Učinkovitost posameznika in timsko delo
Čas branja 15 minTimsko delo lahko izniči kulturo visoke učinkovitosti posameznikov, hkrati pa lahko poveličevanje top performerjev izniči timsko delo. Moderne organizacije ne morejo biti uspešne brez enega ali drugega. Kaj je torej prava formula za uspeh? Gre za kombinacijo visoke individualne učinkovitosti posameznika na eni strani in timskega dela na drugi strani. Pri tem pa ključno vlogo prevzema učinkovito vodenje in vzpostavitev organizacijskih vrednot, norm in celotne visoko storilnostne kulture v modernih organizacijah.
Pred kratkim smo s sodelavci delali na svetovalnem projektu in razvoju vodstvenih timov dveh popolnoma različnih podjetij: Podjetje X in Podjetje Y.
Podjetje X
Mlado in hitro rastoče podjetje posluje na hitro spreminjajočem se trgu. Z nami je bila skupina zelo kompetentnih posameznikov, do katerih so bile zelo visoke zahteve. Kultura je spodbujala osebno uspešnost in učinkovitost; tudi glavni Ključni kazalniki uspešnosti (KPI-ji) so bili povezani s tem, kako uspešen je bil posameznik pri doseganju osebnih poslovnih rezultatov. Plače v vodstveni ekipi so bile v veliki meri vezane na variabile osebne delovne uspešnosti posameznikov, individualno nagrajevanje pa je bilo stalna praksa tudi na drugih nivojih v podjetju. Na mesečnih srečanjih je direktor osebno izpostavljal in javno nagrajeval top performerje in zaposlenim nenehno poudarjal, kako bi morali biti vsi takšni kot oni in kako imajo v podjetju takšnih ljudi premalo. Enako se je dogajalo tudi po oddelkih. Fluktuacija v podjetju je bila dokaj visoka in dogovori o prenehanju dela so se velikokrat dogajali tudi na osnovi ne-doseganja previsoko zastavljenih osebnih ciljev zaposlenih. Merjenje klime v podjetju je pokazalo visoko stopnjo stresa in nezadovoljstva zaposlenih, slabe odnose med oddelki, nezaupanje vodstvu podjetja in podobno. Večina zaposlenih je izpostavila, da v roku 3–5 let razmišljajo o menjavi službe.
Podjetje Y
Podjetje je delovalo na ustaljenem finančnem trgu, kjer pa so se v zadnjem času začele dogajati velike spremembe. Pritisk okolja je od podjetja zahteval prilagoditve in inovacije – velike spremembe so bile samo vprašanje časa. Vodstvena ekipa je delovala kot dobro organizirana skupina, zaposleni so bili po večini sodelavci že pet let in več. Nizka fluktuacija, ustaljene prakse in mehko vodenje uprave so bili temelji za prijazno kulturo. Sodelavci so imeli med seboj spletene že skoraj prijateljske vezi. Odprtih konfliktov v ekipi je bilo malo. Plače so bile fiksne, interna komunikacija v podjetju pa je spodbujala timsko delo in sodelovanje. Že s prvo moderacijo smo ugotovili, da so v podjetju veliko bolj cenjeni topli odnosi, kot doseganje rezultatov. Glavna vrednota je bila medsebojna pomoč, upoštevanje »nepisanih« standardov in sledenje mehkim vrednotam podjetja. V bližnji preteklosti se je zgodilo tudi več kritičnih napak, ki pa niso bile sankcionirane. Spremembe so bile razumljene kot nekaj, kar lahko zamaje njihovo varnost in zato večjih premikov proti novim načinom poslovanja ni bilo. Vse dokler ni pripeljalo tako daleč, da je upravo trg prisili k razmišljanju o tem, zakaj njihovo podjetje ni bolj inovativno in uspešno.
Razlika med Podjetjem X in Podjetjem Y
Kot smo lahko razbrali iz zgornjih opisov, je bila korporativna kultura obeh podjetij zelo različna. Podjetje X je slavilo top performerje in zanemarjalo timsko delo; Podjetje Y ravno obratno. In obe podjetji sta se znašli pred istim problemom – performanca obeh je bila izredno nizka. Vodstvu Podjetja X ni bilo jasno, kako da ne dosegajo vrhunskih rezultatov, čeprav zaposlujejo najboljše posameznike in kar se da temeljito delajo na njihovem razvoju. Vodstvo Podjetja Y pa se je spraševalo, kako lahko kljub nadpovprečnemu nivoju timskega dela, zaupanju in predanosti pravih rezultatov ni od nikoder, spremembe pa so nekaj, česar se vsi bojijo. Oba primera sta ekstrema – vsak v svojo smer. Rezultat pa je nizka storilnostna kultura in posledično rezultati, ki niso dosegali zastavljenih planov. Od daleč je rešitev videti enostavna – Podjetju X dvignemo nivo timskega dela, v Podjetju Y pa dvignemo kulturo doseganja rezultatov. Pa je v resnici to res tako enostavno? Ali timsko delo ubija top performerje? In obratno – ali izpostavljanje učinkovitosti posameznikov ubija timsko delo?
Dober delavec vs. Dober sodelavec
Vsakega posameznika v organizaciji lahko ocenjujemo po dveh merilih. Prvo – doseganje rezultatov: kako dober delavec je: ali dosega (presega) zastavljene osebne cilje, ali je kompetenten za svoje delo, ali prinaša dodano vrednost podjetju … Drugo – kako dober sodelavec je: ali »sodi« v kulturo podjetja, ali mu sodelavci zaupajo, ali pomaga drugim pri doseganju ciljev in podobno. Obe merili lahko vidimo izpostavljeni na grafikonu Delavec vs. sodelavec. Vsakega zaposlenega lahko umestimo nekam na spodnji grafikon. Osebno sicer nisem pristaš »predalčkanja« ljudi, vendar bomo zaradi lažjega razumevanja grafikon kljub vsemu razdelili na štiri kvadrante:
- Kvadrant A – »Samo sodelavci«: Dobri sodelavci, slabi delavci. Zelo dobro spadajo v kulturo podjetja, vendar niso produktivni. Vodje jim morajo omogočiti mentorstvo in izobraževanje. Obstajata dve vrsti »Samo sodelavcev« – tisti, ki imajo potencial, da nekoč postanejo Vzorniki, in tisti, ki tega potenciala nimajo. Vodje naj svojo energijo usmerijo v prve.
- Kvadrant B – »Vedno prvi«: Slabi sodelavci, dobri delavci. Pri teh zaposlenih je potrebno biti zelo pozoren, saj vedo, da so za podjetje zelo pomembni, hkrati pa zelo negativno vplivajo na timsko delo. V praksi smo videli, da lahko njihov vpliv na sodelavce močno skazi klimo v sicer dobro delujočem timu.
- Kvadrant C – »Napačen izbor«: Slabi sodelavci, slabi delavci. To so ljudje, ki nikakor ne spadajo v naš tim, v naše podjetje. Tukaj se mora zgoditi neka sprememba, če pa se ne, moramo zaposlenega odsloviti. Na splošno vodje veliko preveč energije vlagajo v njih z upanjem, da se bo nekoč kaj spremenilo, da bodo zanj v svoji ekipi našli pravo mesto in prave naloge. V resnici pa se to zgodi le redko kdaj.
- Kvadrant D – »Vzorniki«: Dobri sodelavci, dobri delavci. Osebnostno zelo spadajo v kulturo podjetja in sodelavci jim zaupajo ter radi delajo z njimi. Živijo ključne vrednote in so hkrati zelo produktivni. S strani vodje potrebujejo coaching in pozornost. Vodje velikokrat naredijo napako in se z njimi ne ukvarjajo, saj so sami po sebi uspešni. V resnici pa tako kot vsi drugi potrebujejo prepoznavnost ter (finančno in/ali nefinančno) nagrajevanje.
V vedno bolj kompleksnem in spreminjajočem se gospodarskem okolju podjetja brez timskega dela ne morejo več prihajati do pravih rešitev; hkrati pa podjetja brez izjemnih in visoko kompetentnih posameznikov ne bodo dosegla poslovnih ciljev.
