Vodenje

Komunikacija strategije in vodenje sprememb: Kompas za čas, ko zemljevid ne zadošča 

Čas branja 11 min

Strategije še vedno predstavljajo ključno usmeritev za organizacije, ki želijo ohraniti kompas, upanje in skupno vizijo. Če želimo, da strategije zares zaženejo svojo pot v kulturo organizacije, jih moramo najprej povedati. Potem pa vsak dan znova pojasnjevati nujnosti za spremembe in učinkovito, transparentno komunicirati strateške vsebine. V jeziku ljudi. 

Izvedeli boste: 
Zakaj strategija brez učinkovite komunikacije ostane le dokument – in kako jo s komunikacijo preoblikovati v živo organizacijsko prakso. 
Kako vodje postanejo tolmači strategije in zakaj je njihova vloga ključna za uspešno vodenje sprememb. 
Katere so komunikacijske pasti in kako jih preseči z vključevanjem, empatijo in ponavljanjem smiselne zgodbe. 

V obdobju, ko nenehne spremembe niso več izjema, temveč novo stanje, ko smo zaposleni, komunikatorji in HR-ovci krepko utrujeni od njih, da smo si »prislužili« nov strokovni izraz – utrujenost od sprememb (ang. change fatigue), se upravičeno sprašujemo, ali so strategije sploh še smiselne. A prav v negotovosti organizacije potrebujejo jasno usmeritev – kompas, ki pomaga ohranjati smer tudi takrat, ko se teren pod nogami nenehno spreminja.  

Sprememb, kamor sodijo tudi strategije, ni treba le napovedovati, treba jih je voditi. In prav komunikacija ima tu vodilno vlogo. Je vodnik skozi spremembe, ki, če je pravilno vodena, ne izčrpava, temveč pomirja. Brad Stulberg v novejši knjigi Master of Change (1) pravi: »Zdi se, da se vse, kar je resnično, mora spreminjati – in le tisto, kar se spreminja, ostaja resnično.« Strategija torej ni toga pot, temveč živ sistem, ki omogoča gibanje z namenom. 

Dokler ljudje ne razumejo strategije, ne verjamejo vanjo in je ne znajo prenesti v vsakdanje delo, ne bo za-živela. 

Strategija, naj si bo to organizacije, posameznega oddelka ali uvajanja določenih sprememb, še zdaleč ne more obstajati samo kot dokument – zaživi šele, ko jo ljudje razumejo, si jo prisvojijo in po njej ravnajo. Bistveno vprašanje torej ni le, kakšna je naša strategija, temveč kaj pomeni za vsakega posameznika v organizaciji. In tu nastopi čarobna paličica – komunikacija.  

Strategija je sprememba – in to pomeni upravljanje spremembe 

Vsaka strategija prinaša spremembe. Tudi če ne uvaja velikih preobratov, zahteva spremembo mišljenja, prioritet in ravnanj. Zato je komunikacija strategije neločljivo povezana z vodenjem sprememb. Julie Hodges v knjigi Managing and Leading People Through Organizational Change opozarja (Vir 3): »Spremembe v organizacijah so vedno povezane z ljudmi – oni jih načrtujejo, uvajajo in jih tudi vsak dan občutijo.« Komuniciranje strategije torej še zdaleč ni enosmerno informiranje tega, kar želi vodstvo, temveč vodenje ljudi skozi negotovost.  

Kaj pravi nevroznanost: zakaj so strategije lahko tudi stres 

Hilary Scarlett v tretji izdaji knjige Neuroscience for Organizational Change, ki je izšla letošnje poletje (5) in me je spremljala na poletnem jadranju, kjer se je vreme spreminjalo z vsaj takim tempom, kot se dandanašnji dogajajo spremembe v organizacijah – torej zelo pogosto, odlično razloži, zakaj ljudje na spremembo pogosto ne reagirajo z navdušenjem, temveč z odporom. Možgani iščejo predvidljivost, varnost, občutek nadzora in pripadnosti. Sprememba pa te temelje zamaje. Scarlett zato opozarja: »Ljudje imajo raje slabe novice kot nobene.« Negotovost brez komunikacije vodi v stres – še posebej, če ni občutka vključitve. 

Možgani iščejo predvidljivost, varnost, občutek nadzora in pripadnosti. Sprememba pa te temelje zamaje.

Zato je vpeljala model, poimenovan SPACES, ki povzema ključne potrebe možganov v času soočanja s spremembami v organizacijah: status, predvidljivost, avtonomijo, povezanost, pravičnost in smisel. Če organizacijska strategija te potrebe spregleda, naleti na odpor. Če jih nagovori – omogoča psihološko varnost in sodelovanje. Scarlett poudarja, da »organizacije, ki razumejo, kaj naši možgani potrebujejo v času spremembe, lažje ohranijo zavzetost, produktivnost in odpornost svojih zaposlenih.« 

Vodje niso samo prenašalci, temveč tolmači strategije 

Kot navajata Stewart Black in Gregersen (4), je »redkokaj v času sprememb pomembnejše od voditeljev, ki znajo naslikati jasno in samozavestno vizijo prihodnosti.« Strategija brez vizije ni navdihujoča – in brez zaupanja ni sprejeta. 

Komunikacija je ključno orodje za blaženje možganskega odziva na spremembe. V času sprememb in nejasnosti ljudje ne iščemo popolnih odgovorov. Takrat potrebujemo smer, občutek varnosti, slišanosti in vključenosti. Zato je v spremembah ključno, da nas skozi njih vodijo ljudje, ki znajo mirno, jasno in empatično voditi skozi negotovost. 

A ti ljudje niso le člani PR in HR oddelkov, kot si dostikrat predstavljajo vodstva. »Dajte vi to skomunicirati,« vse prevečkrat slišimo, ko je strategija že sprejeta. To si res pišite za uho, bi rekel Kekec: Komunikacija vedno prihaja z vrha in v komuniciranju strategije imajo vodje ključno vlogo. Ne zato, ker morajo ponavljati ključna sporočila strategije, ampak ker jih morajo znati prevesti – v jezik, ki ga njihovi sodelavci razumejo in sprejmejo. Vodje so tolmači pomena. Doug Conant, dolgoletni direktor Campbella, v knjigi Touch Points (Vir 6) pravi: »Ljudem ni mar, koliko veste – dokler ne vedo, koliko vam je mar zanje.« 

Če strategijo samo razglasimo z vrha — prosim, da se to ne zgodi le z eno novičko na intranetu ali v aplikaciji za zaposlene, brez osebne povezanosti, empatičnega poslušanja in dialoga, jo zaposleni dojemajo kot nekaj zunanjega, ne »njihovega«. Kot nekaj, kar je »vsiljeno od zgoraj«. V knjigi Leadership and Self-Deception avtorji opozarjajo (7), da »samo-prevara zakrije resnico o nas samih in omejuje našo sposobnost za modre in koristne odločitve.« Če vodje sami ne (samo)reflektirajo svoje vloge, če ne delujejo z ljudmi, ne morejo biti glasniki sprememb. 

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije