vprašanj (tako imenovani sociogram). Sociogram nam pokaže notranjo dinamiko skupine. V sredini sociograma so t.i. zvezde, oz. najbolj pogosto nominirani posamezniki na posameznem vprašanju. Na obrobju so bolj izolirani posamezniki, ki niso izbira na določenem vprašanju. Zanimive so tudi klike, zaprte skupine, kjer posamezniki nominirajo drug drugega in nimajo povezav z zunanjim okoljem.

Namesto zaključka: navdihujoče je delati z dobrim naročnikom ter motivirano ekipo

Prvič so bili naši vodje v logistiki deležni tako celovitega pristopa k njihovemu razvoju. Da je bila pot in način pravi, nam potrjujejo pozitivni učinki projekta, ki se kažejo v praksi. Vodstvo logistike namreč pri delu vodij opaža pozitivne razlike in napredek v delovanju. Zelo velik učinek se kaže tudi v večjem timskem delovanju med vodji ter vodstvom. Projekt pa ne bi bil tako uspešen brez podpore vodstva logistike, brez njihovega zaupanja v kadrovski sektor ter seveda brez motiviranih udeležencev, ki so lahko vzor vsem vodjem.

Trenutno zaključujemo še zadnje meritve 360 in sociometrične preizkušnje. Vsem, ki so bili v meritve že vključeni, pa smo podali individualne povratne informacije. Rezultati vseh meritev pa nam bodo pomagali, da pripravimo ustrezno nadaljevanje razvojnega programa.  

Projekt je doživel dober odziv pri udeležencih, njihovem vodstvu in se kot primer dobre prakse širi znotraj podjetja.