Prakse

Komunikacija kot ključni steber prenove sistema nagrajevanja

Čas branja 8 min

Kamorkoli se ozremo, vidimo spremembe. V hitro spreminjajočem se svetu so se organizacije – če želijo ostati uspešne – prisiljene prilagajati novim izzivom, pri čemer pa je ključnega pomena za uspeh uvedbe sprememb načrtna komunikacija s sodelavci. Uspešnost je namreč odvisna od podpore vseh vpletenih. V prispevku smo opisali primer prenove sistema nagrajevanja z vidika komunikacije in vključenosti sodelavcev v celotni proces.

Hiter razvoj tehnologije, gospodarski napredek in globalizacija v naš svet prinašajo spremembe. Te neizogibno vplivajo tudi na poslovni svet in trg dela ter podjetja silijo k prilagajanju in uvajanju sprememb oziroma novosti. Večina sprememb ima vpliv na vse posameznike v organizaciji, odzivi sodelavcev nanje pa so različni; navdušenost, pripravljenost na spremembo, zavezanost, odprtost za spremembo, upor. Niccolo Machiavelli je že v šestnajstem stoletju zapisal, da pri uvajanju sprememb pogosto naletimo na različne težave in tveganja pri izvajanju, najpogosteje do upora in pomanjkanja zavezanosti. Petsto let kasneje je stanje enako.

Odpor kot neizbežna usoda sprememb

Pogoj za uspešno uvedbo je pripravljenost za spremembo pri vseh sodelavcih. Ti morajo spremembo podpreti ter biti prepričani o njeni primernosti in dodani vrednosti. Pri uvajanju sprememb je tako ključni izziv, na kakšen način doseči spremembo v vedenju ljudi. Seveda v želeno smer saj se še prehitro zgodi, da ljudje vedenje spremenijo, vendar ne, kot bi si pobudnik želel. Ob pomanjkljivem upravljanju spremembe se namreč pojavijo nepričakovana/negativna/odklonilna vedenja.

Obstaja veliko načinov vodenja sprememb. Model upravljanja sprememb psihologa Kurta Lewina1 je podlaga številnih uspešnih uvedb sprememb. Temelji na razmišljanju, da ljudje navadno nismo pripravljeni sprejemati sprememb kot sestavnega dela delovnega procesa, ampak imamo rajši znane in rutinske situacije. Spremembe nas namreč peljejo ven iz udobnega, varnega območja ter nas privedejo k neznanemu oziroma negotovemu.

Pri uvajanju sprememb je tako ključni izziv, na kakšen način doseči spremembo v vedenju ljudi.

Lewinov model upravljanja sprememb poudarja tri osrednje faze sprememb: odmrznitev, sprememba in ponovna zamrznitev. V prvi fazi, imenovani faza odmrznitve, je treba sodelavce seznaniti z izzivom, jih vključiti v prepoznavanje njegovih vzrokov in posledic ter zagotoviti, da se sprememba lahko začne. Ustvariti je treba občutek nujnosti spremembe. Pri tem se je treba še posebej osredotočiti na tiste deležnike, ki se jih novost najbolj dotika ter z njimi komunicirati njihovo vlogo v novi zgodbi.

Ko so posamezniki pripravljeni na spremembe in tudi sami začutijo potrebo po njih, pride na vrsto druga faza — faza spreminjanja. V njej posamezniki skušajo odpraviti težave tako, da se izobražujejo in pridobivajo informacije o spremembi. Naposled sprejmejo nove vrednote, prepričanja in stališča. Ko je sprememba sprejeta in vodje prejmejo pozitivne povratne informacije, je na mestu ocena, da sprememba pozitivno vpliva na podjetje in nastopi faza ponovne zamrznitve. V tej fazi se preprečuje, da bi stare navade ponovno prišle v ospredje, posamezniki pa praviloma ponotranjijo nov način vedenja tako, da ga vključijo v svojo osebnostno strukturo in čustvene odnose.


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije