Družba

Prenos znanja: 6 korakov do strateškega mentorstva

Čas branja 12 min

Organizacijsko znanje je danes največja konkurenčna prednost organizacij. In mentorstvo je ena izmed najmočnejših razvojnih menedžerskih praks upravljanja in prenosa znanja. Pa vendar kljub temu, da skoraj vsaka večja organizacija govori o mentorstvu - mednarodne raziskave (Gallup, Forbes) kažejo, da kar 80% mentorskih programov ne doseže pričakovanih rezultatov.

Izvedeli boste:
Zakaj 80 % mentorskih programov ne doseže rezultatov, čeprav so vsi udeleženci motivirani.
Kako ločiti "kavica pogovore" od strateškega prenosa znanja.
Zakaj je digitalizacija nujna za preživetje programa mentorstva. 

Na papirju je mentorstvo vedno odlična ideja — v praksi pa se največkrat pojavi zelo podoben scenarij: Pravilnik je pripravljen. Lansiranje programa se zažene. Mentorski pari so oblikovani. Interna komunikacija steče. Prva srečanja so polna zagona. 

Potem pa se zgodi realnost: cilji niso jasni, srečanja se zamikajo in po začetnem navdušenju program v nekaj mesecih izzveni. Rezultat? Izgubljen čas, izgubljeno znanje in izgubljene priložnosti. In kar je najnevarnejše: izgubljeno zaupanje zaposlenih v mentorstvo kot razvojni mehanizem.

Slika je simbolična. Foto: Freepik

A dejstvo je, da ljudje skoraj nikoli niso problem. Mentorji in mentoriranci so praviloma motivirani, odprti, pripravljeni sodelovati. Problem je, kako je mentorstvo postavljeno.

V večini organizacij se mentorstvo še vedno obravnava kot še en »HR projekt« z omejenimi viri, brez jasnega poslovnega namena in brez strateške podpore vodstva. Morali pa bi ga obravnavati kot strateško infrastrukturo za prenos znanja, razvoj nasledstev in vodij, medgeneracijsko povezovanje in dolgoročno odpornost organizacije.

Mentorstvo ni brezplačno — je pa ena najbolj donosnih investicij, če je postavljeno strateško in vodeno sistemsko.

Če mentorstvo ni postavljeno sistemsko kot infrastruktura, lahko naredi več škode kot koristi. Razočarani mentorji, pasivni mentoriranci in občutek, da je bil čas zapravljen. Zato mentorstvo danes potrebuje jasen okvir — strukturo, ki drži proces skupaj.

V nadaljevanju bom skozi model 6P korakov strateške postavitve mentorstva, ki sem ga razvila na podlagi izkušenj, predstavila ključne dejavnike, ki odločajo, ali bo mentorski program postal infrastruktura uspeha in resnična konkurenčna prednost ali pa zgolj še ena zamujena priložnost.

1. korak: PREDPRIPRAVA – temelj vsakega mentorskega programa

    Največja napaka, ki jo vidim v praksi: Mentorstvo se uvede, ker je to »dobra praksa«, ker to počne konkurenca, ker je bilo omenjeno v anketi o zadovoljstvu zaposlenih ali ker lepo zveni za znamčenje delodajalca.

    Toda mentorstvo brez jasnega namena je glavni vzrok za neuspešnost programov. 

    Če mentorstvo ni neposredno vezano na vizijo, poslovne cilje in strateške prioritete organizacije, nima temelja. In brez temelja ni stabilnosti.

    Če je vaša strategija usmerjena v: 

    potem mora mentorstvo konkretno in merljivo podpirati enega (ali več) od teh ciljev. 

    Kaj dejansko pomeni predpriprava?

    Predpriprava je, žal, najpogosteje spregledan in hkrati najpomembnejši korak.

    Predpripravavključuje:

    Predpriprava z vključeno revizijo mentorske kulture je pravzaprav diagnostično orodje. Rezultati revizije nam povedo, kako organizacija razume mentorstvo, kje so odpori, kje so priložnosti in kam je smiselno usmeriti energijo in sredstva pri ustvarjanju željene mentorske kulture.

    Predpriprava nam daje odgovor na ključno v vprašanje: Zakaj mentorstvo? Kateri poslovni problem/cilj mentorstvo rešuje/podpira?

    Primer iz prakse: V neki organizaciji so bili prepričani, da potrebujejo program razvoja vodij. Tako so tudi začeli razmišljati o mentorstvu. Ko pa so izvedli mentorsko revizijo, se je pokazalo nekaj drugega: njihov resnični izziv ni bil razvoj vodij, temveč kritično tveganje izgube znanja zaradi upokojevanja ključnih strokovnjakov v naslednjih 3–5 letih. Če bi šli neposredno v »program razvoja vodij«, bi zgrešili bistvo. Po reviziji pa so mentorstvo oblikovali kot strukturiran program prenosa znanja in nasledstva. Rezultat? Fokus. Jasni kazalniki. Podpora vodstva. Trajnostni učinek.

    Štiri ključna vprašanja, na katera mora HR odgovoriti pred zagonom programa:

    1. Kaj točno (namen) želimo z mentorstvom doseči? 
    2. Kateri konkreten poslovni izziv rešujemo?
    3. Kdo je ciljna skupina udeležencev?
    4. Kaj mora biti čez 12 mesecev drugače kot danes? Kaj se mora spremeniti?

    Če teh odgovorov nimamo kristalno jasnih, tudi rezultat ne bo jasen. Predpriprava torej prepreči prvi razlog za propad: nejasne cilje, nepovezanost mentorstva s poslovno strategijo organizacije, pomanjkanje vodstvene podpore in nemerljivost učinkov.

    2. korak: PLANIRANJE MENTORSKE IZKUŠNJE

    Ko je namen mentorstva jasen in strateško povezan s cilji organizacije, preidemo v najzahtevnejšo fazo — oblikovanje strukture (mentorske izkušnje) programa.

    Oznake:
    Številka:

    Več v kategoriji Družba

    Več člankov iz te kategorije