HRM

HR analitika: 5 področij, ki bi jih v letu 2026 morali (začeti) meriti

Čas branja 6 min

V poslovnem svetu se o preobrazbi HR funkcije govori že desetletje, a praksa pogosto zaostaja za teorijo. Direktorji in HR vodje se soočajo z enakim izzivom: kako mehke veščine in skrb za ljudi prenesti tudi na poslovne rezultate, kot so EBITDA, produktivnost in tržni delež.

Na nedavnem HR&M zajtrku z naslovom "Bo vaš HR v letu 2026 res uspešen?" sta Katja Katarina Zakrajšek (Senior People Partner, Loftware) in Marko Perme (CEO, Gecko HRM) v pogovoru s Sabino Lokar, urednico revije HR&M, razbila mite o tradicionalnem kadrovanju. Njuna diagnoza je jasna: administrativni HR ni več dovolj, saj mora HR v prihodnje postati predvsem strateški partner, ki razume tehnologijo, psihologijo in – najpomembneje – finančni del poslovanja organizacij.

Z leve: Sabina Lokar, urednica revije HR&M, Katja Katarina Zakrajšek, Loftware, Marko Perme, Gecko HRM
Foto: Marko Makuc / Gecko HRM

V razpravi sta se osredotočila na pet ključnih strateških področij, ki jih mora vaše podjetje začeti meriti 2026, če želi ostati konkurenčno.

1. Prekinite "silosni" rekruting: Podpis pogodbe ni zmaga

Zgolj merjenje tradicionalnega kazalnika uspešnosti rekruterjev – čas do zaposlitve (Time to Hire) – je postalo nevarno, saj spodbuja hitrost, ne pa same kakovosti posamezne zaposlitve. Marko Perme opozarja na iluzijo uspeha: "Lahko rečemo, da smo podpisali pogodbo, ampak ali je po šestih ali dvanajstih mesecih ta človek tam, kjer smo ga hoteli imeti?"

Lahko rečemo, da smo podpisali pogodbo, ampak ali je po šestih ali dvanajstih mesecih ta človek tam, kjer smo ga hoteli imeti?

Če rekruting in uvajanje (onboarding) delujeta kot ločeni funkciji, nastane razkorak. Rekruter zapolni mesto in "opere roke", vodja pa prevzame nepripravljenega zaposlenega.

Strateški premik: Rekruterjeva odgovornost se tako ne sme končati s podpisom pogodbe. Uspešna organizacija meri čas do polne produktivnosti (Time to Productivity). Kot poudarja Zakrajšek, morajo biti rekruterji soudeleženi pri onboardingu, njihov uspeh pa merjen po tem, ali je zaposleni po 9 mesecih oziroma predvidenem času za uvajanje dejansko uspešen. To spremeni dinamiko: rekruter ne išče več najhitrejše rešitve, ampak najbolj dolgoročno vzdržno.

2. "Past dobrega vodje": Ko je ekipa srečna, posel pa trpi

Zadovoljstvo zaposlenih (Employee Engagement) je sveti gral sodobnega HR-ja, vendar lahko zavaja. Obstaja namreč tip vodje, ki ustvari "mehurček sreče": odnosi v ekipi so vrhunski, ocene vodje visoke, poslovni rezultati pa kljub temu ostanejo povprečni ali slabi.

"Vse to je super, stranka je zadovoljna, zadovoljni so zaposleni, pa mi ne delamo. To ne gre," opozarja Perme. Nevarnost tiči v vodjih, ki svojo ekipo preveč ščitijo pred pritiski organizacije ali trga.

Strateški premik: Ne zanašajte se zgolj na eNPS (Employee Net Promoter Score) znotraj ekipe. Uspešnost vodje mora biti trojna kombinacija: zadovoljstvo ekipe, zadovoljstvo stranke in zadovoljstvo lastnika (rezultat), sta se strinjala Perme in Zakrajšek. Če manjka ena komponenta, vodenje ni vzdržno. HR mora zato znati identificirati vodje, ki so priljubljeni, a neučinkoviti, in ukrepati.

3. Realnost umetne inteligence: Ne bomo delali manj, delali bomo več (in bolje)

Romantična predstava, da nam bo umetna inteligenca (UI) prinesla več prostega časa, je napačna, je prepričan Perme. To bi sicer bilo mogoče, a tega ne dovoljuje trg, dodaja. Če vaše podjetje zaradi UI postane 15 % učinkovitejše, bo enako storila konkurenca. "Ne bomo 10–15 % inženirjev odpustili ... bomo pa hitrejši pri razvoju produktov za stranke," pojasnjuje Perme.

Romantična predstava, da nam bo umetna inteligenca (UI) prinesla več prostega časa, je napačna.

Strateški premik: Cilj digitalizacije ni "več časa za kavo", temveč preusmeritev virov. UI naj prevzame naloge, ki so "dolgočasne in drage" (boring and expensive) – kot so odgovarjanje na ponavljajoča vprašanja o dopustih ali pretipkavanje podatkov, svetuje Perme in ponazarja: Prihranjenih 25 ur na mesec se mora reinvestirati v aktivnosti z visoko dodano vrednostjo: boljši onboarding, razvoj vodij in strateško načrtovanje.

4. HR mora govoriti jezik financ: Absentizem je strošek, ne zdravstveni karton

Absentizem postaja vse bolj pereč problem sodobnih organizacij, ne le v Sloveniji, ampak povsod po svetu. A težava pogosto ni fizično zdravje, temveč je absentizem vse pogosteje povezan z nezavzetostjo zaposlenih — ki ji botrujejo slabi odnosi v ekipi ali izgorelost. Če se pri posameznikih ali v ekipi nenadoma pojavi povsem drugačno vedenje, kot smo ga vajeni — od negodovanja do otopelosti ali od zadovoljstva do negodovanja, je to znak za alarm, pravi Zakrajšek. 

Če se pri posameznikih ali v ekipi nenadoma pojavi povsem drugačno vedenje, kot smo ga vajeni — od negodovanja do otopelosti ali od zadovoljstva do negodovanja, je to znak za alarm.

Medtem ko je odhajanje najboljši zaposlenih povsem ločen problem, ki ga je treba nasloviti individualno, je z absentizmom vseeno nekoliko drugače. Največja napaka HR oddelkov je po njegovem mnenju poročanje o "mehkih" problemih brez finančnega konteksta: “Ko HR direktorju pove, da je absentizem narasel za 3 %, to zveni kot statistika. Ko pove, da to pomeni dvig bruto stroškov operacij in zahteva 5-odstotni dvig cen storitev na trgu, to postane poslovni problem.”

Strateški premik: HR mora prevzeti vlogo “prevajalca" svojih opažanj oziroma meritev v poslovne učinke. Ne prodajajte vodstvu "zavzetosti" (engagement) zaradi dobrega počutja, ampak jo povežite z dodano vrednostjo na zaposlenega. "Vodstvu je treba v njihovem jeziku povedati, zakaj je NPS pomemben ... ne zato, da se bomo imeli fajn, ampak da bo na koncu večja dodana vrednost," svetuje Zakrajškova.

5. Zakaj delavnice vodenja ne delujejo (in kaj deluje)

Ko podjetje zazna težave v vodenju, je tipičen refleks HR službe: "Naredimo leadership delavnico." To je pogosto metanje denarja skozi okno, sta se strinjala Zakrajšek in Perme. Enodnevni trening ne spremeni vedenja, če v podjetju niso vzpostavljeni osnovni “higienski” procesi.

Strateški premik: Preden investirate v drage trenerje, vzpostavite strukturo. Ali imajo vodje redne 1-na-1 sestanke? Ali postavljajo cilje? Kot je na primeru pojasnila Zakrajšek, so pri Loftwaru vodje sprva morali skoraj prisiliti v izvajanje in beleženje 1-na-1 sestankov, preden je to postalo kultura. Šele ko imate podatke, da se procesi izvajajo (npr. prek dashboardov), lahko z izobraževanjem nadgradite vsebino. Kultura se gradi s konsistentnostjo, ne z dogodki, je poudarila Zakrajšek.

Pogled v (bližnjo) prihodnost: HR aktivnosti bodo morale rezultirati v poslovni vrednosti

Kot kažejo napovedi OECD-ja, bo evropska ekonomija — in s tem tudi slovenska — v prihodnjem letu stagnirala. Dvig produktivnosti bo zato neizogiben — tudi tam, kjer je težko dobiti kadre in prav tako tam, kjer imajo kadri zaradi tega zavedanja občutek, da so nedotakljivi. Zato bo leto 2026 ločilo HR oddelke na tiste, ki "gasijo požare" in se ukvarjajo z administracijo, in tiste, ki soustvarjajo strategijo podjetja. Razlika ne bo v količini dela, temveč v tem, kaj se meri — in kako te podatke uporabiti za dvig dodane vrednosti.

HR mora prevzeti vlogo “prevajalca" svojih opažanj oziroma meritev v poslovne učinke.

Zato je zadnji čas, da HR preneha meriti aktivnosti (število opravljenih razgovorov, število izvedenih delavnic) in začne meriti vrednost (hitrost doseganja produktivnosti, stroškovni vpliv fluktuacije, ROI digitalizacije). Kot je v zaključku dogodka poudaril Perme: na trgu smo vsi odvisni od poslovnega rezultata in HR pri tem ne more biti izjema.

Oznake:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije