HRM

Starejši zaposleni kot mentorji in mentoriranci

Čas branja 12 min

Starejši zaposleni predstavljajo bogat vir organizacijskega znanja, preizkušenih praks in modrosti. Ob naraščanju njihovega deleža v delovnem okolju se poleg vprašanja, kako jih čim dlje zadržati v delovnem procesu (če to želijo),odpirajo enako pomembni izzivi: kako v celoti izkoristiti njihov potencial v času zaposlitve in kako jih ustrezno podpreti pri prehodu v obdobje po zaključku kariere. Ključno vlogo pri iskanju odgovorov na ta vprašanja ima mentorstvo kot rdeča nit osebne in profesionalne poti posameznika.

Izvedeli boste:
Zakaj starejši zaposleni v sodobnih organizacijah ne potrebujejo le vloge mentorja, temveč tudi vlogo mentoriranca.
Kako z obratnim in vzajemnim mentorstvom krepiti digitalne spretnosti ter ohranjati zavzetost pred upokojitvijo.
Kakšna je vloga organizacije pri usmerjanju starejših sodelavcev v tretje življenjsko obdobje in oblikovanju alimni mreže.

Danes mentorstvo ni več le ena izmed metod razvoja zaposlenih, temveč strateški način za ohranjanje organizacijskega spomina, izkušenj in dobrih odnosov – tudi po odhodu zaposlenih ob prenehanju delovnega obdobja. Mentorstvo povezuje celotno karierno in življenjsko pot posameznika: od novinca na trgu dela do izkušenega strokovnjaka, od izkušenega strokovnjaka do mentorja, od mentorja do mentoriranca ter od zaposlenega do aktivnega soustvarjalca družbe po upokojitvi.

Mentorstvo je tudi odlična podpora starejšim zaposlenim, da ostanejo relevantni sogovorniki in enakovredni člani timov ter da se ustrezno in pravočasno pripravijo na življenje po upokojitvi. Vse to omogoča tako imenovano vključujoče mentorstvo.

Govorimo o obratnem, vzajemnem, medgeneracijskem, skupinskem in vrstniškem mentorstvu. Vsem tem oblikam je skupna ideja, da se najhitreje in najlažje učimo drug od drugega ter da nismo nikoli prestari ali preveč izkušeni, da se ne bi mogli naučiti česa novega. Enako pomembno je zavedanje, da starostna raznolikost ustvarja zakladnico različnih idej, spretnosti, znanj ter življenjskih in delovnih izkušenj, ki so pomemben vir inovativnosti in dolgoročno stabilnega poslovanja. Sicer pa vse navedene oblike slonijo na enakih temeljnih načelih kot tradicionalno mentorstvo: na vzajemnosti, podpori pri osebnem in profesionalnem razvoju, odpiranju priložnosti ter lastnem zgledu.

Temelji vključujočega mentorstva so bili postavljeni z obratnim mentorstvom, ki je ovrglo do nedavnega prevladujočo miselnost, da so lahko mentorji le starejši, bolj izkušeni sodelavci na višjih položajih, mentoriranci pa mlajši, manj izkušeni in nižje rangirani zaposleni. Z njim je prišlo tudi spoznanje, da starejši niso le tisti, ki učijo druge, temveč se morajo in želijo učiti ter razvijati tudi sami. Danes vključujoče mentorstvo vsem zaposlenim omogoča, da delujejo kot mentorji in kot mentoriranci. Na ta način sodelujejo pri vzpostavljanju kulture vzajemnega učenja in izmenjave znanja ob sočasnem prevzemanju odgovornosti za lasten razvoj (1).

Zakaj je pomembno, da je mentorstvo dostopno (tudi) starejšim zaposlenim?

Mentorstvo je ena najučinkovitejših metod prepoznavanja vrednosti in prispevkov starejših zaposlenih ter ohranjanja njihove zavzetosti (2) – pod pogojem, da ga organizacije razumejo kot podporo razvoju vseh starostnih skupin ter formalnih položajev zaposlenih in kot učni prostor vzajemnega učenja. Širši pogled pomeni tudi odpravo različnih stereotipov, posploševanj in domnev: od tega, da starejši zaposleni ne potrebujejo in si ne želijo priložnosti za učenje in razvoj ter da se upirajo spremembam, pa do tega, da niso pripravljeni ali ne znajo deliti svojega znanja in izkušenj.

Obstoječe prakse starejše zaposlene praviloma postavljajo v vlogo mentorjev, medtem ko so možnosti, da prevzamejo vlogo mentorirancev, še precej omejene. S tem pa so omejene tudi priložnosti, da bi – tako kot pri mlajših zaposlenih – polno izkoristili njihova znanja in potenciale ter s tem vplivali na njihovo zavzetost in predanost. To je mogoče doseči z zagotavljanjem možnosti za pridobivanje novih in nadgradnjo obstoječih znanj ter spretnosti kot tudi z zanimivim ter po zahtevnosti in odgovornosti prilagojenim delom, kar lahko v veliki meri dosežemo prav z mentorstvom (2).

Starejši zaposleni niso le predajatelji znanja. Za ohranjanje relevantnosti v digitalni dobi nujno potrebujejo tudi vlogo mentoriranca.

Dejstvo je, da starejši zaposleni potrebujejo mentorje prav tako kot njihovi mlajši sodelavci. Zato je treba odpraviti razloge, ki pri starejših zaposlenih sprožajo zadržanost ali celo negativen odnos do mentorskih priložnosti. Pri tem je izjemno pomembna vloga vodstva, da starejše zaposlene obravnava kot dragocene in enakovredne člane organizacije. To vpliva tudi na njihovo lastno dojemanje starosti in stereotipov, ki povzročajo nizko samozavest ter slabo samopodobo. Pomanjkanje podpore lahko vodi v razmišljanje, da postavitev v vlogo mentoriranca pomeni priznanje nemoči, neznanja, nesposobnosti delovanja v spremenjenih okoliščinah ter dvom v lastna znanja in izkušnje ali celo njihovo razvrednotenje. Lahko gre tudi za dvom v znanje ter izkušnje mlajših mentorjev oziroma za spraševanje, ali mladi sploh imajo kaj, kar jim lahko ponudijo. Vse to lahko starejše zaposlene odvrne od iskanja mlajših mentorjev in vključevanja v mentorske programe.

Določeno nelagodje se lahko pojavi tudi pri mlajših sodelavcih v vlogi mentorjev kot posledica pomanjkanja samozavesti ali slabše razvitosti določenih spretnosti, kot sta poslušanje in potrpežljivost. Zato je zelo priporočljivo predhodno usposabljanje za prevzem vloge mentorja starejšim sodelavcem kot tudi zavedanje, da starejši ne potrebujejo nekoga z več izkušnjami, kot jih imajo sami. Potrebujejo nekoga, ki jih vodi skozi nova komunikacijska orodja, nove tehnologije, uporabo umetne inteligence in spremenjene cilje podjetij.

Starejšim zaposlenim vloga mentorja prinaša vrsto koristi: od osebne izpolnitve in zadovoljstva, večje zavzetosti in učinkovitosti do naraščajoče pripravljenosti za mentoriranje drugim. Pri tem je zelo pomembno zavedanje, da mentorji niso zato, ker so starejši, temveč zato, ker imajo znanje in izkušnje, ki lahko koristijo drugim; ter da ne glede na to, ali so (še) na odločevalskih in svetovalnih položajih ali pa se že bližajo upokojitvi, lahko sodelavcem ogromno ponudijo.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije