Vodenje

Ko prodaja postane kultura: zakaj je poslovni rezultat naloga celotne organizacije

Čas branja 10 min

Prodaja ni samo domena zaposlenih na terenu ali v komerciali, temveč neposreden odraz organizacijske kulture in vodstvenega zgleda. Zmotno je prepričanje, da se prodajna miselnost oblikuje z enkratnimi motivacijskimi nagovori ali izoliranimi marketinškimi kampanjami. Ustvarja se v vsakodnevnih interakcijah, pri čemer imajo ključno vlogo vodje, ki morajo strategijo in vrednote podjetja prevesti v jasen smisel za vsak oddelek – od nabave in logistike do financ, kadrov in regulative.

Kako v organizaciji vzpostaviti okolje, kjer posameznik razume, kako njegove odločitve vplivajo na končno izkušnjo kupca ali bolnika? Zakaj sta transparentnost poslovanja in sprotno priznavanje doprinosa podpornih služb temelj za dolgoročno zavzetost zaposlenih?

V nadaljevanju Boris Čuturić (Merkur), Marjan Beltram (Nomago), Domen Dan Gaiman (Elan) in Živa Juriševič (Novo Nordisk), ki so sooblikovali tudi Areno prodajne miselnosti na Pre:plet festivalu 2026, razkrivajo, kako z jasnimi cilji, odprto komunikacijo in osebnim zgledom prodajno miselnost spremeniti v trajno tekmovalno prednost celotnega podjetja.

Boris Čuturić, direktor B2B-prodaje, Merkur

osebni arhiv Borisa Čuturića
Boris Čuturić, direktor B2B prodaje, Merkur Foto: osebni arhiv (Foto: osebni arhiv Borisa Čuturića)

V več kot 25 letih dela v prodaji in vodenju – od turizma, FMCG-ja, distribucije in veleprodaje do današnjega B2B-okolja – sem spoznal, da prodajna miselnost ne nastane z enim motivacijskim govorom. Začne se pri vodstvu. Če jaz kot direktor prodaje o prodaji govorim samo takrat, ko imamo težavo, ne morem pričakovati, da bo preostalo podjetje živelo s kupcem in rezultatom. Verjeti je treba v prodajo, predvsem pa v to, kar kot podjetje ponujamo in počnemo.

Danes v Merkurju vodim prodajo podjetjem, vendar dobro vem, da prodajnega rezultata ne ustvarjajo samo ljudje, ki so neposredno pri kupcu. Ustvarjajo ga tudi nabava, logistika, finance, marketing, informatika, kadri in operativa. Ne pričakujem, da bodo vsi postali prodajalci. Pričakujem pa, da vsak razume, kako njegova odločitev vpliva na kupca in na našo sposobnost dobiti ali ohraniti posel.

Zato imamo jasen ritem komunikacije. Na kvartalnih pregledih ne pokažemo samo številk, ampak se pogovarjamo o tem, kje zmagujemo, kje izgubljamo teren, kateri so naši največji izzivi in kaj smo se iz njih naučili. Sam pri tem vedno odpiram tri vprašanja: kaj se dogaja na trgu, kaj to pomeni za nas in kaj mora vsak del podjetja narediti drugače. Ko govorim z nabavo, prodajni rezultat prevedem v konkurenčnost ponudbe in razpoložljivost blaga; z logistiko v zanesljivost dobave; s podpornimi službami pa v hitrost in kakovost odziva.

Na kvartalnih pregledih ne pokažemo samo številk, ampak se pogovarjamo o tem, kje zmagujemo, kje izgubljamo teren, kateri so naši največji izzivi in kaj smo se iz njih naučili. Sam pri tem vedno odpiram tri vprašanja: kaj se dogaja na trgu, kaj to pomeni za nas in kaj mora vsak del podjetja narediti drugače.

V svoji karieri sem večkrat videl, da ljudje iz drugih oddelkov ob koncu dneva niso vedeli, ali podjetje napreduje ali izgublja. Tako ne vedo, kam se ladja premika, še manj pa, kako lahko pomagajo pri njenem krmarjenju. Zato zagovarjam preglednost. Zmage je treba pokazati in priznati vsem, ki so jih omogočili. Tudi slabih rezultatov ne smemo olepševati, vendar jih moramo obravnavati brez iskanja krivcev – kot skupen signal, da je treba nekaj spremeniti.

To, kar sem se naučil v praksi, potrjujejo tudi raziskave. Locke in Latham sta pokazala pomen jasnih ciljev in rednih povratnih informacij. Koncept »line of sight« poudarja, da mora zaposleni videti povezavo med svojim delom in cilji podjetja, Adam Grant pa je pokazal, da zavedanje o učinku lastnega dela krepi zavzetost.

Moje vodilo je preprosto: če prodaja zmaguje, zmagujemo vsi. Ta stavek pa ni slogan. Zaživi šele takrat, ko ljudje poznajo rezultat, razumejo svoj prispevek in vedo, kaj lahko jutri naredijo bolje za kupca.

Živa Juriševič, direktorica za kadre in organizacijo, Novo Nordisk

Živa Juriševič, Novo Nordisk Foto: osebni arhiv

Prodajna miselnost zame ni odgovornost samo prodajne ekipe, temveč način razmišljanja celotne organizacije. V farmacevtskem podjetju je povezava med uspešnim poslovanjem in našim poslanstvom zelo konkretna: le finančno zdravo podjetje lahko dolgoročno vlaga v raziskave in razvoj, izobraževanje kadrov in strokovne javnosti ter projekte, ki ustvarjajo vrednost za bolnike in družbo. Zato je ključno, da vsak zaposleni razume, kako njegovo delo prispeva k skupnemu rezultatu – tudi če nikoli ni v neposrednem stiku s kupcem.

To zavest gradimo najprej skozi jasne cilje. Poleg individualnih ima vsak zaposleni tudi skupni poslovni cilj, vezan na operativno uspešnost podjetja. Pri tem ne zadošča, da je cilj zgolj zapisan – prevesti ga je treba v vprašanje: »Kaj lahko jaz v svoji vlogi naredim, da bo organizacija uspešnejša?« Tudi kolegi v kakovosti, regulativi, financah, kadrih ali IT-ju morajo videti svojo povezavo s končnim učinkom. Kakovostno izobraževanje lekarn o pravilni uporabi izdelka na primer zmanjša reklamacije, izboljša izkušnjo bolnika in krepi zaupanje – to je prodaja v praksi, čeprav se ne dogaja na terenu.

Dolgoročne zavzetosti se ne da zgraditi z enim motivacijskim dogodkom ali zgolj z bonusi. Gradi se takrat, ko imajo ljudje jasen cilj, dostop do informacij, občutek priznanja in predvsem razumejo smisel svojega prispevka.

Drugi steber je transparentnost. Zaposlene mesečno seznanjamo s ključnimi kazalniki – tržnim deležem, prodajo, uresničevanjem načrta – na skupnih srečanjih pa rezultate postavimo v širši kontekst trga in naših prioritet. Številke tako postanejo skupna informacija, ne privilegij posameznih oddelkov, zaposleni pa so opazno bolj zavzeti, ko razumejo ne le, kaj delajo, temveč tudi, zakaj je to pomembno.

Tretji element je povezanost. Terenske in zaledne ekipe delajo zelo različno, zato načrtno ustvarjamo priložnosti, kjer se njihove perspektive srečajo – pri skupnih projektih, internih vsebinah in ob lansiranjih novih zdravil, ko mora vsak razumeti vrednost novosti in svojo vlogo pri uspehu. Male zmage sproti proslavljamo tudi v skupnem kanalu Teams, saj je opažen prispevek eden najmočnejših motivatorjev.

Dolgoročne zavzetosti se ne da zgraditi z enim motivacijskim dogodkom ali zgolj z bonusi. Gradi se takrat, ko imajo ljudje jasen cilj, dostop do informacij, občutek priznanja in predvsem razumejo smisel svojega prispevka. Ko vsak vidi, da je poslovni rezultat skupna odgovornost, prodajna kultura postane del organizacijske kulture – ne le naloga prodaje.

Marjan Beltram, izvršni direktor za turizem in storitve mobilnosti, Nomago

Marjan Beltram, Nomago Foto: osebni arhiv

Eden izmed največjih nesmislov v podjetjih je stavek: »Jaz nisem v prodaji.« Ne, seveda nisi zaposlen v prodajnem oddelku ali neposredno odgovoren za prodajo storitev. Vseeno pa si v prodaji vsak dan.

Vse je prodaja. Ko si na razgovoru za službo, prodajaš sebe. Ko znancem priporočiš restavracijo, izlet, destinacijo, lokalno pekarno, prodajaš izkušnjo. Tudi ta citat za HR&M je prodaja mojega pogleda na svet, načina razmišljanja in podjetja, ki ga predstavljam. Ne morem sprejeti miselnosti, da je za prodajo v kateremkoli podjetju odgovoren izključno prodajni oddelek. V storitveni dejavnosti, kjer si ves čas v stiku z obstoječimi ali potencialnimi kupci, je to preprosto zgrešen način razmišljanja. Zaposlena v klicnem centru prodaja občutek, da smo podjetje, ki zna pomagati. Voznik prodaja občutek varnosti, mehanik zanesljivosti. Tako kot je prodaja letalske karte prodaja, sta prodaja tudi dober odgovor na pritožbo ali iskren nasmeh. Navsezadnje je tudi iskreno opravičilo prodaja, saj z njim prodajaš nekaj, kar je danes najtežje pridobiti – zaupanje.

Tako kot je prodaja letalske karte prodaja, sta prodaja tudi dober odgovor na pritožbo ali iskren nasmeh. Navsezadnje je tudi iskreno opravičilo prodaja, saj z njim prodajaš nekaj, kar je danes najtežje pridobiti – zaupanje.

Prav zato prodaja ne more biti zgolj vprašanje prodajnega oddelka, ampak odsev kulture celotnega podjetja. Vsaka interakcija med zaposlenimi, s partnerji ali kupci je sočasno tudi sporočilo o tem, kdo smo kot organizacija. Velikokrat največji prodajalci v podjetju sploh niso prodajalci, temveč vodje, ki vsak dan interno, poslovnim partnerjem in vsem, s katerimi prihajajo v stik, prodajajo kulturo podjetja, vrednote, energijo in odnos do ljudi. Če uprava govori o odličnosti, sama pa nato išče izgovore, je prodala prazno embalažo. Če govori o spoštovanju zaposlenih, a ljudi obravnava kot številke, bo tudi kultura podjetja postala samo številka v mesečnem internem časopisu.

Zaposleni ne sledijo strategijam, ampak zgledom. Veliko bolj kot raznorazne predstavitve v PowerPointu jih prepriča, kako se vodja odzove, ko stvari ne gredo po načrtih, kako govori o strankah, o sodelavcih in konkurenci. Takrat se kultura podjetja ne razlaga, ampak nastaja.

Marketing lahko predstavi blagovno znamko, ustvarijo pa jo ljudje. Tudi blagovne znamke Nomago niso zgradile kampanje, ampak na tisoče vsakodnevnih interakcij med zaposlenimi, partnerji in kupci. Ko je voznik pomagal starejši upokojenki z avtobusa. Ko se je zaposleni med vikendom oglasil popotniku, ki je imel težave v tujini. Ko je sodelavec pomagal rešiti težavo, čeprav ni bila njegova. To so trenutki, ki odločajo, ali bo nekdo podjetju zaupal tudi v prihodnje.

