Intervju

Kako doseči, da zaposleni strateške cilje dejansko posvojijo in živijo?

Čas branja 9 min

Učinkovita predstavitev letnih načrtov in strateških usmeritev zahteva več kot zgolj enostransko deljenje informacij. Da cilji ne ostanejo le črke na papirju ali v predstavitvah vodstva, morajo zaposleni razumeti njihov širši smisel ter prepoznati svojo konkretno vlogo pri njihovem uresničevanju. Štirje strokovnjaki za korporativno komuniciranje in upravljanje ljudi razkrivajo, kateri kanali in pristopi v njihovi praksi prinesejo najboljše rezultate.

Andrej Krajner

odgovoren za blagovno znamko in komuniciranje v NLB Skupini

Andrej Krajner, odgovoren za blagovno znamko in komuniciranja v NLB Skupini Foto: arhiv NLB

Strateški cilji in letni načrti so za organizacijo pomembni le toliko, kolikor jih zaposleni razumejo in prepoznajo kot del svojega vsakodnevnega dela. Zato v NLB Skupini pri njihovem predstavljanju ne stavimo na en sam komunikacijski kanal, temveč na premišljeno kombinacijo digitalnih orodij in osebnega dialoga.

Digitalni kanali, kot so intranet, interne novice in interaktivni videonagovori vodstva za vse zaposlene z možnostjo postavljanja vprašanj, omogočajo hitro in transparentno deljenje informacij. Vendar samo dostop do informacij še ne pomeni, da zaposleni razumejo, kaj strateške usmeritve pomenijo zanje in kako lahko sami prispevajo k njihovemu uresničevanju. Zato komunikacije ne omejujemo le na digitalne kanale. Tudi danes so pogosto zelo učinkoviti tudi preprosti, nekoliko bolj analogni pristopi – od sporočil na ogledalih do manjših presenečenj ob začetku kampanje ali simbolnih gest, ki zaposlenim na bolj oseben način približajo zgodbo, ki jo želimo povedati.

Pogosto so zelo učinkoviti tudi preprosti, nekoliko bolj analogni pristopi – od sporočil na ogledalih do manjših presenečenj ob začetku kampanje ali simbolnih gest, ki zaposlenim na bolj oseben način približajo zgodbo, ki jo želimo povedati.

Pri tem imajo najpomembnejšo vlogo neposredni vodje. Jasni predstavitvi ključnih usmeritev s strani vodstva morajo slediti pogovori znotraj ekip, kjer se širši cilji prevedejo v konkretno delo. Naloga interne komunikacije zato ni zgolj posredovanje informacij, temveč ustvarjanje prostora za dialog, vprašanja, pomisleke in dodatna pojasnila. Posebno pozornost namenjamo prav dvosmerni komunikaciji. Poleg srečanj v živo uporabljamo ankete, Q&A in druge digitalne možnosti za zbiranje povratnih informacij. Tako lahko sproti preverjamo, kako so bila sporočila razumljena, kje so potrebna dodatna pojasnila, in temu prilagajamo nadaljnjo komunikacijo.

Učinkovitost spremljamo z različnimi kazalniki – od dosega in uporabe internih kanalov do raziskav organizacijske klime, zavzetosti in razumevanja ključnih strateških prioritet. Pri tem nas ne zanima zgolj, ali je sporočilo do zaposlenih prišlo, temveč predvsem, kaj so od njega odnesli.

Strategija zares zaživi takrat, ko zaposleni razumejo njen namen, v njej prepoznajo svoj prispevek, vodje pa jo dosledno prenašajo v vsakodnevno delo. Takrat ni več le dokument, ampak postane del načina, kako organizacija deluje.

Lara Berlec

vodja korporativnega komuniciranja, OTP banka

Lara Berlec, vodja korporativnega komuniciranja, OTP banka Foto: Žiga Intihar

Predstavitev letnih načrtov in strateških ciljev ni le komunikacijska kampanja, temveč proces gradnje razumevanja in vključenosti. Vloga internega komuniciranja ni v tem, da zaposlene seznani s smerjo organizacije, ampak da jim pomaga razumeti, kako lahko tudi sami prispevajo k njenemu uresničevanju. Prav občutek vključenosti pogosto spremeni poslovne cilje v skupno zavezo, za katero stojijo ljudje po vsej organizaciji.

Pri komuniciranju poslovnih prioritet, vrednot in kulture verjamem v premišljeno kombinacijo različnih kanalov. Nagovori vodstva dajejo smer in širši kontekst, interni dogodki in videovsebine ustvarjajo prostor za navdih ter povezovanje, intranet, novičniki in digitalne skupnosti pa skrbijo, da ključna sporočila ostajajo prisotna dlje časa. Posebno vlogo imajo neposredni vodje, ki zaposlenim pomagajo razumeti, kako se strateški cilji, vrednote in pričakovana vedenja odražajo v vsakodnevnem delu.

Posebno vlogo imajo neposredni vodje, ki zaposlenim pomagajo razumeti, kako se strateški cilji, vrednote in pričakovana vedenja odražajo v vsakodnevnem delu.

Pomembno se mi zdi tudi, da strategija ne ostane le na ravni predstavitev in dokumentov. Ljudje si pogosto najbolj zapomnijo zgodbe, pogovore in izkušnje. Zato strateške teme povezujemo z aktivnostmi, ki gradijo organizacijsko kulturo. V knjižnem klubu OTP odpiramo teme vodenja, sprememb in sodelovanja, iniciativa Čas je za kavo spodbuja povezovanje med sodelavci, s programi prepoznavanja pa izpostavljamo vedenja in dosežke, ki podpirajo naše usmeritve. Tako strategija postaja del vsakodnevnih pogovorov in izkušenj zaposlenih.

Pomemben del sodobnega internega komuniciranja je tudi ustvarjanje prostora za dialog. Zaupanje se ne gradi le z deljenjem informacij, temveč predvsem s poslušanjem. Zaposleni želijo razumeti širšo sliko, hkrati pa vedeti, da so njihovi pogledi in izkušnje pomembni. Zato uporabljamo ankete, spodbujamo razprave v digitalnih skupnostih ter aktivno zbiramo povratne informacije. Naš cilj ni le poslušati, temveč zaposlenim pokazati, da lahko s svojim glasom prispevajo k spremembam in vplivajo na prihodnost organizacije.

Učinkovitosti komunikacije ne presojam zgolj skozi doseg objav ali odprtost sporočil. Najpomembnejše se mi zdi, da zaposleni razumejo prednostne usmeritve organizacije, poznajo njihov namen in prepoznajo svojo vlogo pri njihovem uresničevanju.

Verjamem, da je bistvo sodobnega internega komuniciranja v povezovanju ljudi, poslovnih ciljev, vrednot in organizacijske kulture. Njegova največja vrednost ni v številu kanalov, temveč v sposobnosti graditi razumevanje, zaupanje in občutek skupnega namena. Ko zaposleni razumejo, zakaj nekaj počnemo in kako lahko sami prispevajo, poslovni cilji postanejo nekaj, kar živimo vsak dan, ne le nekaj, kar je zapisano v strategiji in načrtih.

Maja Rojšek

direktorica kadrovske službe in članica upravnega odbora, Medis

Maja Rojšek, direktorica kadrovske službe in članica upravnega odbora, Medis Foto: Žiga Intihar

Pri pripravi strategije in letnih načrtov v Medisu sodelujejo sodelavci na različnih ravneh organizacije. Usklajujemo se skozi številne razprave in postopoma oblikujemo ključne usmeritve za prihodnje obdobje.

Ko je strategija dokončno oblikovana, jo zaposlenim predstavi direktorica skupaj z direktorji naših strateških poslovnih enot za področja zdravil brez recepta, zdravil na recept, medicinske estetike in bolnišnične oskrbe. To naredimo v začetku leta na spletnem srečanju, na katerega so prek videoklica povabljeni vsi zaposleni. Ker Medis danes zaposluje 430 sodelavcev v 19 državah, nam takšen način omogoča, da vsi hkrati prejmejo enako sporočilo in razumevanje ključnih informacij. Vodstvo je ob tem zaposlenim na voljo za vprašanja in pojasnila.

Poslovno strategijo Medisa do leta 2030 predstavimo tudi v razlagalnem videu, ki je objavljen na intranetu, kar je še posebej uporabno za nove sodelavce.

Komunikacijo letnih načrtov nato prenesemo na poslovne enote, kjer jih obravnavajo na t. i. kick-off srečanjih v živo v celotni regiji. S tem strateške cilje na ravni podjetja prevedemo v jezik posamezne poslovne enote. Zaposleni postavljajo vprašanja, delijo izkušnje s svojih trgov in skupaj načrtujejo aktivnosti. Namen je spodbuditi diskusijo ter doseči, da sodelavci oblikovane cilje razumejo in jih prenesejo v svoje delo. Šele takrat strategija postane več kot dokument vodstva in se spremeni v projekt celotnega podjetja.

Po naših izkušnjah je prav prepletanje digitalnih kanalov in komunikacije v živo ter tako zaporedje – najprej sodelovanje pri postavitvi strategije, nato skupna slika ter na koncu pogovor v manjših skupinah – ključno, da cilji ne ostanejo le zapisani v predstavitvi, ampak jih zaposleni ponotranjijo.

Po naših izkušnjah je prav prepletanje digitalnih kanalov in komunikacije v živo ter tako zaporedje – najprej sodelovanje pri postavitvi strategije, nato skupna slika ter na koncu pogovor v manjših skupinah – ključno, da cilji ne ostanejo le zapisani v predstavitvi, ampak jih zaposleni ponotranjijo. Pomembno je, da vsak sodelavec pozna cilje podjetja, smisel njihovega uresničevanja ter svojo vlogo pri tem. Vedeti mora, kako lahko s svojim delom, znanjem, izkušnjami in idejami prispeva k ustvarjanju dodane vrednosti za podjetje, poslovne partnerje in bolnike.

Glavna strateška sporočila objavimo tudi v okviru mesečnega internega novičnika Prelet. Naša posebnost pa je še, da redno objavljamo kvartalna poročila vseh sektorjev in podjetij v skupini o ključnih aktivnostih in rezultatih tako, da jih vsi naši zaposleni razumejo.

Za dvosmerno komunikacijo uporabljamo redne timske sestanke, kjer vodje preverjajo, ali zaposleni cilje, njihov pomen in svojo vlogo pri uresničevanju razumejo. Svoja vprašanja ali pomisleke lahko kadarkoli naslovijo tudi na najvišje vodstvo.

Učinkovitost strateških sporočil merimo predvsem prek odziva in vprašanj, prek rezultatov letnih anket o informiranosti in zadovoljstvu zaposlenih, predvsem pa skozi ocenjevanje delovne uspešnosti. Najpomembnejši pokazatelj uspeha je, da so strateški cilji prevedeni v konkretne aktivnosti in da se skozi leto odražajo v rezultatih posameznih timov in uspešnosti podjetja kot celote.

Helena Pregelj

direktorica korporativnega komuniciranja in marketinga v Hidrii

Helena Pregelj, direktorica korporativnega komuniciranja in marketinga v Hidrii Foto: osebni arhiv

Pri komuniciranju strateških ciljev in letnih načrtov v Hidrii nas vodi preprosto načelo: zaposlenim pomagamo razumeti, kaj želimo doseči kot podjetje, predvsem pa zakaj je to pomembno, kako se cilji povezujejo z njihovim delom in kakšna je pri tem njihova vloga. Zato strategije ne komuniciramo kot enkratno sporočilo, temveč jo skozi leto prevajamo v konkretne vsebine, zgodbe, dogodke in pogovore.

V Hidrii dajemo velik poudarek osebni komunikaciji. Ključne strateške usmeritve predstavimo na kvartalnih srečanjih širšega vodstva, ki se jih udeležujejo vodje poslovnih enot, kompetenčnih centrov in funkcij. Ti nato vsebine prenesejo v svoje ekipe. Pomembno je, da strategija ni zgolj zapisana v dokumentu ali poslana po elektronski pošti, ampak da jo vodje zaposlenim razložijo v kontekstu njihovega dela in se z njimi o njej tudi pogovorijo.

Pomemben kanal so redna srečanja z zaposlenimi v posameznih poslovnih enotah, na katerih komuniciramo ključne vsebine in ustvarjamo prostor za vprašanja ter odzive. Organiziramo tudi srečanja, namenjena posameznim področjem, kot so digitalizacija, inovativnost in ženske v poklicih STEM, kjer lahko zaposleni teme podrobneje spoznajo in sodelujejo v razpravi.

Pomemben kanal so redna srečanja z zaposlenimi v posameznih poslovnih enotah, na katerih komuniciramo ključne vsebine in ustvarjamo prostor za vprašanja ter odzive. Organiziramo tudi srečanja, namenjena posameznim področjem, kot so digitalizacija, inovativnost in ženske v poklicih STEM, kjer lahko zaposleni teme podrobneje spoznajo in sodelujejo v razpravi.

Osebno komunikacijo dopolnjujemo z digitalnimi in klasičnimi kanali. Hidrianet, naš intranet, zaposleni ocenjujejo kot vir, kjer pridobijo največ informacij, pomembna je tudi aplikacija Hidria Connect, dostopna vsem zaposlenim. V režiji in proizvodnji uporabljamo informacijske zaslone ter oglasne deske. Dvakrat letno izide revija Hidria. Njena vloga ni zgolj informativna – z zgodbami zaposlenih in razumljivim jezikom povezuje ljudi ter strateške teme in skupne vrednote približuje na bolj poljuden način.

Odkar je Hidria del mednarodne korporacije Gonvarri Industries z več kot 8.000 zaposlenimi v 27 državah po vsem svetu, imajo naši zaposleni dostop tudi do korporativnega intraneta, dnevnih novic, podcastov in drugih vsebin.

Pri internem komuniciranju v Hidrii je ključno načelo transparentnosti. Zaupanje gradimo tako, da zaposlenim predstavljamo realno sliko dogajanja. Učinkovitosti komuniciranja zato ne merimo zgolj po dosegu ali številu objav. Pomembni so odzivi zaposlenih, njihova vprašanja, pobude in predlogi.

Dobra interna komunikacija pomeni, da zaposleni slišijo, kakšna je naša skupna strategija. Zares uspešni pa smo takrat, ko jo razumejo, vidijo njen smisel in prepoznajo, kako lahko sami prispevajo k njenemu uresničevanju. Kanali so pri tem pomembni, še pomembnejši pa je način komunikacije – odgovoren, strokoven, razumljiv in avtentičen – takšen, ki ustvarja prostor za dialog.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije