UČINKOVITOST POSAMEZNIKA IN TIMSKO DELO
Timsko delo lahko izniči kulturo visoke učinkovitosti posameznikov, hkrati pa lahko poveličevanje top performerjev izniči timsko delo. Moderne organizacije ne morejo biti uspešne brez enega ali drugega. Kaj je torej prava formula za uspeh? Gre za kombinacijo visoke individualne učinkovitosti posameznika na eni strani in timskega dela na drugi strani. Pri tem pa ključno vlogo prevzema učinkovito vodenje in vzpostavitev organizacijskih vrednot, norm in celotne visoko storilnostne kulture v modernih organizacijah.
DVE PODJETJI, DVA SVETOVA
Pred kratkim smo s sodelavci delali na svetovalnem projektu in razvoju vodstvenih timov dveh popolnoma različnih podjetij: Podjetje X in Podjetje Y.
Podjetje X
Mlado in hitro rastoče podjetje posluje na hitro spreminjajočem se trgu. Z nami je bila skupina zelo kompetentnih posameznikov, do katerih so bile zelo visoke zahteve. Kultura je spodbujala osebno uspešnost in učinkovitost; tudi glavni Ključni kazalniki uspešnosti (KPI-ji) so bili povezani s tem, kako uspešen je bil posameznik pri doseganju osebnih poslovnih rezultatov. Plače v vodstveni ekipi so bile v veliki meri vezane na variabile osebne delovne uspešnosti posameznikov, individualno nagrajevanje pa je bilo stalna praksa tudi na drugih nivojih v podjetju. Na mesečnih srečanjih je direktor osebno izpostavljal in javno nagrajeval top performerje in zaposlenim nenehno poudarjal, kako bi morali biti vsi takšni kot oni in kako imajo v podjetju takšnih ljudi premalo. Enako se je dogajalo tudi po oddelkih. Fluktuacija v podjetju je bila dokaj visoka in dogovori o prenehanju dela so se velikokrat dogajali tudi na osnovi ne-doseganja previsoko zastavljenih osebnih ciljev zaposlenih. Merjenje klime v podjetju je pokazalo visoko stopnjo stresa in nezadovoljstva zaposlenih, slabe odnose med oddelki, nezaupanje vodstvu podjetja in podobno. Večina zaposlenih je izpostavila, da v roku 3–5 let razmišljajo o menjavi službe.
Podjetje Y
Podjetje je delovalo na ustaljenem finančnem trgu, kjer pa so se v zadnjem času začele dogajati velike spremembe. Pritisk okolja je od podjetja zahteval prilagoditve in inovacije – velike spremembe so bile samo vprašanje časa. Vodstvena ekipa je delovala kot dobro organizirana skupina, zaposleni so bili po večini sodelavci že pet let in več. Nizka fluktuacija, ustaljene prakse in mehko vodenje uprave so bili temelji za prijazno kulturo. Sodelavci so imeli med seboj spletene že skoraj prijateljske vezi. Odprtih konfliktov v ekipi je bilo malo. Plače so bile fiksne, interna komunikacija v podjetju pa je spodbujala timsko delo in sodelovanje. Že s prvo moderacijo smo ugotovili, da so v podjetju veliko bolj cenjeni topli odnosi, kot doseganje rezultatov. Glavna vrednota je bila medsebojna pomoč, upoštevanje »nepisanih« standardov in sledenje mehkim vrednotam podjetja. V bližnji preteklosti se je zgodilo tudi več kritičnih napak, ki pa niso bile sankcionirane. Spremembe so bile razumljene kot nekaj, kar lahko zamaje njihovo varnost in zato večjih premikov proti novim načinom poslovanja ni bilo. Vse dokler ni pripeljalo tako daleč, da je upravo trg prisili k razmišljanju o tem, zakaj njihovo podjetje ni bolj inovativno in uspešno.