Ljudje ne kupujemo zgolj storitev, ampak tudi občutke. Če celotna organizacija razume, da je ustvarjanje tega občutka odgovornost vsakega posameznika, potem prodajna miselnost ni več projekt ali marketinška kampanja, temveč postane kultura podjetja.

Domen Dan Gaiman, direktor marketinga, Elan 

Domen Dan Gaiman, Elan Foto: osebni arhiv

Prodajna miselnost se po mojem mnenju ne začne v prodajnem oddelku in tudi ne konča pri neposrednem stiku s kupcem. Vsak zaposleni je obraz podjetja, saj s svojim delom, odnosom in načinom, kako govori o podjetju, soustvarja izkušnjo blagovne znamke. To velja ne glede na to, ali dela v razvoju, proizvodnji, podpornih službah ali prodaji. 

Pri Elanu je ta vloga še posebej oprijemljiva. Ko gre Elanovec na sneg z Elanovimi smučmi in v Elanovi opremi, ni samo uporabnik našega izdelka. Je tudi njegov ambasador. Na smučišču je v neposrednem stiku z drugimi smučarji, od katerih je lahko vsak naš prihodnji kupec. Vsak pogovor, pomoč, priporočilo in odziv na vprašanje oblikuje predstavo o tem, kdo smo. Prodajna kultura zato zame ne pomeni, da morajo vsi zaposleni prodajati. Pomeni, da vsi razumejo, kako njihovo delo in vedenje vplivata na zaupanje kupcev ter ugled znamke. 

Prodajna kultura zato zame ne pomeni, da morajo vsi zaposleni prodajati. Pomeni, da vsi razumejo, kako njihovo delo in vedenje vplivata na zaupanje kupcev ter ugled znamke. Naloga vodstva je, da to povezavo naredi jasno in jo vsak dan potrjuje z zgledom. Zaposlenim moramo pokazati, kako posamezna odločitev, izboljšava ali podrobnost v njihovem delu prispeva h končni izkušnji kupca. 

Naloga vodstva je, da to povezavo naredi jasno in jo vsak dan potrjuje z zgledom. Zaposlenim moramo pokazati, kako posamezna odločitev, izboljšava ali podrobnost v njihovem delu prispeva h končni izkušnji kupca. Hkrati jih moramo vključevati v razvoj rešitev in izboljšav, saj ljudje najmočneje podpirajo smer, pri oblikovanju katere so lahko sodelovali. Vodje pri tem ne moremo zgolj govoriti o odgovornosti, pripadnosti in osredotočenosti na kupca. To moramo dokazovati z lastnimi odločitvami, ravnanjem in pripravljenostjo prevzeti odgovornost. 

Ključen element takšne kulture je ponos. Če smo zaposleni globoko ponosni na blagovno znamko, izdelke in znanje, ki jih ustvarjamo, se to ne odraža le znotraj podjetja. Kolektivno pošiljamo močan signal tudi trgu. Toda ponosa ni mogoče predpisati. Zgradimo ga z zaupanjem v skupno vizijo, odprto komunikacijo, vključevanjem zaposlenih in doslednim uresničevanjem tega, kar obljubljamo. 

V zadnjem letu smo v družbi Elan Sport število naročil v primerjavi s prejšnjim letom povečali za 20 odstotkov. Eno od glavnih gonil te rasti je bila prav sprememba interne kulture ter ponovno vzpostavljanje zaupanja v vizijo Elana in ponosa na to, kar ustvarjamo. Ta rezultat potrjuje, da prodajna kultura ni kratkoročna motivacijska pobuda, temveč dolgoročen način vodenja. Ko zaposleni razumejo svoj vpliv, verjamejo v smer podjetja in s ponosom predstavljajo znamko, poslovni cilji niso več samo številke vodstva, ampak postanejo skupen cilj celotne ekipe. 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije