Vodenje

Kako sta povezana zaupanje in motivacija? 

Čas branja 11 min

Kaj loči povprečne ekipe od vrhunskih? Ni le znanje ali izkušnje, temveč tudi zaupanje in motivacija. Ko ju je dovolj, ljudje prevzemajo odgovornost, sodelujejo in iščejo rešitve. Ko ju ni, prevladajo strah, izgovori in povprečni rezultati. 

Izvedeli boste: 
Kako zaupanje med vodjo in ekipo vpliva na motivacijo in dolgoročno učinkovitost. 
Zakaj strah deluje le kratkoročno – in kako ga nadomestiti z zaupanjem, ranljivostjo in transparentnostjo. 
Kako lahko z majhnimi dejanji – kot so konstruktivna povratna informacija, jasno poslanstvo in delegiranje – okrepite motivacijo posameznika in ekipe. 

Ste že kdaj sedeli na sestanku, kjer se člani ekipe med seboj ne poslušajo, si podtikajo, se izogibajo povedati svoje mnenje ali pa vsi čakajo na odločitev vodje, ki nikakor ne pride? 

Kolikokrat ste občutili, da ljudje sicer delajo, a jim zmanjka iskrice, zavzetosti, motivacije? 

V ozadju teh situacij se skriva problem pomanjkanja zaupanja, ki okrne komunikacijo v ekipi. To vodi v zmanjšano motivacijo, angažiranost, zavzetost in odgovornost posameznikov. Dolgoročno pa to pomeni, da lahko dosegamo slabše rezultate in smo kot ekipa manj uspešni (Lencioni, 2002).  

Primer iz prakse: kako je iz ekipe izpuhtela vsa motivacija 

Nekoč sem bila prisotna na sestanku z vodjo in njegovo ekipo. Člani so vodji predstavljali projekt. Pripravili so vse potrebno, organizirali delo, potrebovali so le še odločitev vodje. Po predstavitvi je dejal, da potrebuje dodatne informacije in da bo treba še malo počakati. 

V tistem trenutku sem na njihovih obrazih opazila, kot je iz njih izpuhtela vsa motivacija.  

To se je zgodilo, ker vodja ni zaupal, morda vase, da lahko sprejme odločitev, morda v ekipo, da je sposobna narediti dobro delo, ali v sam projekt, da se bo izkazal za uspešnega. Zaupanje pomeni tudi, da verjamemo, da bo »vse v redu«, tudi če odločitev ne bo popolna in bo potrebno kaj popraviti. Vodja tega zaupanja ni imel. 

Na drugi strani pa tudi zaposleni niso bili pripravljeni izraziti svojega mnenja in mu povedati, da si želijo odločitve. Zaradi nizkega zaupanja in strahu pred konflikti niso bili pripravljeni tvegati.  

Rezultat vsega tega je bil odlašanje odločitve, upad motivacije in ohranjanje nizke ravni zaupanja.  

Strah kot motivator? 

Veliko vodij še vedno meni, da je strah močan motivator. Če bodo zagrozili s posledicami, se bodo stvari in ljudje spremenili. In res je, strah nas pogosto spodbudi, da prenehamo z določenim vedenjem. Če nas je na primer strah, da bomo izgubili službo, bomo opustili vedenja, na katera so nas v preteklosti že opozorili, da delamo preveč napak ali da nismo dovolj produktivni (Edmondson, 2019). 

Pomislite na svoje življenje ali na izkušnje svojih sorodnikov, prijateljev, znancev. Koliko jih je prenehalo kaditi ali spremenilo način prehranjevanja šele po bolezni, ker jih je bilo strah posledic bolezni? A dolgoročno strah ne deluje, saj se ljudje pogosto vrnejo k starim navadam. 

Strah kratkoročno lahko prinese rezultate, a dolgoročno zavira učenje, kreativnost in zavzetost. 

Ko nas je strah, se učimo počasneje, na nekaterih področjih pa smo manj produktivni. Če nas je na primer strah, da bomo izgubili službo, nas to lahko kratkotrajno spodbudi k večji produktivnosti, saj želimo rešiti situacijo. A dolgoročno se tega vedenja ne bomo držali, tudi zato, ker je stalni strah pred posledicami izčrpavajoč. 

Raziskave nevroznanosti kažejo, da strah porablja telesne vire in jih preusmerja stran od delov možganov, ki skrbijo za delovni spomin in obdelavo novih informacij. To pa prinaša manj analitičnega razmišljanja, manj ustvarjalnosti in slabšo sposobnost reševanja problemov (Edmondson, 2019, str. 14–15). 

Ljudje bodo kratkoročno res spremenili vedenje, dolgoročno pa ga ne bodo obdržali, ker se bodo bolj ukvarjali s posledicami, kot da bi to energijo preusmerili dejansko v dobro opravljanje svojega dela.  

Ko ni zaupanja, trpi ekipa 

Ko ni zaupanja, se ljudje zaprejo vase in gledajo le nase. Namesto da bi bili kolegialni in skrbeli, da ekipa skupaj doseže cilje, se osredotočijo zgolj na lastne naloge. Res je, da ima vsak član ekipe svoje cilje, a pomembno je razumeti, da mora ekipa kot celota dosegati skupne cilje. Pogosto to pomeni, da moramo včasih interese ekipe postaviti pred lastne interese. 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije