Nasilje se redko pojavi povsem nepričakovano. Pred opozorilnimi znaki si sicer lahko zatiskamo oči, a slaba organizacija dela, slabe delovne razmere, slabo vodenje in slabo obvladovanje konfliktov so praviloma štirje jezdeci organizacijske apokalipse. Prispevek opozarja na nekaj ključnih vidikov obravnave ene izmed vrst nasilja – trpinčenja (angl. mobbing/bullying).

Izvedeli boste:
Katerih 5 najpogostejših napak organizacije delajo v pravilnikih in pri obravnavi trpinčenja? 
Kakšne finančne in organizacijske posledice ima dopuščanje nasilja ter zakaj iz takih okolij odhajajo tudi opazovalci? 
Kako ukrepati ob anonimni prijavi in katerih 10 korakov zagotavlja strokovno obravnavo? 

Freepik

Nekaj izhodišč

Nasilje globoko poseže v samo bit osebnosti. Lahko povzroči ponižanje, sram, dvom vase in v svoje sposobnosti. Lahko povzroči strah (pred naslednjim napadom, izgubo službe, ugleda), lahko povzroči jezo zaradi nemoči, ker ne vidimo rešitve. Vsekakor pa je vsaka izpostavljenost nasilju na delovnem mestu izjemno stresna. Delo, ki ga opravljamo, je pomemben del naše identitete in že sama misel na to, da sta kakovost našega dela ali zaposlitev ogrožena, lahko vodi v hude posledice.

Da bi lahko bili pri preprečevanju in obravnavi učinkoviti in pravični, moramo poznati nekaj pomembnih zakonitosti trpinčenja:

• trpinčenje se v veliki meri razvije iz nerešenih konfliktov, ki sčasoma razvijejo svojo dinamiko in prerastejo v nasilje,
• praviloma gre za psihološko nasilje, fizično je redkejše in se običajno pojavi v zadnjih fazah procesa,
• ne gre za enkratna dejanja, ampak za sistematično ali ponavljajoče se, graje vredno ali očitno negativno in žaljivo ravnanje ali vedenje, ki je usmerjeno v delavko/delavca,
• kolektiv se praviloma postavi na stran storilke/storilca (gre za t. i. učinek opazovalca in zakonitosti skupinske dinamike),
• za nasilje je vedno odgovorna oseba, ki ga izvaja,
• žrtev iz procesa trpinčenja ne more oditi brez izgub.

Preventiva se obrestuje

Na eni strani imamo organizacije, ki veliko vlagajo v vključujoče delovno okolje ter obvladovanje konfliktov in preprečevanje nasilja, na drugi pa tiste, ki nojevsko potiskajo glavo v pesek in tako povzročajo škodo predvsem sebi: onemogočajo, da bi se iz primerov česa naučile, odpravile organizacijske dejavnike tveganja, ki so privedli do nasilja, in obdržale dober kader. Raziskave namreč kažejo, da iz takšnih organizacij odhajajo tudi tisti, ki slabo ravnanje s sodelavko/sodelavcem »zgolj« opazujejo.

Trpinčenje ima svojo ceno. Izražena je v škodi, ki jo povzroča žrtvam (posledice za telesno in duševno zdravje, finančne posledice zaradi bolniških odsotnosti, slabšega kariernega razvoja ali menjave službe, posledice pri kakovosti dela), kolektivom (zmanjšane učinkovitost, ustvarjalnost in motivacija) in navsezadnje organizaciji kot takšni (kader in čas, porabljen za ukvarjanje s primerom, bolniške odsotnosti, finančne posledice v primeru (odškodninskih) tožb, nižja učinkovitost, fluktuacija kadra). V Avstraliji so npr. izračunali, da bi bil letni strošek zaradi trpinčenja na delovnem mestu ob 3,5-odstotni pojavnosti med 6 in 13 milijardami AUD, pri 15-odstotni pa med 17 in 36 milijardami AUD. V Združenem kraljestvu so organizacije leta 2007 zaradi odsotnosti z dela, povezanih s trpinčenjem, izgubile 33,5 milijona delovnih dni, skoraj 200.000 zaposlenih je zamenjalo delodajalca, izgubljenih je bilo približno 100 milijonov delovnih dni produktivnosti – skupne stroške so ocenili na slabih 14 milijard GBP.

Za Slovenijo teh podatkov nimamo. A če upoštevamo rezultate raziskav o pojavnosti (npr. Slovensko javno mnenje 2019/20: 23 % anketiranih izpostavljenih trpinčenju v zadnjih petih letih; Eurofoundova Evropska raziskava o delovnih razmerah 2024: 17 % anketiranih v Sloveniji izpostavljenih škodljivemu socialnemu vedenju na delovnem mestu), potem ne odstopamo bistveno od povprečij v drugih državah in lahko rečemo, da trpinčenje tudi v naših delovnih okoljih povzroča enormno finančno škodo.

Več v kategoriji Psihologija

Družba

Uredništvo HR&M

S knjižne police kadrovikov: Petra Stipanič Frlan, Eurospin Slovenija

Intervju

Sabina Lokar

Intervju z Zojo Živo Kregar, HR managerko za en mesec: »Mladi ne želimo sedeti v zadnji vrsti!«

Prakse

Neža Kustec

Kako pripraviti zaposlene na prihod »sodelavcev z UI« in premagati strah pred tehnologijo

Vodenje

Sabina Lokar

Ko prodaja postane kultura: zakaj je poslovni rezultat naloga celotne organizacije

Več člankov iz te kategorije