HRM

‘Quiet quitting’: zakaj zaposleni delajo samo še toliko, kot je nujno

Čas branja 13 min

Nekje od leta 2022 naprej so takrat predvsem mlajše generacije delavcev začele spreminjati svoj odnos do dela. Za ta pojav se je uveljavil izraz 'quiet quitting', ki ga navadno prevajamo kot 'tiho odnehanje'. To pomeni, da večina teh zaposlenih sicer ne da odpovedi in še vedno prihajajo v službo. Vendar pa se nekaj spremeni: v službo in delo prenehajo vlagati dodatno energijo, trud in čustveno angažiranost. Delajo samo še toliko, kot je nujno potrebno – in nič več, kot to.

Raziskava, ki jo je leta 2023 opravil Gallupov institut (1) je ugotovila, da to nikakor ni težava mlajših generacij delavcev. Po njihovih podatkih je bilo namreč med zaposlenimi po vsem svetu kar 59 odstotkov takšnih, ki jih lahko uvrstimo v kategorijo 'quiet quitting', v Evropi pa celo 72 odstotkov. To pomeni, da ne gre za nekakšno obrobno težavo nekaj posameznikov; prav tako ne gre za spremenjen odnos zgolj mlajše generacije, temveč za zelo razširjen pojav, ki se pojavlja v različnih panogah, državah in organizacijah po vsem svetu.

Slika je simbolična. Foto: Magnific

Pogosto v delovnih organizacijah ta pojav razlagajo poenostavljeno in mehanično: da so ljudje danes pač manj delavni; da mlajše generacije niso več pripravljene trdo delati; da dandanes zaposleni žal nimajo več prave motivacije, discipline ali lojalnosti, ipd.

Takšne poenostavljene razlage dajejo vodilnim v podjetju občutek, da razumejo, kaj se dogaja; hkrati pa tudi takoj ponudijo zelo jasno razlago za to, kdo je kriv. Vendar pa v resnici skoraj vedno zgrešijo samo bistvo težave.

V večini primerov namreč sploh ne gre za lenobo delavcev, izgubo motiviranosti ali nenadno pomanjkanje volje do dela. Veliko pogosteje gre za prilagoditev delavcev na njihovo delovno okolje in na sistem nagrajevanja dela. Znano je namreč, da se zaposleni nenehno odzivajo na okolje, v katerem delajo, in na različna sporočila, ki jim jih to okolje pošilja. (2) Če torej delavci na neki točki dobijo občutek, da njihov prispevek ni opažen, cenjen ali nagrajen, začnejo postopoma ekonomizirati svoj trud. (3) 'Quiet quitting' zato lahko razumemo kot stabilen vedenjski vzorec, ki nastane v določenih organizacijskih kontekstih. (4)

Zato je za vodstvo ali HR oddelek mnogo bolj smiselno, da si postavi pravilno vprašanje: kaj se je zgodilo v naši organizaciji, da so ljudje, ki so bili na začetku pripravljeni zagnano delati, se truditi in dati vse od sebe, čez čas izgubili voljo ter motiviranost?

Vsak odnos vedno temelji na izmenjavi

Organizacija mora razumeti, da odnos med zaposlenim in organizacijo temelji na nenehni izmenjavi – podobno, kot to velja tudi za odnos med dvema človekoma. Zaposleni daje organizaciji svoj čas, energijo, znanje, ideje, angažiranost, pozornost, pripravljenost pomagati drugim. Včasih lahko zaposleni organizaciji daje celo precej več, kot pa od njega zahteva formalna pogodba.

Po drugi strani pa organizacija pa v zameno ponuja plačo, varnost, občutek pripadnosti, možnost za razvoj idej, priznanje, možnost kariernega razvoja, zanimivo delo, ipd. Struktura odločitev v odnosu obeh strani pogosto ustreza klasični zapornikovi dilemi iz matematične 'teorije iger' (5): najboljši izid za obe strani nastane takrat, ko zaposleni vloži visok trud, organizacija pa to primerno nagradi. 

Težava pa je v tem, da velik del pravil te izmenjave skoraj vedno ni nikjer zapisan. V delovni pogodbi sicer navadno piše, koliko ur mora nekdo delati in kakšna je njegova plača. Odnos med organizacijo in zaposlenim je torej formalno zreduciran na mehanično izmenjavo delovnih ur za plačilo. V pogodbi pa ni zapisano, da bo organizacija opazila in nagradila dodaten neformalni trud svojega zaposlenega; da bosta imela odprt in pošten odnos; da bo vsaka delavčeva iniciativa opažena, nagrajena in cenjena: da mu bo prinesla več zaupanja organizacije, več odgovornosti in pa boljše priložnosti. V delovni pogodbi torej niso zapisane povsem človeške komponente vzajemnega odnosa med zaposlenim in organizacijo.

A vendar so to popolnoma običajne sestavine vsakršnega odnosa. Če jih samoumevno pričakujemo v odnosu med dvema človekoma, je zato naravno, da jih zaposleni pričakuje tudi od delovne organizacije in od nadrejenih, ki to organizacijo predstavljajo. Zaposleni se zato ves čas – navadno to poteka povsem nezavedno – sprašujejo: ali dobim od organizacije nazaj približno toliko, kot ji dajem? Ali se mi splača vlagati več truda, časa, energije, ustvarjalnosti? Ali organizacija prepozna razliko med nekom, ki naredi samo toliko, kot je treba, in pa nekom, ki ves čas daje več od sebe?

Če se jim zdi, da na ta svoja vprašanja dobijo pritrdilen odgovor, so praviloma pripravljeni narediti več in se bolj potruditi pri svojem vsakodnevnem delu: prevzamejo dodatne naloge, pomagajo sodelavcem, predlagajo izboljšave. Včasih tudi ostanejo v službi dlje, ko je to res potrebno. Ne zato, ker bi jih nekdo v to prisilil, ampak zato, ker imajo občutek, da je odnos nagrajujoč in se zato želijo potruditi.

Ko pa ta občutek izgine, se začne nekaj spreminjati: najprej v odnosu, potem pa tudi v delu in motiviranosti. Po 'teoriji iger' se kot najbolj racionalna strategija obnašanja za vsako stran postopoma vzpostavi stanje, v katerem zaposleni prispevajo le še minimalen trud, organizacija pa zagotavlja zgolj minimalne nagrade.

Oznake:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije