Institut »Jožef Stefan« (IJS) je zmagovalec priznanja HR&M projekt leta 2025 v kategoriji javnih in nepridobitnih organizacij. S projektom Načrt za enakost spolov (NES) so uvedli premišljeno, na podatkih utemeljeno pobudo, ki enakost postavlja izven deklarativnih zavez in jo vgrajuje v strukturo organizacije.

IJS je vzpostavil strateško kadrovsko funkcijo, uvedel zaupne osebe in jasne postopke za nedopustna vedenja, sistematično spremljanje spolno razčlenjenih kadrovskih podatkov, pravila spolno občutljive rabe jezika ter mehanizme, ki dimenzijo spola vključujejo tudi v raziskovalno delo. Ključna dodana vrednost projekta je premik kulture: od tihega konsenza k transparentnosti, od »tako pač je« k dokazljivo pravičnejšim pravilom igre.

NES ni le dokument – je most med sistemom in ljudmi ter model, ki se v naslednji fazi širi v intersekcijski pristop (starost, jezik, invalidnost, skrbniške vloge ipd.). To je pot, na kateri enakost ni cilj sama po sebi, temveč pogoj za odličnost, inovativnost in konkurenčnost v mednarodnem raziskovalnem prostoru, so prepričani v IJS.

O projektu smo se pogovarjali s Saro Ugrin, odgovorno osebo za področje enakih možnosti, etike in mirnega reševanja sporov, ter dr. Romano Jordan, pomočnico direktorja za evropske zadeve.

Kaj za vas osebno pomeni, da ste zmagali med javnimi organizacijami v izboru HR&M projekt leta?

Zmaga v izboru za naj HR&M projekt leta v kategoriji javni sektor je za Institut »Jožef Stefan« pomembno priznanje, saj potrjuje, da je bil naš vloženi trud prepoznan kot sprememba z resničnim in trajnim vplivom. Pogosto imamo v organizacijah v javnem sektorju občutek, da zaradi togosti sistema večjih premikov v smeri sodobnega in vključujočega delovnega okolja ni mogoče doseči. S tem projektom smo si dokazali, da je mogoče premikati meje — če imamo jasno vizijo, pogum in potrpežljivost.

To priznanje je rezultat skupnega dela. Pridobile so ga zaposlene in zaposleni Instituta, ki so sodelovali v anketah, fokusnih skupinah in delavnicah, tisti, ki so znali iskreno povedati, kje jih boli, pa tudi vodstvo, ki je bilo pripravljeno te glasove slišati. Načrt za enakost spolov ni zgolj eden od zaključenih projektov ali samo formalni dokument. Predstavlja most med sistemom in ljudmi — in ko enkrat tak most obstaja, odpira vrata številnim novim, pozitivnim premikom, ki so še pred nami.

Kako bi z eno povedjo opisali bistvo Načrta za enakost spolov?

Bistvo našega Načrta je zelo preprosto: spremeniti pravila igre v znanstvenoraziskovalnem polju na način, da bodo vsi, raziskovalno in neraziskovalno osebje, imeli enake možnosti za uspeh – ne le deklarativno, ampak sistemsko zagotovljeno. 

Dovolite pa še kratko pojasnilo. Enakost spolov za Institut predstavlja temeljno vrednoto, na kateri gradimo kulturo vključevanja, pravičnosti in odličnosti ter način, kako zaposlujemo, napredujemo, raziskujemo in vodimo. Če želimo biti znanstveno odlični, moramo imeti okolje, kjer talent ne trči ob nevidne zidove. Naš Načrt je zato pravzaprav mehanizem za kakovost – ne le za pravičnost.

Projekt ste zasnovali na podlagi celostnega audita. Katera ugotovitev vas je najbolj presenetila ali pretresla?

Prvo in resnično veliko presenečenje je bilo, kako slabo so ženske zastopane v vodstvenih in odločevalskih organih Instituta. Podzavestno smo sicer vedeli, da Institut še nikoli ni imel direktorice, da so ženske vodje raziskovalnih odsekov silno redke, da se le redko uvrstijo med prejemnice nagrad ali med članice Znanstvenega sveta in Upravnega odbora. Ker se tej vsebini prej nismo sistematično posvetili, je bilo stanje v večjem delu Instituta preprosto sprejeto kot nekaj samoumevnega – saj naj bi za vse obstajala »objektivna merila«.

Ko pa smo to stanje prenesli v številke in ga vizualizirali z grafi, je bil učinek osupljiv – kot bi v nas udarila strela med močnim nalivom. Prvič smo jasno videli sistemsko sliko, ki je prej ostajala neizrečena. Eden od sodelavcev iz vodstva je nato sam izvedel neodvisno raziskavo in bil nad rezultati tako presenečen, da je napisal zelo zanimiv članek za naše interno glasilo. S tem je dal močno spodbudo in podporo našemu delu ter pokazal, da spremembe dobijo zagon, ko jih prepoznajo tudi tisti v vodstvenih strukturah.

Prav tako nas je presenetilo spoznanje, da ima lahko eno samo pravilo – v našem primeru obvezni devetmesečni podoktorski odhod v tujino – posledice, o katerih doslej nismo resno razmišljali, a ki lahko konkretno oblikujejo karierno pot žensk v znanosti. Gre za realen in pogosto spregledan vpliv, ki določa, kdo in kdaj se premika po hierarhični lestvici ter kako dostopne so možnosti za nadaljnji razvoj. Ta zahteva je bila dolga leta predstavljena kot samoumevna, celo kot nujen pogoj za odličnost. Toda v resnici je ustvarila strukturni filter, ki je veliko žensk izrinil iz znanstvenoraziskovalnega polja.

To spoznanje je bilo zelo močno. Ni šlo za osebne izbire posameznic, ampak za sistemsko postavitev pogojev, ki so bili pisani za en tip kariere – tistega brez prekinitev, skrbstvenih odgovornosti in dodatnih življenjskih vlog. S spremembo tega pogoja smo odprli vrata raziskovalkam, ki so izjemno sposobne, a zaradi usklajevanja poklicnega in družinskega življenja v izhodišču niso imele enakih pogojev.

Kateri ukrep je bil najtežji za uveljaviti – in zakaj?

Paradoksalno ni bil najtežji sam ukrep, temveč premik v kulturi in načinu, kako vidimo prostor, v katerem delujemo. Čeprav smo razrahljali pogoj napredovanja, ustanovili strateško Kadrovsko službo, vpeljali zaupne osebe in postopke za primere izkušenj z nedopustnim vedenjem, postavili pravila za spolno občutljivo rabo jezika, zaposlili osebo, odgovorno za enake možnosti, etična vprašanja in mirno reševanje sporov ter organizirali izobraževanja o nezavednih pristranskostih, je bilo največje in hkrati najtežje delo spremeniti način razmišljanja in vzorce obnašanja vseh v organizaciji.

Ta sprememba zahteva dolgotrajen dialog: pojasnjevanje, poslušanje pomislekov in predlogov, prikazovanje primerov dobrih praks. Ni bilo glasnega odpora, a je bilo prisotnega veliko tihega dvoma. Naše največje spoznanje je, da trajne spremembe kulture zahtevajo podporo vodstva, aktivno vključenost zaposlenih, podatkovno podprto ozaveščanje in nenehno spremljanje, s čimer zagotovimo, da ukrepi niso zgolj formalni, ampak resnično izboljšujejo delovno okolje in odpravljajo sistemske ovire.

Kateri ukrep je imel do zdaj največji dejanski vpliv na zaposlene?

Brez dvoma je ustanovitev strateško naravnane Kadrovske službe pomemben mejnik na poti k bolj pravični in vključujoči organizacijski kulturi. S tem ukrepom smo naredili velik korak v smeri odpravljanja »nevidnih zidov in stropov« s ciljem zaposlenim omogočiti bolj predvidljive, transparentne in pravične karierne poti. Ob tem se zavedamo, da smo šele na začetku — pred nami je še veliko premišljenega dela.

Pomemben mejnik predstavlja tudi uvedba stalnega spremljanja spolno razčlenjenih kadrovskih podatkov. Ti podatki niso zgolj statistika, temveč ogledalo organizacije in ključni instrument za spremljanje napredka. Le z dobrim poznavanjem samega sebe kot organizacije lahko razumemo, kje smo, prepoznamo ovire in oblikujemo učinkovite poti naprej.

Na tem mestu bi omenili tudi sistem zaupnih oseb, ki zaposlenim nudijo informiranje in podporo v primerih izkušenj z nadlegovanjem, spolnim nadlegovanjem ali trpinčenjem na delovnem mestu. S tem mehanizmom želimo zagotoviti varno, spoštljivo in podporno okolje, v katerem so vsi  zaposlene in zaposleni slišani ter zaščiteni.

Enakost spolov v znanstvenem okolju ni samo tema notranje kulture, temveč tudi kakovosti raziskav. Kako ste vključili dimenzijo spola v raziskovalno delo?

Zelo zavestno. Poleg izobraževanj na to temo smo uvedli sistem samoocenjevanja za vse raziskovalne projekte, kjer raziskovalke in raziskovalci sami opredelijo stopnjo vključenosti dimenzije spola. S tem smo ustvarili mehanizem, ki raziskovalke in raziskovalce ne kaznuje ali nagrajuje, temveč jih spodbuja k razmisleku. Ravno v tem trenutku smo v fazi priprave celovite sistemske projektne podpore, ki med drugim vključuje tudi storitve svetovanja raziskovalkam in raziskovalcem pri tem, kako lahko dimenzijo spola upoštevajo v različnih fazah projekta in so tako tudi uspešnejši pri pridobivanju projektov v mednarodnem prostoru.

Kaj so se iz tega procesa naučili vaši vodje?

To vprašanje bi bilo najbolje nasloviti neposredno na vodje, zato vam težko podava konkreten odgovor z njihovega vidika. Lahko pa jasno povemo, kaj si na ravni organizacije želimo in kakšne okvirje delovanja postavljamo vodjem.

Naš cilj je, da vodje razumejo, da je njihova vloga veliko širša od zgolj organiziranja dela. Vodje so sooblikovalke in sooblikovalci organizacijske kulture, saj s svojimi vsakodnevnimi odločitvami, načinom komunikacije ter odnosom do sodelavk in sodelavcev ustvarjajo okolje, v katerem ljudje uspešno delajo, osebno in strokovno rastejo ter prispevajo k skupnim ciljem organizacije.

Pomemben del teh pričakovanj je tudi, da vodje razvijejo zavedanje o vplivu nezavednih pristranskosti na kadrovske in vodstvene odločitve. To zavedanje je ključno, saj omogoča bolj premišljeno in reflektirano delovanje. Ko vodje aktivno prepoznavajo in zmanjšujejo vpliv teh pristranskosti, lahko bistveno spremenijo dinamiko svojih ekip na bolje – na mikro nivoju ustvarijo bolj vključujoče, pravično in spodbudno delovno okolje.

Kako so zaposleni sprejeli spremembe – od jezika do novih pravil napredovanja? Ste naleteli tudi na odpor?

Vsaka sprememba ima svojo krivuljo. Na začetku smo bili obkroženi s kar nekaj skeptične tišine — tistih tiho privihanih obrvi, ki povedo več kot besede. Vendar smo zelo zavestno izbrali pristop, da spremembe ne vsiljujemo, ampak jih predlagamo in podpremo s podatki.

Pomembno je bilo, da so zaposleni lahko sodelovali v vseh fazah projekta – od začetnega pregleda stanja, pri pripravi ukrepov in tudi pri evalvacije rezultatov. Skrbno smo spremljali reprezentativnost različnih organizacijskih enot Instituta v vseh ključnih korakih: pri anketah, intervjujih, fokusnih skupinah ter v Odboru za implementacijo Načrta enakosti spolov.

Posebej smo pazili, da je pri oblikovanju Načrta za enakost spolov sodelovala vsaj ena oseba iz vsake organizacijske enote Instituta, s čimer smo zagotovili raznolikost perspektiv in soustvarjanje sprememb. Pomembno vlogo je imel tudi Odbor za spremljanje implementacije Načrta enakosti spolov, ki je bil sestavljen iz posameznic in posameznikov različnih funkcij na inštitutu – med njimi so bile predstavnice in predstavniki podpornih služb, tujk in tujcev, mladih raziskovalk in raziskovalcev ter vodstva. Ta raznolikost je omogočila, da je Načrt dejansko odražal izkustveno realnost in potrebe celotne organizacije.

Projekt se zdaj nadgrajuje tudi z vključevanjem drugih dimenzij neenakosti. Katere vidike boste v prihodnje še naslovili?

V naslednji fazi želimo še bolj sistematično vključiti intersekcijski pristop. Spol je le ena dimenzija. Veliko zaposlenih se sooča z izzivi, ki so povezani z različnimi kulturnimi ozadji, starostjo, invalidnostjo, socialno-ekonomskim ozadjem, jezikom, skrbstvenimi obveznostmi, naravo dela ali z drugimi osebnimi in družbenimi okoliščinami. Če želimo ustvariti resnično vključujoče okolje, moramo nasloviti presečišča teh identitet. Naš cilj ni ustvariti »posebnih kategorij«, v katere razvrščamo zaposlene, ampak fleksibilen sistem, v katerem raznolikost ni breme, temveč prednost. To je bistvena razlika med površinskimi ukrepi in globoko organizacijsko transformacijo.

Kakšno sporočilo želite z izkušnjo IJS dati drugim javnim organizacijam in podjetjem v Sloveniji?

Da ni res, da v javnem sektorju ni mogoče narediti sprememb. Ravno nasprotno – mogoče jih je narediti tako, da postanejo zgled. Ključ je, da ukrepov ne gradite zgolj na osnovi »promocijskih kampanj«, ampak jim postavite strukturne temelje: pravni akt, odgovorna oseba, merjenje in jasna komunikacija.

Če spremembe zapišete v politike in pravila organizacije, jih podprete z mehanizmi spremljanja in imate vodstvo, ki to iskreno podpira, se kultura začne spreminjati. Ne čez noč, ampak nepovratno. To sporočilo želimo deliti z drugimi organizacijami: spremembe, ki so premišljeno podprte, dejansko delujejo in prinašajo merljive rezultate. 

Če bi lahko izpostavili en sam nasvet, kaj naj naredi vsaka organizacija, ki želi biti bolj pravična in vključujoča, kaj bi to bilo?

Ne želiva deliti nasvetov, z veseljem pa podeliva izkušnjo. Na Institutu je največji zagon k spremembam prineslo spoznanje, kako omejeno spodbudno je bilo naše okolje za sprejemanje raznolikosti, ko smo opravili kvantitativno in kvalitativno analizo svojega delovanja. Ko smo odrinili občutek »saj je vse v redu« in posegli po objektivnih orodjih, so se začele stvari razkrivati v povsem novi luči. Namesto vtisov smo dobili dejstva – številke, vzorce, razmerja in prazna mesta. To je bil trenutek, ko smo lahko prešli od splošnega prepričanja k zavedanju odgovornosti in ukrepanju.

Več v kategoriji Intervju

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

Kakšen bo program HR v javnem sektorju v okviru Slovenskega kadrovskega kongresa

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

#loveHR Summit, Slovenski kadrovski kongres 2026: Premiki, ki štejejo – zakaj letos drugače ne gre

Družba

Uredništvo HR&M

Zimske razmere: kaj mora zagotoviti delodajalec in kdaj lahko delavec odkloni delo

HRM

Larisa Grizilo

Plačna transparentnost: 11 mitov o direktivi o preglednosti plačil

Več člankov iz te kategorije