DOBRA KLIMA V PODJETJU JE NAJBOLJŠI ZAVIRALEC FLUKTUACIJE

MARKO RANT, direktor in soustanovitelj start-up podjetja Borza terjatev

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Z dobro klimo v podjetju in pripadnostjo zaposlenih se začnejo dogajati čudeži – izboljšata se produktivnost in zadovoljstvo strank, objektivno zahtevni poslovni izzivi pa naenkrat niso več nepremostljivi, ampak postanejo obvladljivi. Dobri odnosi v podjetju so prav tako tudi najboljši zaviralec fluktuacije – sodelavci, ki se počutijo pripadni podjetniškemu teamu, ne bodo kar tako odšli.

Z nekdanjim univerzitetnim kolegom, ki danes vodi lastno storitveno podjetje, se občasno dobiva na pijači in si izmenjujeva poslovne izkušnje ter debatirava o najinih dilemah. Ko stvari ne gredo po načrtih, direktor svojih skrbi ne more preložiti na nikogar drugega in v takšnih trenutkih je naš najboljši sogovornik nekdo, ki je v podobnem položaju kot mi in ki lahko z nami deli svojo lastno izkušnjo. Takšen je tudi kontekst najinih srečanj.

Moj univerzitetni kolega mi je sedaj že nekajkrat omenil, da se srečuje s problemom iskanja (dobrih!) novih sodelavcev in ohranjanja obstoječih zaposlenih. Njegova branža je izjemno konkurenčna in zaznamovana z 'job hopping'-om. Tako se mu je že večkrat zgodilo, da je po letu ali dveh izgubil svoje najboljše sodelavce, ki jih je pred tem z velikim naporom pridobil in uvedel v delo. Konkurenca s ponudbami nikoli ne spi.

Kaj narediti?

Naj na začetku odkrito priznam, da nisem nikakršen strokovnjak na področju kadrov, vendar pa sem na podlagi lastnih izkušenj pri vodenju teamov prišel do nekaterih praktičnih spoznanj, ki sem jih načrtno vpeljal v svoj slog vodenja. Svoje izkušnje – na vašo lastno odgovornost – z veseljem delim z vami.

Prav tako verjamem, da na ohranjanje sodelavcev v podjetju precej vplivata tudi panoga oziroma vrsta delovnega mesta. V nekaterih branžah je fluktuacija zaposlenih zaradi specifičnih kariernih poti enostavno večja kot v drugih. Verjetno je normalno pričakovati večjo menjavo zaposlenih v gostinstvu kot na nekem ozko specializiranem tehničnem delovnem mestu. Ali pa v pravu, kjer dobri mladi odvetniki prej ali slej postanejo partnerji ali pa odidejo na svoje. Vendar pa sem prepričan, da lahko ne glede na objektivne okoliščine direktor oziroma vodja teama stori marsikaj za ublažitev pretirane fluktuacije zaposlenih. Pa pojdimo.

Pravilo številka ena – ne stranke, zaposleni so na prvem mestu!

Stalnost zaposlenih je tesno povezana s podjetniško klimo in dobrim počutjem v teamu. Naj vam razkrijem majhno skrivnost – skoraj vsi ljudje in tudi skoraj vsi vaši sodelavci v podjetju si želijo produktivno sodelovati in pomagati drugim, ker jim pozitivne interakcije in odnosi z drugimi ljudmi vlivajo osebno zadovoljstvo. Vendar pa je iskrena dobronamernost plaha ptica – negotovost, strah pred neuspehom, (netaktna) graja nadrejenega ali slabi odnosi v podjetju v kali zatrejo dobronamerno samoiniciativnost zaposlenih.

Ljudje ne živimo in delamo samo za denar – ustrezno plačilo je zgolj nuja in higienski minimum.

Osebno sem izkusil, kako so nadpovprečno kvalificirani in izkušeni strokovnjaki v podjetjih s slabo klimo dosegali podpovprečne rezultate in bili nezadovoljni kljub dobremu plačilu. Na drugi strani pa tudi, kako so 'povprečni' ljudje v podjetjih z odlično klimo in včasih tudi nižjimi finančnimi kompenzacijami podirali rekorde.

Ljudje ne živimo in delamo samo za denar – ustrezno plačilo je zgolj nuja in higienski minimum. Ljudje se počutimo pripadni katerikoli skupini (tudi podjetju), zgolj če se počutimo sprejete in cenjene, če nam skupina daje možnost izpolnitve in občutka zadovoljstva skozi lastno delo in zlasti če nam naši sodelavci – in še posebej naši nadrejeni – dajejo pristen vzor, ki ga želimo sami posnemati. Pripadnost zaposlenih ni nekaj, kar lahko direktor podjetja predpiše ali zahteva. Pripadnost zaposlenih si mora direktor zaslužiti.

Riba smrdi pri glavi. Pokažite mi direktorja podjetja in povedal vam bom, kakšna je klima v tem podjetju.

Z dobro klimo v podjetju in pripadnostjo zaposlenih se začnejo dogajati čudeži – izboljšata se produktivnost in zadovoljstvo strank, objektivno zahtevni poslovni izzivi pa naenkrat niso več nepremostljivi, ampak postanejo obvladljivi. Dobri odnosi v podjetju so prav tako tudi najboljši zaviralec fluktuacije – sodelavci, ki se počutijo pripadni podjetniškemu teamu, ne bodo kar tako odšli.

Pokažite mi direktorja podjetja in povedal vam bom, kakšna je klima v tem podjetju.

Kakšna je vloga direktorja pri oblikovanju pozitivne klime?

Z eno besedo – nenadomestljiva. Direktor je kralj na šahovnici podjetja in če se ne zaveda svoje vloge pri vodenju teama in oblikovanju korporativne klime, tega ne more nadomestiti nihče drug. Nihče. Kot direktor Borze terjatev zagotovo namenim 30–50 odstotkov svojega delovnega časa za aktivno oblikovanje pozitivnega delovnega okolja z namenom, da našemu celotnemu teamu zagotovim dobre delovne pogoje. Kako?

1.  Z ustreznim in pravočasnim informiranjem celotne ekipe o tem, kaj se dogaja v podjetju. Niti potrebno niti primerno ni, da direktor z zaposlenimi deli vse informacije, vendar je ključno, da imajo zaposleni pred seboj jasno sliko – kaj se dogaja, kakšni so cilji in vizija podjetja in na kakšen način se njihovo delo in prispevek vključujeta v to celoto, saj takšna informiranost daje težo in vrednost njihovemu delu. Preveč informacij med zaposlenimi ustvarja zmedo, premalo informacij pa govorice v čajni kuhinji. Direktor sam mora ugotoviti in dobiti občutek, kje je tanka rdeča meja med obema skrajnostima.

Dosežke hvalim javno in na glas, spodrsljaje grajam prizanesljivo in na štiri oči. 

2.  S pozornostjo na dosežke – in tudi spodrsljaje – sodelavcev, pri čemer se skušam držati enostavnega pravila. Dosežke hvalim javno in na glas, spodrsljaje grajam prizanesljivo in na štiri oči. Vsakdo, ki dela, tudi greši in kdor ne greši, ne dela – zato si noben direktor ne sme želeti takšnih zaposlenih, ki nikoli ne naredijo nobene napake. Kadar pride do takšne situacije – in razen če je očitno, da je bilo nezaželeno ravnanje namerno! – graja ne sme biti nikoli obtežena z naslavljanjem krivde, ampak mora biti postavljena dobronamerno s ciljem, da bi zaposleni v prihodnosti popravil svoje ravnanje. Tudi pri tem velja opozorilo za občutek. Pretirana in nezaslužena hvala sodelavcev razvodeni njeno vrednost. Neustrezno podana graja zatre samoiniciativnost. Odsotnost obeh pa daje zaposlenim sporočilo, da je direktorju vseeno, kako se v podjetju dela.

3.  Z razpoložljivostjo za vprašanja in dileme zaposlenih. Izjemno pomembno je, da imajo zaposleni občutek, da se lahko brez strahu pred kritiko in zavrnitvijo obrnejo na svojega nadrejenega, kadar se soočijo z izzivom, ki mu sami niso kos ali kadar morda potrebujejo zgolj nasvet in usmeritev. Ob menjavi vodje ali uvajanju celotnega novega teama je ta del za vodjo navadno najbolj časovno obremenjujoč, saj je povsem naravno, da se zaposleni v fazi graditve internih odnosov želijo bolj zagotovo prepričati, da je njihovo delo in ravnanje v skladu s pričakovanji nadrejenega. Tako na začetku na vaši mizi pogosto pristanejo 'prav vsi problemi', ki jih morate rešiti. Globoko vdihnite – naj frustracija in jeza mineta – nato pa mirno in konstruktivno pomagajte vašim sodelavcem. S časom, dobrim vodenjem in dobro organizacijo se bo število problemov na vaši mizi zmanjšalo in zožilo samo na najbolj kritične. Vaša ekipa bo vedno bolj delovala kot naoljen stroj in večina dilem bo razrešenih, še preden bodo prišle do vas.

4.  Z ustreznim delegiranjem pristojnosti in odgovornosti. Zlasti pri majhnih in hitrorastočih podjetjih se pogosto pojavi naslednji problem – v začetku, ko je podjetniški team resnično majhen, je vodja navadno osebno odgovoren za velik del ključnih operativnih opravil. S časom, ko podjetje raste, pa mora vodja prevzeti nove naloge, opustiti večino operativnih opravil in ustrezno delegirati pristojnost in odgovornost za njihovo izvajanje drugim sodelavcem. In na tej točki se pogosto zatakne. Direktor se je naučil in operativno 'obvlada' določena področja, teh veščin pa se mora novi odgovorni sodelavec, ki te naloge prevzema, šele naučiti. Ste že kdaj slišali za problem micro-managementa in delegiranja odgovornosti brez pristojnosti za odločanje? Do tega pride, če vodja ne zna ustrezno prepustiti nalog, ki jih je do sedaj opravljal sam, drugemu sodelavcu. Tudi tu obstaja tanka rdeča linija med konstruktivno pomočjo in mentorstvom ob začetnem uvajanju novega odgovornega sodelavca in pretiranim poseganjem v operativno izvajanje nalog. Včasih je treba pustiti, da se sodelavci novih veščin naučijo tudi skozi lastne napake.

5.  S ščepcem dobre volje in humorja. Pomembno opozorilo – bodite previdni, da se ne šalite neprimerno na račun vaših zaposlenih. Pogosto in prešerno pa povejte, kakšno iskrivo šalo na svoj račun.

6.  In za konec najbolj nujno – zakopljite svoj ego. Vedno znova bo skušal vstati iz groba – vsakič mu prisolite eno pošteno in ga položite še malo globlje.

In ko bo kljub vsemu temu nekega dne do vas prišel vaš najboljši zaposleni in vam odkrito povedal, da želi zapustiti vaš team, ker se mu je nekje drugje ponudila izjemna priložnost, mu stisnite roko in zaželite vso srečo.