Intervju

Dr. Nadya Zhexembayeva: »Igro 21. stoletja igramo z orodji iz leta 1985.«

Čas branja 20 min

Dr. Nadya Zhexembayeva o tem, zakaj organizacije potrebujejo nenehno preoblikovanje, kako preprečiti izčrpavanje zaposlenih in zakaj mora HR postati eden ključnih nosilcev poslovnih sprememb.

Organizacije od zaposlenih pričakujejo vse več prilagodljivosti, inovativnosti in pripravljenosti na spremembe. Toda koliko so se pripravljene spremeniti same? Dr. Nadya Zhexembayeva, mednarodno priznana strokovnjakinja za nenehno preoblikovanje organizacij in osrednja govorka srečanja #loveHR Summit, Slovenski kadrovski kongres 2027, opozarja, da največja nevarnost za podjetja ni pomanjkanje idej ali pripravljenosti ljudi na spremembe, temveč vztrajanje pri načinih delovanja, ki so uspeh prinašali v preteklosti.

V intervjuju dr. Nadya Zhexembayeva pojasnjuje, zakaj mora HR preseči vlogo »gasilca« organizacijskih težav, zakaj odpuščanja niso strategija in zakaj zaposleni ne zavračajo sprememb, temveč predvsem način, kako so vanje vključeni.

Organizacije so iz obdobja soočanja s posameznimi krizami prešle v čas nenehnih pretresov, medtem ko tradicionalni kadrovski sistemi še vedno temeljijo na letnih ocenjevanjih in večletnih načrtih. Kako se mora kadrovska funkcija razviti iz oddelka, ki »gasi požare«, v strateškega nosilca nenehnega preoblikovanja organizacije? Poleg tega zagovarjate uvedbo funkcije direktorja za prenovo organizacije (Chief Reinvention Officer). Menite, da bi moral sodobni direktor za kadre (CHRO) prevzeti tudi to vlogo ali bi morala biti to samostojna funkcija, ki tesno sodeluje s kadrovsko službo?

HR se mora od odpravljanja simptomov premakniti k reševanju temeljnih vzrokov težav. Naj pojasnim, kaj imam v mislih. V vsaki organizaciji, s katero sem sodelovala, sem prav med kadrovskimi strokovnjaki srečevala nekatere najbolj pogumne, predane in prilagodljive ljudi. Tudi med mojimi najboljšimi sodelavci in partnerji so bili vedno ljudje iz kadrovskih ekip. Pa vendar na svetovni ravni le približno 3 % glavnih izvršnih direktorjev prihaja s kadrovskega področja, medtem ko jih več kot 30 % izhaja iz operativnega poslovanja in skoraj 20 % iz financ. Zakaj toliko talentiranih ljudi ostaja tako daleč od vrha organizacij? Po mojih izkušnjah zato, ker je HR ujet v nenehno gašenje požarov.

Poglejmo, kako danes deluje večina kadrovskih ekip: »Imamo težave z zavzetostjo zaposlenih, zato uvedemo program za povečanje zavzetosti. Imamo težave z organizacijsko kulturo, zato začnemo projekt njenega izboljšanja. Imamo težave z delovno uspešnostjo, zato uvedemo ukrepe za njeno povečanje.«

Na začetku svoje kariere sem tudi sama delovala natanko tako. Sčasoma so požari postali tako obsežni, da je njihovo gašenje zapolnilo ves moj delovnik, resničnega napredka pa ni bilo.

Nenehno gašenje požarov ni posledica neuspeha ljudi. Je posledica neustreznih orodij.

Pomislite, na kaj se še vedno zanašamo: na letni proračun, ki temelji na predpostavkah iz januarja in ostane nespremenjen vse leto; na strateški načrt, pripravljen za tri leta vnaprej; na program preobrazbe, ki ima slovesen začetek in jasno določeno ciljno črto. Vsa ta orodja so nastala za svet z nizko stopnjo nestanovitnosti, ki pa je izginil že v devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Igro 21. stoletja igramo z instrumenti, umerjenimi za leto 1985.

Kaj je torej temeljni vzrok? V svoji novi knjigi The Reinvention Advantage zagovarjam tezo, da za večino organizacij niso usodna vprašanja, zakaj se preoblikovati, kaj preoblikovati ali kako to storiti. Usodno je vprašanje, kdaj.

Podjetja, ki čakajo, da se njihov položaj že začne slabšati, imajo le približno 10-odstotno možnost, da se bodo kadar koli vrnila na raven svoje največje uspešnosti.

Prav tu HR pridobi strateško vlogo. Kadrovska funkcija lahko spremlja kazalnike, ki pokažejo, kdaj je čas za spremembe – na ravni celotnega podjetja, posameznega oddelka ali ekipe. Prav tako lahko ljudi pripravi, da naredijo odločilen korak, še preden jih v to prisili kriza.

S tem prihajam do vašega drugega dela vprašanja. Že od leta 2015 zagovarjam stališče, da vsako podjetje potrebuje direktorja za prenovo organizacije (Chief Reinvention Officer), vsaka država pa ministra za prenovo (Minister of Reinvention).

Ali lahko sodobni direktor za kadre (CHRO) prevzame to vlogo? Da, vendar le, če njegovo delovanje preseže tradicionalne kadrovske procese.

Nenehno preoblikovanje organizacije združuje tri sposobnosti, ki jih običajno obravnavamo ločeno: predvidevanje sprememb, načrtovanje sprememb in njihovo uresničevanje. Z drugimi besedami, strategija, inoviranje in upravljanje sprememb morajo delovati kot enoten sistem.

Direktor za kadre, ki prevzame to povezovalno vlogo, je natanko to, kar razumem pod pojmom direktorja za prenovo organizacije.

Nikakor pa se ne sme zgoditi, da bi preoblikovanje organizacije postalo še ena samostojna funkcija, zaprta v svoj organizacijski silos. Sposobnost nenehnega preoblikovanja mora biti prisotna v celotni organizaciji, vsako funkcijsko področje pa jo mora razvijati na svoj način.

Osrednja tema našega prihajajočega srečanja #loveHR Summit je »Misel na ljudi, učinek na posel«. Številne ekipe se soočajo z izrazito utrujenostjo zaradi nenehnih sprememb, eden najzahtevnejših vidikov preoblikovanja organizacij pa je opuščanje ustaljenih navad in načinov delovanja, ki so v preteklosti prinašali uspeh. Kako lahko vodje izvajajo nujne spremembe, ne da bi pri tem izčrpali zaposlene? In kako lahko HR ustvari okolje, v katerem se bodo vodje počutili dovolj varne, da opustijo prakse, ki so bile nekoč uspešne?

Pred utrujenostjo zaradi nenehnih sprememb in hudo izgorelostjo ljudi varujeta dve stvari: pošten dogovor in načrtno omogočanje okrevanja.

Začnimo z dogovorom. Organizacije so desetletja delovale na podlagi nenapisane psihološke pogodbe: zdaj skupaj z nami izpeljite spremembe, potem pa vam bomo nekaj časa dali mir. Danes noben vodja ne more več iskreno dati takšne obljube. Kljub temu večina organizacij te psihološke pogodbe ni nikoli na novo opredelila. Tako ljudje prehajajo iz ene preobrazbe v drugo, ob tem pa še vedno poslušajo obljube, da jih na koncu čaka obdobje stabilnosti.

Ne potrebujemo še enega kroga komuniciranja sprememb. Potrebujemo nov dogovor.

Ta bi se moral glasiti takole: nenehno preoblikovanje je danes sestavni del dela vseh zaposlenih, vključno z vodstveno ekipo. To je precej večja zahteva kot doslej. V zameno se mora organizacija zavezati, da bo takšen način delovanja dolgoročno vzdržen. Vzpostaviti mora sisteme, prakse in kulturo, ki ljudem omogočajo nenehno prilagajanje in preoblikovanje, ne da bi jih to izčrpalo.

Ta zaveza se začne z okrevanjem. Spremembe so naporne, tudi kadar vanje verjamemo. Raziskave podjetja Gartner kažejo, da proaktivni počitek poveča delovno uspešnost zaposlenih za 26 %, pri zmanjševanju izgorelosti pa je desetkrat učinkovitejši od reaktivnega okrevanja.

Proaktivni počitek pomeni, da je čas za počitek načrtovan, zaposlenim dostopen in zaščiten pred drugimi delovnimi zahtevami, še preden nastopi izčrpanost. Organizacije, ki so dolgoročno uspešne, okrevanje zavestno vključujejo v način svojega delovanja.

Opuščanje ustaljenih načinov delovanja je še posebej zahtevno za vodje, saj so prav te navade pogosto tiste, ki so jim v preteklosti omogočile uspeh. Ta notranji glas dobro poznam tudi iz lastnih izkušenj. Pravi nam: »Saj deluje. Zakaj bi spreminjali nekaj, kar deluje?«

Naloga HR je ustvariti okolje, v katerem si bodo vodje upali preslišati ta glas. Za to sta potrebni dve stvari.

Prva je trdno sidro. V orkanu je oko nevihte edino mirno mesto. Nevihta se z neizmerno silo vrtinči okoli njega, središče pa ostaja mirno. V organizaciji, ki deluje v razmerah nenehnih pretresov, ima enako vlogo njen namen. Ljudje zberejo pogum, da opustijo znano in ustaljeno, ko natančno vedo, česa pri tem ne bodo opustili.

Ob tem se vedno znova vračam k misli: »Tradicija pomeni ohranjati ogenj, ne častiti pepela.«

Druga stvar je, da opuščanje ustaljenih praks postane skupna rutina, ne pa osebno tveganje posameznika.

Tradicija pomeni ohranjati ogenj, ne častiti pepela.

V podjetju Beeline Kazakhstan je ena najbolj značilnih praks tako imenovani soft kill sessions – strukturirani pogovori, v katerih se ekipe skupaj odločajo, katere izdelke, funkcionalnosti in procese je treba opustiti ali jih povsem na novo zasnovati. V enem od nedavnih 12-mesečnih obdobij so tako ukinili pet izdelkov, tri druge pa popolnoma prenovili.

Pomembno je tudi razumeti, da je opuščanje naučenih vzorcev v resnici ponovno odkrivanje nečesa, kar že znamo. Sposobnosti prilagajanja nam nikoli ni primanjkovalo. Iz nas so jo postopoma izrinili izobraževalni sistemi, ki nagrajujejo en sam pravilen odgovor, in organizacije, ki negotovost obravnavajo kot težavo, ki jo je treba odpraviti.

Toda to sposobnost lahko z zavestnim pristopom in prakso ponovno razvijemo tudi v organizacijskem okolju.

Transformacije pogosto ne uspejo zaradi neustreznega komuniciranja, odpor do sprememb pa je naraven človeški odziv. Kakšno vlogo ima empatično in pravočasno interno komuniciranje pri zmanjševanju negotovosti? Kako lahko prispeva k oblikovanju kulture psihološke varnosti, v kateri si zaposleni upajo inovirati, tvegati neuspeh in odkrito izražati nove ideje?

Komunikacija zmanjšuje negotovost le, če izhaja iz tega, kar ljudje dejansko doživljajo, in ne iz tega, kar jim želijo povedati vodje.

Ljudje sami po sebi ne maramo nič manj sprememb kot stalnosti. Od rojstva naprej se učimo, preizkušamo nove stvari in prilagajamo. Česar ne maramo, so spremembe, ki nam jih vsilijo drugi – sprejete za zaprtimi vrati, nato pa nam jih skušajo uveljaviti skozi procese »upravljanja sprememb«.

Naj vam povem zgodbo, ki je postala ena mojih najljubših v knjigi The Reinvention Advantage.

Ko je bila moja hči Lila stara pet let, smo jo prvič peljali v Benetke. Pri večerji sem vse za mizo vprašala, kaj jim je najbolj ostalo v spominu. Gondole. Arhitektura. Popoldanska svetloba na Velikem kanalu.

Potem je bila na vrsti Lila. »Riti,« je odgovorila. »Mami, jaz sem zelo majhna. Ulice so ozke in polne ljudi. Zato sem ves dan gledala samo ogromno, ogromno riti.«

Temu pravim beneško načelo (Venice Principle). Lahko imate povsem prav glede tega, kam mora vaša organizacija in zakaj se mora premakniti prav zdaj, pa vam kljub temu lahko spodleti. Strategija je lahko popolna, vendar vi ljudem predstavljate lepote Benetk, medtem ko oni vidijo samo zadnjice.

Zato težave ne boste rešili z bolje oblikovanim sporočilom ali svetovalcem, ki bo izpilil besedilo napovedi sprememb.

Empatično komuniciranje ni vprašanje izbire besed. Gre za premoščanje razkoraka med dvema perspektivama: perspektivo tistega, ki sproži preoblikovanje, in perspektivo tistega, ki mora skozi ta proces.

Z vidika večine zaposlenih so spremembe videti kot izguba. Izgube pa občutimo približno dvakrat močneje kot primerljive pridobitve. Zato komuniciranja ne začnite s tem, kaj se bo spremenilo. Začnite s tem, kaj bo ostalo nespremenjeno.

Zato komuniciranja ne začnite s tem, kaj se bo spremenilo. Začnite s tem, kaj bo ostalo nespremenjeno.

Enako pomemben je pravi trenutek. Če moramo narediti odločilen korak, je v trenutku krize že prepozno, da bi kogar koli prepričevali o njegovi nujnosti. Spremembo miselnosti moramo pripraviti veliko prej, takšna priprava pa je mogoča le v okolju, kjer se ljudje počutijo varne.

Psihološka varnost je odvisna tudi od tega, kako obravnavamo neuspehe in ideje.

Eksperimentiranje se krepi, ko neuspeha ne razumemo več kot dokončne sodbe, temveč kot vir informacij. Strah omejuje možnosti. Radovednost jih odpira.

In prav radovednost, ki jo razvijamo kot vsakodnevno navado, namesto da bi jo obravnavali kot osebnostno lastnost, je temelj vseh drugih sposobnosti. Ljudje si upajo spregovoriti, ko lahko sooblikujejo spremembe, namesto da jih zgolj sprejemajo.

Takrat preoblikovanje preneha biti nekaj, kar se dogaja ljudem, in postane nekaj, kar ustvarjajo skupaj.

V poplavi informacij se strateška sporočila pogosto izgubijo, še preden dosežejo zaposlene, ki opravljajo operativno delo, medtem ko trenutne gospodarske razmere organizacije silijo v prestrukturiranje. Kako lahko organizacije vzpostavijo resnično dvosmerno komunikacijo, ki povezuje strateško vizijo z vsakodnevno realnostjo zaposlenih? In kako lahko vodstvo sporoča težke odločitve, kot je zmanjševanje števila zaposlenih, na način, ki ohranja človeško dostojanstvo in motivacijo ekip?

Začeti velja z zmanjševanjem razkoraka v dojemanju realnosti. Podatki družbe AlixPartners kažejo, da 70 % glavnih izvršnih direktorjev zaznava izjemno visoko stopnjo pretresov v svojem poslovanju, medtem ko enako realnost prepoznava le 39 % članov njihovih najožjih vodstvenih ekip. Ko je svet stabilen, je takšen razkorak zgolj neučinkovit. Ko pa je nepredvidljiv in nestanoviten, lahko postane usoden.

Tega razkoraka ne boste odpravili z več internimi sporočili. Odpravite ga lahko s skupnim vpogledom v zunanje podatke. Ena od naših strank iz proizvodne dejavnosti na vsakem četrtletnem srečanju vseh zaposlenih organizira razpravo o spremljanju trendov. Srečanje se začne s predstavitvijo najnovejših poročil neodvisnih virov in enim odprtim vprašanjem: »Kaj bi morali glede na dogajanje v svetu okoli nas spremeniti?«

Vodstvo zaposlenim ne govori, da so spremembe nujne. Namesto tega vsi skupaj na podlagi podatkov, ki jih lahko tudi sami preverijo, ugotavljajo, zakaj so spremembe potrebne.

Naslednji korak je vzpostavitev resnično dvosmernega dialoga. V podjetju Beeline Kazakhstan vsaka dva tedna organizirajo srečanje vseh zaposlenih, na katerem lahko kdorkoli, ne glede na svoj položaj v organizaciji, najvišjemu vodstvu zastavi vprašanje brez vnaprej pripravljenega scenarija.

To ni zgolj izraz spoštljive komunikacije. Takšen pristop prinaša tudi merljive rezultate.

Gartnerjeve raziskave kažejo, da se ob resničnem vključevanju zaposlenih v odločanje o spremembah verjetnost uspešne organizacijske preobrazbe poveča za 15 %. Če načrtovanje izvedbe sprememb prepustimo ljudem, ki najbolje poznajo vsakodnevno delo, se poveča še za 24 %. Če dvosmerni dialog postane ustaljen način delovanja, pa se poveča še za dodatnih 32 %. S tem prihajam do najtežjega dela vašega vprašanja.

Odpuščanja niso strategija. So simptom. So podoba gašenja požarov v trenutku, ko je požar že izbruhnil.

In za vsako številko stoji človek. Stanovanjski kredit. Dovoljenje za prebivanje. Prihranki za šolanje otrok. Otrokova bejzbolska rokavica. Ostareli starš, ki je bil odvisen od plače, ki je nenadoma ni več.

To so resnične človeške zgodbe. Zapletene, neponovljive in takšne, ki jih ni mogoče skrčiti na številke. Polne upanja, pogumnega pretvarjanja, da je vse v redu, in strahov, o katerih nihče ne govori na glas.

Kako torej takšno odločitev sporočiti dostojanstveno? Povejte resnico o tem, zakaj se to dogaja, vključno s tistim delom odgovornosti, ki ga nosi vodstvo. Predstavite iste zunanje podatke, na podlagi katerih ste sprejeli odločitev, da lahko ljudje tudi sami razumejo dejanske okoliščine.

Jasno povejte tudi, kaj ostaja nespremenjeno: namen organizacije, njene zaveze in ljudje, ki ostajajo.

In ne pozabite, da vas opazujejo tudi zaposleni, ki ostanejo. Zaposleni, čigar sodelavec je v zadnjem prestrukturiranju izgubil službo, bo vsak nov predlog sprememb presojal skozi to izkušnjo.

Vprašanje ni, kako premagati odpor ljudi do sprememb. Vprašanje je, kaj jim lahko iskreno ponudimo.

Takšen pogovor ni nikoli preprost. Je pa edini pošten.

Potem pa je tu še umetna inteligenca. Kljub njenemu hitremu razvoju ostajajo veščine, kot so empatija, kritično razmišljanje in vzpostavljanje odnosov, nenadomestljive. Kje po vašem mnenju poteka meja med tehnologijo, ki povečuje učinkovitost, in edinstveno vrednostjo, ki jo poslovanju prinašajo ljudje?

Zame meja ne poteka med tehnologijo in ljudmi. Poteka med delom, ki ga je mogoče natančno opredeliti, in delom, ki ga ni mogoče. Umetna inteligenca avtomatizira tisto, kar je mogoče jasno opredeliti. Ljudem pa ostaja delo, ki ga ni mogoče v celoti zajeti v vnaprej določena pravila in navodila: sprejemanje odločitev, ki zahtevajo presojo, osmišljanje dvoumnih situacij in vodenje ljudi na področja, ki jih ni raziskal še nihče.

Umetna inteligenca avtomatizira tisto, kar je mogoče jasno opredeliti. Ljudem pa ostaja delo, ki ga ni mogoče v celoti zajeti v vnaprej določena pravila.

In ker takšnega dela ni mogoče preprosto posnemati, njegova vrednost ne upada, temveč raste.

To potrjujejo tudi podatki. Poročilo Svetovnega gospodarskega foruma Future of Jobs Report 2025 razvršča sposobnosti in spretnosti, ki jih bodo delodajalci do leta 2030 najbolj cenili.

Da, med njimi sta tudi poznavanje umetne inteligence in velikih podatkov. Da, pomembna je tudi sposobnost učinkovite uporabe tehnologije. Toda med ključnimi kompetencami prevladujejo izrazito človeške: analitično razmišljanje, ustvarjalno razmišljanje, sistemsko razmišljanje, vodenje in družbeni vpliv, odpornost in prilagodljivost, radovednost in vseživljenjsko učenje ter empatija in samozavedanje.

Toda tu se za vodje skriva past. Umetna inteligenca ni povsem nova vrsta pretresa. Gre za enako vrsto pretresa kot doslej, le da se odvija v veliko večjem obsegu in z veliko večjo hitrostjo. Zato tudi tukaj v celoti velja beneško načelo, o katerem sem govorila prej.

Vodje na vrhu organizacije vidijo Benetke: udeležili so se konferenc, prebrali poročila in se pogovarjali s ponudniki tehnologije. Njihovi zaposleni pa gledajo zadnjice.

Podjetje, ki bo prvo premostilo ta razkorak, ne bo zgolj uspešneje uvedlo umetne inteligence. Zgradilo bo ekipo zaposlenih, ki jo bo tudi dejansko uporabljala.

Kako lahko organizacije učinkovito merijo donosnost naložb (ROI) v nenehno preoblikovanje, interno komuniciranje in dobro počutje zaposlenih? Kako lahko kadrovski vodje najvišjemu vodstvu najbolje pokažejo, da skrb za ljudi neposredno prispeva k poslovnim in finančnim rezultatom?

Spremljam dva kazalnika, ki ju vedno obravnavam skupaj: kako gre ljudem in kako hitro se organizacija preoblikuje v primerjavi s trgom, na katerem deluje. Nato oba kazalnika primerjam še s finančnimi rezultati.

Začnimo pri ljudeh. Gallupovi podatki o zavzetosti zaposlenih za leto 2026 kažejo, da je le približno 20 % zaposlenih zavzetih in pri delu uspevajo. Kar 64 % jih je v stanju tako imenovanega tihega odpovedovanja (quiet quitting) – na delovnem mestu vztrajajo zgolj zato, ker morajo plačevati račune. Še bolj pretresljiv pa je zame podatek, da je 16 % zaposlenih v stanju tako imenovanega glasnega odpovedovanja (loud quitting).

S takšnimi številkami organizacija ne more uspevati. Prosim, nikar ne razumite glasnega odpovedovanja kot osebnostne pomanjkljivosti posameznika. Med ljudmi, ki sem jih srečala in so sodili v to skupino, so bili nekateri najbolj strokovni, skrbni in etični posamezniki, s katerimi sem kadar koli sodelovala.

Posameznik, ki namerno škoduje organizaciji, je lahko osamljen primer. Ko pa takšno ravnanje postane sistemski pojav, imamo opraviti s sistemsko težavo. Običajno je to znak, da organizacija ni izpolnila svojega dela dogovora z zaposlenimi.

Pri internem komuniciranju so podatki o vključevanju zaposlenih, ki sem jih že omenila, eden najbližjih približkov oprijemljive donosnosti naložb, kar jih imamo na področju upravljanja sprememb.

Če želite prepričati vodstvo, govorite njegov jezik. Se spomnite podatka o zgolj 10-odstotni možnosti, da si podjetje po začetku nazadovanja znova opomore? Pogosto je najmočnejši argument zgodba konkurenta – podjetja, ki se je odločilo, da se ne bo preoblikovalo, in posledic, s katerimi se je soočilo pet let pozneje.

Pogosto je najmočnejši argument zgodba konkurenta – podjetja, ki se je odločilo, da se ne bo preoblikovalo, in posledic, s katerimi se je soočilo pet let pozneje.

Nato stroške vztrajanja pri obstoječem stanju prevedite v edino valuto, ki jo upravni odbori zares občutijo: izgubljene prihodke, zmanjševanje tržnega deleža in odhajanje talentov iz organizacije.

Ko vodstvo enkrat jasno vidi takšno sliko, začne na naložbo, ki mu jo predstavite v naslednjem koraku, gledati povsem drugače.

Prav to imam v mislih s podnaslovom svoje knjige The Reinvention Advantage: How to Survive and Monetize Volatility – kako preživeti v nestanovitnih razmerah in jih spremeniti v poslovno vrednost.

Konkurent lahko posnema vaš izdelek, izenači vaše cene in vam prevzame najboljše kadre. Ne more pa v kratkem času zgraditi organizacije s stotinami ali tisoči ljudmi, ki so se zavestno in iskreno odločili, da bo nenehno preoblikovanje postalo njihov temeljni način delovanja.

Prav v tem je konkurenčna prednost nenehnega preoblikovanja, ki temelji na ljudeh.

In takšno sposobnost je mogoče razviti hitreje, kot si večina predstavlja. Ko vodje namesto zgolj spodbujanja zaposlenih k sprejemanju sprememb sistematično krepijo odpornost svojih ekip, se trajnostna delovna uspešnost zaposlenih izboljša za 29 %.

Na akademiji Reinvention Academy smo izvedli delavnice EASY Reinvention Labs, v katerih je sodelovalo več kot 22.000 udeležencev iz več kot 40 držav. Program sestavljajo tri enourna srečanja, pri čemer udeleženci na vsakem spoznajo eno orodje, za katero potrebujejo 15 minut.

Delež udeležencev, ki so se počutili samozavestno pri soočanju z negotovostjo, se je povečal z 71,9 % na 91,3 %. Še večji premik pa smo zaznali pri jasnosti razmišljanja o preoblikovanju: po zaključku programa je 87 % udeležencev navedlo, da imajo jasne ideje za preoblikovanje, medtem ko jih je pred začetkom programa tako menilo le 32,6 %.

Kako preprečiti, da bi »nenehno preoblikovanje« postalo le še ena poslovna krilatica? Katera konkretna orodja in praktične pristope iz svojega nabora lahko kadrovski strokovnjaki in strokovnjaki za komuniciranje že danes vključijo v svoje vsakodnevno delo, da bi v organizacijah razvijali resnično prilagodljivost?

Tako, da preoblikovanje postane navada, ne pa enkraten dogodek. Pred desetimi leti so mi ljudje govorili, naj temu preprosto rečem upravljanje sprememb. Toda razvoj dogodkov je pokazal drugače.

Po starem modelu je bilo preoblikovanje organizacije enkraten dogodek: vsakih pet ali deset let je podjetje zagnalo obsežen program preobrazbe z lastnim imenom, časovnim načrtom in določenim datumom zaključka. V gospodarstvu, kjer stabilnost ni več samoumevna, mora biti preoblikovanje neprekinjen proces.

V gospodarstvu, kjer stabilnost ni več samoumevna, mora biti preoblikovanje neprekinjen proces.

To ne pomeni, da moramo vsak trenutek vsakega dne spreminjati prav vse. Podobno je pri umivanju zob. Če si jih sedem let ne umivate, nato pa jih dva tedna čistite kot nori, to ne bo delovalo. Pomemben je reden ritem. In ta ritem ni za vse enak. Vsako funkcijsko področje v organizaciji potrebuje svoj tempo.

V knjigi The Reinvention Advantage predstavljam tri orodja, s katerimi lahko HR pomaga vzpostaviti takšen ritem. 

Prvo orodje je ogledalo: matrika TOTO (TOTO Matrix). Navpična os prikazuje, kako uspešna je organizacija danes, vodoravna pa, kaj gradi za jutri. Skupaj oblikujeta štiri kvadrante: sindrom Titanika (Titanic Syndrome), gašenje požarov (Firefighting), slepi idealizem (Blind Idealism) in nenehno preoblikovanje (Reinvention). To, kar pokaže matrika, ni vedno prijetno videti. Je pa vedno koristno.

Drugo orodje pomaga prepoznati grožnje, še preden se te dejansko pojavijo. Ena od naših strank iz sektorja finančnih storitev organizira medfunkcijske delavnice, na katerih zaposleni z različnih področij organizacije skupaj prepoznavajo in sistematično popisujejo vse možne načine, na katere bi lahko njihovo podjetje propadlo. Pri tem jih spodbujamo k čim večji iskrenosti in temeljitosti. Takšne delavnice imenujemo Kill the Company oziroma »Kako uničiti lastno podjetje«. Ljudje, ki na delavnico pridejo skeptični, jo zapustijo kot zagovorniki tega pristopa.

Tretje orodje pa je eno samo vprašanje, ki ga lahko vsak kadrovski vodja zastavi na katerem koli sestanku: »Katera je tista resnica, zaradi katere bi naša organizacija postala močnejša v trenutku, ko bi si jo končno upali izreči na glas?« To je najhitrejši način, ki ga poznam, da nenehno preoblikovanje iz besede na predstavitveni prosojnici spremenimo v iskren pogovor.

Za konec še nekaj zelo praktičnega: Kateri majhen, a konkreten korak lahko kadrovski vodje že danes uvedejo v svojih organizacijah?

Eno najpreprostejših in najučinkovitejših orodij, ki jih poznam, je tako imenovano petkovo opuščanje starih navad (Friday retirement). Ob koncu vsakega delovnega tedna zavestno opustite eno zastarelo prakso, ki je postala del ustaljenega načina delovanja organizacije.

To je lahko sestanek, ki ne ustvarja več dodane vrednosti, poročilo, ki ne prispeva več k nobeni odločitvi, ali proces, ki izvira iz nekega drugega obdobja poslovanja podjetja.

Ne gre za veliko prestrukturiranje. Gre za eno samo stvar.

Če organizacija ne zna opustiti starega, se ne more v celoti zavezati novemu.

Več takšnih orodij bom predstavila aprila na #loveHR Summitu 2027.

Ne glede na to, kdaj berete te besede, obstaja velika verjetnost, da se bo letošnje leto izkazalo za najbolj mirno in predvidljivo leto od vseh, ki so še pred nami.

Zato nehajte stati ob strani. Svet se je že premaknil.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije