Vodenje

Umetna inteligenca: Kultura AI požre za zajtrk

Čas branja 17 min

Po opazovanju številnih projektnih iniciativ se kaže zelo jasen vzorec: kljub dodelanim predstavitvam, uglednim ponudnikom in podpori uprave se organizacije med odobritvijo in uvedbo znova in znova spotikajo ob isto oviro – ob lastno notranjo dinamiko.

Slika je simbolična. Foto: Freepik

Težava ni slab produkt, slabi svetovalci/ponudniki ali slabo voden projekt, niti prekoračitev proračuna. Naši sodelavci hitro ugotovijo, da se nova orodja ne ujemajo z njihovimi dejanskimi delovnimi tokovi in odnosi. Zato si najdejo bližnjice – čeprav navidezno podpirajo uvedbo novih orodij, dejansko pravo in resno uvedbo drugačnega načina dela odlagajo, velikokrat celo obidejo. 

Peter Drucker ni nikoli videl velikega jezikovnega modela. Nikoli ni opazoval vodstvene ekipe, ki tri mesece izbira platformo umetne inteligence in tri ure razmišlja o tem, kako se ob tem počutijo zaposleni. Razumel pa je nekaj, česar tehnološka industrija v svojih predstavitvah še ni zajela v ceno: v organizacijah kultura ni mehka spremenljivka. Ne zgolj upočasnjuje sprememb. Spremembo posrka, prebavi in organizacijo tiho vrne v prvotno obliko.

Drucker je to spoznanje strnil v znamenitem stavku: kultura požre strategijo za zajtrk. Danes, ko organizacije uvajajo napredne tehnologije za izboljšanje produktivnosti, mnoge — pogosto za visoko ceno — spoznavajo, da ta izjava resničnost morda celo podcenjuje.

Vprašanje ni več, ali bo umetna inteligenca preobrazila organizacije. Vprašanje je, ali se bodo organizacije dovolj preobrazile, da to sploh dopustijo.

Pet kulturnih razpok

Kje se uvajanje umetne inteligence zlomi — in zakaj je razpoka ves čas že obstajala

Razpoka 01: Zrcalni učinek

Umetna inteligenca v organizacijah ne ustvarja nereda. Razkriva težave, ki do tedaj niso bile obravnavane.

Ko podjetje uvede avtomatizacijo delovnih tokov, ugotovi, da njegovi procesi nikoli niso bili standardizirani — le dopuščeni. Ko uvede umetno inteligenco za upravljanje delovne uspešnosti, ugotovi, da njegovi vodje nikoli niso imeli jasnih meril uspeha — le vtise. Ko uvede orodja umetne inteligence za komunikacijo, razkrije silose, ki so obstajali desetletje in jih je ohranjala neizrečena organizacijska politika.

Tehnologija deluje natanko tako, kot je bila zasnovana. Nedobrodošla je njena odslikava.

Prav zato je prvi čustveni odziv na uvedbo umetne inteligence tako pogosto napačno opisan kot odpor do tehnologije. Ni to. Je odpor do transparentnosti — natančneje, do nenadne vidljivosti vsega, kar je organizacija raje puščala dvoumno. Nekateri bodo morda trdili, da izvira odpor predvsem iz strahu pred tehnološko zapletenostjo ali izgubo delovnega mesta, in da se zaposleni preprosto težko prilagajajo novim orodjem. Takšne skrbi res soobstajajo, vendar je vzorec pogosteje zakoreninjen v nelagodju ob razkritju: umetna inteligenca dolgoletne dvoumnosti napravi eksplicitne. Pravi vodje to razliko razumejo, zato se pred uvedbo takih naprednih tehnologij najprej vprašajo, ali je njihova organizacija pripravljena, da samo sebe vidi jasno.

V razmislek
Organizacije, ki se najbolj upirajo umetni inteligenci, skoraj nikoli niso tiste z najslabšo tehnološko infrastrukturo. So tiste, ki lahko ob organizacijski transparentnosti največ izgubijo.

Razpoka 02: Grožnja identiteti

Za marsikoga je delo temeljni del identitete, ne le vir dohodka. Kadrovski strokovnjak z večletnimi izkušnjami z iskanjem in selekcijo kadrov bo, na primer, AI-sistem za izbor in selekcijo kandidatov zelo verjetno zaznal ne kot orodje za večjo produktivnost, temveč kot sodbo in grožnjo njegovemu  svojem strokovnemu znanju.

To je razpoka, ki jo okviri upravljanja sprememb dosledno podcenjujejo. Programi prekvalifikacije obravnavajo vrzel v kompetencah. Ne obravnavajo pa identitetne vrzeli — globljega vprašanja: kdo sem jaz v organizaciji, v kateri stvari, po katerih so me cenili, zdaj opravi aplikacija.

Najnevarnejši odziv na to razpoko ni odkrit odpor. Je t.i. »performativna« uvedba — sodelavci uporabljajo orodje na načine, ki so vidni vodstvu, medtem ko tiho ohranjajo stare delovne tokove kot varovalko. Sistem kaže visoko stopnjo uvedbe. Kultura nobene.

V razmislek
Kadar zaposleni ohranjajo vzporedne delovne tokove — AI-sistem in »staro excelovo tabelo«, niso neučinkoviti. Upravljajo eksistenčno tveganje. Rešitev ni izobraževanje. Rešitev je pogovor o vrednosti.

Razpoka 03: Primanjkljaj zaupanja

Uvedba umetne inteligence v organizacijah ne ustvari nezaupanja. Pristane na ravni zaupanja, ki že obstaja – in ga okrepi v obe smeri.

V organizacijah z visoko psihološko varnostjo zaposleni z orodji umetne inteligence ravnajo kot z eksperimenti – preizkušajo meje, odkrito poročajo o napakah in predlagajo izboljšave. V organizacijah z nizkim zaupanjem ista orodja v očeh zaposlenih postanejo nadzorni instrument, ne glede na to, kako so dejansko zasnovana. AI-nadzorna plošča delovne uspešnosti, ki jo ena ekipa uporablja za pohvalo napredka, v drugi ekipi postane dokaz, da vodstvo zbira gradivo proti njim.

Nobena presoja ponudnika tega ne zajema. Noben kontrolni seznam pri uvedbi ne sprašuje, kakšna je izhodiščna raven zaupanja med tem kolektivom in njegovim vodstvom. Prav ta ena sama spremenljivka pa lahko napoveduje izide uspešne uvedbe umetne inteligence zanesljiveje kakor katerakoli meritev tehnične pripravljenosti.

V razmislek
Preden podpišete pogodbo s ponudnikom, izmerite zaupanje. Ne z anketo o zavzetosti – z opazovanjem vedenja. Kako se ta organizacija vede, ko gre kaj narobe? Se išče krivca, ali rešitve. So dovoljena vprašanja v smislu »tega ne razumem« … To je vaša ocena pripravljenosti na umetno inteligenco.

Razpoka 04: Vrzel v vodstvenem sloju

Srednji menedžment je »prenosni« sloj organizacijske kulture. Strategijo prevaja v vsakdanje vedenje, vrednote v odločitve, vizijo v navado. Pri AI-transformaciji je hkrati strukturno najbolj ogrožena skupina – in najmanj podprta.

Ko umetna inteligenca prevzame razporejanje, poročanje, spremljanje delovne uspešnosti in rutinsko komunikacijo – klasične naloge srednjega vodstva, se ti vodje pogosto srečajo z isto identitetno razpoko kot njihove ekipe, pa še z dodatnim bremenom. Od njih se pričakuje, da bodo transformacijo, ki odpravlja njihovo tradicionalno vlogo, tudi zagovarjali, ne da bi jim kdo dal verodostojen odgovor na vprašanje, ki jim ga bodo ekipe neizogibno postavile: »Kaj pa ti pravzaprav zdaj sploh še delaš?«

Organizacije, ki vlagajo v orodja umetne inteligence, ne da bi hkrati prenovile vlogo vodij, svojih vodij ne opolnomočijo. Od njih zahtevajo, naj druge vodijo skozi prehod, ki ga sami ne razumejo.

V razmislek
Vodja, ki po uvedbi UI ne zna pojasniti svoje vloge, ni problem. Problem je vodstvo, ki mu tega ni pojasnilo.

Razpoka 05: Neusklajenost v hitrosti

Tehnologija se giblje s hitrostjo uvedbe. Kultura se giblje s hitrostjo zaupanja.

Sposobna IT-ekipa lahko korporativno platformo umetne inteligence uvede v osmih tednih. Zgraditi psihološko varnost, skupno besedišče in vedenjske norme, ki so potrebni, da to platformo ljudje zares uporabljajo, traja precej več mesecev – če je organizacija pri tem dosledna, in še dlje, če ni.

To je razpoka, ki jo konkurenčni pritisk le še poglobi. Vodstva, ki spremljajo oglaševanja AI-pobud tekmecev, svoje časovnice pospešijo. Vrzel med hitrostjo uvedbe in kulturno pripravljenostjo se razširi. Rezultat ni hitrejša transformacija, temveč dražji neuspeh, do katerega pridemo hitreje.

Oznake:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije