Psihologija

Nevidna stiska: kako nasloviti žalovanje zaposlenih

Čas branja 12 min

Žalovanje je kompleksen proces, ki ga ne gre zatirati ali zanemarjati. Za boljše odnose, boljšo klimo in višjo zavzetost zaposlenih, ki vodi k boljšim rezultatom, je pomembno, da so sodelavci, predvsem pa vodje in kadroviki opolnomočeni za podporo žalujočim zaposlenim. Sistemsko vključevanje podpore v politiko in interne pravilnike podjetja ter ustrezna komunikacija sta podlaga za razvoj sočutne kulture.

Izvedeli boste:
Zakaj je žalovanje pomemben organizacijski izziv, ki vpliva na odnose, zavzetost in rezultate.
Kako lahko vodje, HR in sodelavci s pravim pristopom ustvarijo varno in sočutno okolje za žalujoče zaposlene.
Katere konkretne prakse pomagajo organizacijam sistematično podpreti zaposlene v času izgube.

Žalost je normalen in naraven odziv na izgubo in je univerzalna človeška izkušnja (1). Gre za močan čustveni odziv na bolečino zaradi izgube. Obenem je tudi čustveno, duhovno in psihološko potovanje do ozdravitve (2).

Žalovanje lahko opišemo kot globoko žalost, ki prizadene vse vidike posameznikovega življenja; psihološkega, čustvenega, duhovnega in odnosnega. Kakšen bo naš odziv na proces žalovanja, je odvisno od tega, kakšno izgubo smo doživeli in kako smo bili v preteklosti soočeni in naučeni glede izražanja čustva žalosti. Naša žalost je individualna, kot je individualno naše življenje (2).

Slika je simbolična. Foto: Matija Tomc za Slovensko drustvo Hospic

Obdobje žalovanja je različno od posameznika do posameznika in je odvisno od številnih dejavnikov. Proces okrevanja do izhodiščne ravni delovanja za večino ljudi traja nekaj mesecev, lahko pa tudi nekaj let od izgube (4).

Proces žalovanja ima po Elizabeth Kübler-Ross pet faz, ki pa niso proces same po sebi, ampak bolj okvir. Niso linearne in ne doživljamo jih enako. Proces žalovanja in čustveni odzivi nanj so individualni (3). 

Stopnje žalovanja po Kübler-Ross (3):

  1. Zanikanje: Otopelost in šok sta najpogostejši reakciji ob slabi novici. Ta obrambni mehanizem nam pomaga zdržati v težki in boleči situaciji.
  2. Jeza: Razjezimo se na zdravnika (ali drugo osebo), ki nam je povedala slabo novico, na Boga, na osebo, ki smo jo izgubili. Ti občutki so v težkih trenutkih povsem sprejemljivi. Jezo lahko usmerimo na zunanji svet ali vase.
  3. Pogajanje: Poskušamo se pogoditi – z drugimi, s sabo, z Bogom, da bi dobili še eno priložnost. Prepričujemo sebe in druge, da bi lahko bilo drugače, če bi ravnali drugače. Kljub tem magičnim pričakovanjem se začenjamo zavedati bolečega dejstva, da se ne moremo vrniti v preteklosti in da stvari nikoli več ne bodo takšne, kot so bile.
  4. Depresija: Ko spoznamo resničnost izgube, začutimo obžalovanje. Občutimo krivdo, obtožujemo se, ker še živimo, ljubljene osebe pa ni več. Ti intenzivni občutki žalosti so pogosto tako izčrpavajoči, da nimamo energije za sicer običajne aktivnosti. Lahko celo razmišljamo o samomoru.
  5. Sprejetje: Ko smo pripravljeni sprejeti novi položaj, dejstvo, da ga ne moremo spremeniti, se soočiti z vsemi čustvi in občutki, nam izguba ostane kot izkušnja, ne pa kot temeljna točka našega življenja. To ne pomeni, da smo prenehali žalovati, da smo izbrisali bolečino in izgubo, temveč da smo usmerili življenjsko energijo na druga področja in na novo osmislili življenje. 

Žalovanje na delovnem mestu

Več milijonov ljudi vsako leto doživi neposredno izkušnjo smrti bližnje osebe. Večina od njih je v obdobju žalovanja v delovnem okolju (1), kjer pa je praviloma zelo malo ali nič usmeritev, kako se soočati z žalovanjem in kako podpreti tako žalujočega kot njegove sodelavce (4). 

Žalovanje je kompleksen proces, ki ga ne gre zatirati ali zanemarjati.

Organizacije so prepuščene soočanju s smrtjo, žalostjo in žalovanjem bodisi z zanašanjem na izkušnje, pridobljene skozi poskuse in napake, bodisi s »sposojanjem« izkušenj iz drugih organizacij ali pa s podedovanimi izkušnjami iz preteklih generacij. Žalujoči zaposleni so prisiljeni raziskovati organizacijske politike, se ukvarjati z delovnimi nalogami in stresom v obdobju svojega življenja, ko so najbolj ranljivi (4).

Učinki žalovanja na zaposlenega in za podjetje

Čeprav je v literaturi s področja organizacijskega upravljanja ali upravljanja z zaposlenimi žalovanje redkokdaj omenjeno, lahko vodi do pomembnih čustvenih, fizičnih in kognitivnih sprememb, ki lahko prilagajanje žalujočega zaposlenega na delo po izgubi izjemno otežijo (4). Stres na delovnem mestu lahko te učinke še okrepi. 

Upoštevati je potrebno, da zaposleni, ki se v povprečju vrne delo tri dni po izgubi, aktivno žaluje in da bo imelo delovno okolje pomembno vlogo pri njegovi sposobnosti okrevanja in vrnitve na normalno raven delovanja (4). Olajšanje tega procesa z zagotovitvijo virov za pomoč žalujočemu zaposlenemu pri soočanju s težavami bo koristilo tako njemu kot organizaciji (4).

Organizacije, ki zanemarjajo težave, povezane s smrtjo in žalostjo, tvegajo potencialno visoke stroške za zaposlenega in za organizacijo kot celoto. 

Izguba v delovnem okolju

Če je ukvarjanje z žalujočimi zaposlenimi v primeru njihovih izgub za organizacijo pomembno in potrebno, je v primeru, ko pride do izgube na delovnem mestu oziroma do smrti sodelavca, še toliko bolj smiselno. V takšnih primerih se lahko zgodi, da bodo številni zaposleni  – vsaj najbližji sodelavci in tisti, s katerimi je bil preminuli v dobrih odnosih – znašli v procesu žalovanja, kar bo neposredno vplivalo na storilnost, odnose in komunikacijo v kolektivu ter sposobnost opravljanja delovnih nalog. V primeru neustreznega odziva organizacije bo situacija neposredno vplivala na zmanjšanje zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih, posledično pa na njihov učinek in na rezultate dela. Zgodijo se lahko tudi delovne nesreče kot posledica slabše koncentracije in raztresenosti zaposlenih.

Zakaj bi se v organizacijah ukvarjali z žalovanjem?

Ocenjujemo, da imajo organizacije tako praktične kot moralne razloge, da so pozorne na težave, povezane z žalovanjem. Praktičen vidik izvira iz stroškov žalovanja in verjetnosti, da bo žalost, izražena v delovnem okolju, vplivala na vedenje v povezavi z delom in učinki. Moralni razlog pa izhaja iz razmišljanja, da imajo organizacije dolžnost skrbnosti in razumne podpore svojim zaposlenim (tudi) glede na zakonske zahteve v  povezavi s psihološkim in fizičnem zdravjem ter dobrim počutjem na delovnem mestu (4).

Žalujoči zaposleni prinašajo svojo žalost v službo.

Nekaj študij povezuje delovne učinke in izgube. Žalujoči zaposleni so v letu po izgubi bolj verjetno bolniško odsotni zaradi fizičnih ali psihiatričnih vzrokov, bolj verjetno je, da dajo odpoved ali spremenijo svojo karierno pot, lahko pa pretiravajo z delom, ker želijo na ta način pobegniti pred svojo žalostjo (4). V nekaterih primerih se ljudje lahko za spopadanje z osebnim stresom odločijo za kompenzacijsko vedenje, kot je prekomerno delo, vendar življenjski stres pogosteje vodi do zmanjšane učinkovitosti (4). 

Žalujoči zaposleni prinašajo svojo žalost v službo in to vpliva na njihovo produktivnost pri delu, a je vsi niso pripravljeni izražati na delovnem mestu. Pomanjkanje organizacijske podpore ali razumevanja procesa žalovanja, pričakovanje, da se zaposleni vrnejo na delo, preden so pripravljeni, lahko žalost odrine v podzavest, vendar bo to proces žalovanja podaljšalo in poglobilo. Privede lahko tudi do dalj časa trajajočih psiholoških težav, do tesnobnosti, kar bo v končni posledici še dlje vplivalo na delovni proces in po vsej verjetnosti povzročilo dodatne stroške bodisi zaradi upada storilnosti ali zaradi bolniških odsotnosti.

Navedeno zagotovo navaja na zaključek, da je za organizacijo – ne glede na zakonske zahteve – koristno, če svoje zaposlene, predvsem vodje, usposobi in opolnomoči za soočanje z žalovanjem na delovnem mestu.

Ustrezna podpora žalujočemu

V organizacijah lahko podporo žalujočim zagotovimo na več načinov. Dolgoročno je koristno, če za vodje in mentorje organiziramo poglobljeno usposabljanje za soočanje z žalovanjem, kakršnega v Sloveniji ponuja, denimo, tudi Slovensko društvo Hospic. Poleg tega lahko v internem pravilniku pripravimo protokol za primere, ko se zaposleni sooča z izgubo, še posebej za primere, ko pride do izgube na delovnem mestu. Ta lahko vključuje tudi dodatne dneve odsotnosti, nad zakonskimi določili, kar bo pozitivno vplivalo na izkušnjo zaposlenega v zvezi z odnosom delodajalca do njega kot do človeka, osebe, ne zgolj »delovne sile«.

Podporo lahko ponudimo tudi zaposlenim v oddelku, v katerem dela žalujoči zaposleni. V veliko pomoč jim bo, če jim predstavimo načine, kako lahko komunicirajo s sodelavcem, ki je doživel izgubo in na kakšne načine ga lahko podprejo, da bodo vsaj prvi dnevi po povratku na delo zanj lažji in bolj prijazni.

Organizacije, ki zanemarjajo žalovanje, tvegajo visoke stroške.

Vse to je podlaga za ustvarjanje okolja, v katerem se žalost lahko izrazi, v katerem so žalujoči videni, slišani in jih znamo podpreti v njihovem procesu. Če ima podjetje program za podporo zaposlenim (EAP), je pomembno vedeti, kaj vse lahko ponudimo zaposlenim, in jih spodbuditi k vključitvi v pomoč. 

Če opazimo, da ima zaposleni težave, ga lahko napotimo tudi na Slovensko društvo Hospic, ki ponuja različne prilagojene brezplačne programe podpore žalujočim.

Vloga vodij in kadrovske službe pri podpori in komuniciranju z žalujočim

Tako vodje, predvsem neposredni vodja, kot zaposleni v kadrovski službi so po profesionalni in po človeški plati najpomembnejši pri zagotavljanju podpore žalujočemu sodelavcu ali sodelavki.

Najprej poskrbimo, da ostanemo v stiku z žalujočim zaposlenim tudi v obdobju, ko se še ni vrnil na delo. Najbrž imajo z njim stik vsaj nekateri sodelavci, a tudi neposredni vodja in kadrovska služba naj se potrudita, da ga ohranita. O situaciji, čustvih in morebitnih stiskah komunicirajmo tudi z ostalimi sodelavci, prisluhnimo jim in jim nudimo podporo, da jo bodo oni lahko ponudili sodelavcu, ko se bo vrnil. S svojim odnosom in načinom komuniciranja naj bo vodja zgled, kako organizacija nudi podporo zaposlenim ob njihovih izgubah in s tem spodbuja druge k enakemu ravnanju.

Tako vodje kot zaposleni v kadrovski službi imajo na voljo veliko virov, iz katerih lahko črpajo osnovo za svojo podporo in način komuniciranja z žalujočim zaposlenim.

Preden se zaposleni vrne na delo, vprašajmo, kako mu lahko pomagamo. Nekaj možnih vprašanj:

Želiš, da jaz – ali kdo drug – z drugimi deli kakršno koli informacijo?

S čim in kako podrobno si želiš, da bi bili sodelavci seznanjeni?

Si o svoji izgubi želiš govoriti ali bi se raje osredotočil na svoje delo?

Kaj si v tem trenutku želiš? Zasebnost? Pomoč pri tvojem delu?

Pozorno poslušajmo. Odgovori na ta vprašanje se lahko v vrtincu čustev dnevno spreminjajo. 

Priznajmo izgubo in žalost. Ne čakajmo na prave besede. Najbolj narobe je, če ne rečemo ničesar. Prilagodimo svoje besede žalujočemu. »Pogovarjali smo se o tem, koliko nam pomenijo naše družine. Zelo nam je hudo, da je Janez umrl.« Delitev čustev pove več kot dober nasvet.

Izogibajmo se primerjavam. »Vem, kako se počutiš, ker je pred kratkim umrl moj brat.« Kar poznamo, so naši občutki, v resnici pa ne moremo poznati občutkov drugih. Odnosi in odzivi na izgubo so individualni in unikatni.

Bodimo konkretni pri ponujanju pomoči. Splošne besede, kot so, denimo, »če kaj potrebuješ, povej«, niso dovolj. Mnogi žalujoči so preveč utrujeni ali otopeli, da bi se lahko odločili, kaj potrebujejo. Sodelavci lahko pomagajo z obroki, prevozi, varstvom otrok. Vodja lahko usklajuje te geste.

Pričakujemo lahko tudi, da bomo slišali zgodbo o izgubi znova in znova. Pripovedovanje o izgubi je del procesa predelovanja in zdravljenja. Če za nas trenutek ni pravi, je prav, da to naslovimo. »Mojca, zelo mi je žal, a v tem trenutku ne morem govoriti s teboj. Prosim, nadaljujva ta pogovor ta popoldan ob kavi.«

Če nam je neprijetno ob takem pogovoru, je prav, da povemo tudi to. »Kar mi pripoveduješ, je zelo pomembno. Rad bi ti poiskal boljšega poslušalca za te spomine. Zame je v tem trenutku to zelo težko.« Nič ni narobe, če pazljivo in sočutno postavimo meje.

Z dotikom lahko tistim, ki se počutijo osamljeni, povemo več kot z besedami – vendar prosimo za dovoljenje, preden se človeka dotaknemo ali ponudimo objem.

Prazniki in obletnice so za žalujoče posebej težki. Vprašajmo, kaj lahko naredimo, da zagotovimo dodatno podporo v teh dneh.

Model CARE

Na podlagi raziskave med zaposlenimi, ki so izgubili bližnjega svojca in se po izgubi vrnili na delo, so raziskovalci opredelili štiri ključne dejavnike, ki so najbolj pozitivno vplivali na njihovo žalovanje na delovnem mestu. Poimenovali so jih z akronimom CARE (4):

  1. Komuniciranje (Communication): jasno in sprotno komuniciranje o možnostih odsotnosti zaradi žalovanja in možnostih podpore;
  2. Prilagoditev (Accomodation) individualnim potrebam zaposlenega;
  3. Prepoznavanje in priznavanje (Recognition & Acknowledgement) izgube takoj po njej in tudi kasneje;
  4. Empatičen odziv (Empathetic Response) do zaposlenega in njegove izgube.

Vsem dejavnikom je skupna konkretna in oprijemljiva sistemska, informacijska in čustvena podpora neposrednih vodij, sodelavcev in organizacije, v nekaterih primerih pa tudi odjemalcev, partnerjev ali študentov.

Projekt Sočutna organizacija

Slovensko društvo Hospic razvija certifikat Sočutna organizacija za vse sisteme, ki vzpostavljajo okolje za podporo zaposlenim ob izgubi in spodbujajo sočutno kulturo. Certifikat je nastal kot odziv na zaznano vrzel, ki se v delovnih okoljih pojavlja pri razumevanju, prepoznavanju in naslavljanju stisk zaposlenih, ki se soočajo z izgubo, boleznijo, žalovanjem in drugimi življenjskimi stiskami.

Sočutna kultura ni samoumevna – je rezultat sistemskega dela.

Projekt se od pilotne izvedbe, ki je potekala med leti 2022 in 2024 v okviru projekta IMRO (1), razvija v celosten projekt, ki povezuje ozaveščanje, izobraževanje in razvoj organizacijskih praks z namenom krepitve delovne kulture sočutja ter detabuizacije smrti in žalovanja v delovnih okoljih. 

V okviru certificiranja bo podjetjem in drugim organizacijam na voljo celosten program podpore, vključno s ciljno usmerjenimi izobraževanji za vodje in kadrovske strokovnjake, strokovno podporo pri razvoju in prilagajanju notranjih politik, protokolov ter dostopom do stalne strokovne podpore in vsebin za krepitev sočutne organizacijske kulture.

Pilotno je bil projekt izveden v podjetjih INA Slovenija in Razpotje turizem.

Zaključek

Da bi lahko postali sočutna družba, moramo najprej postati sočutni ljudje kot posamezniki in organizacije kot sistemi. Za razvoj sočutja pa se moramo znati soočiti z manj prijetnimi čustvi in občutki, premagati strah pred njimi in pred odprto komunikacijo z ljudmi, ki so doživeli izgubo.

Literatura in viri

  1. Turner, J., Lerner, S. (2012). Grief at Work. American Hospice Foundation. Washington DC.
  2. Kübler – Ross, E., Kessler, D. (2005). On Grief and Grievening. Finding the Meaning of Grief Trouth the Five Stages of Loss. New York: Sribner.
  3. Zemlič Radović, T. (2021). Anksioznost in spoprijemanje s procesom žalovanja po izgubi bližnje osebe. Magistrsko delo. Univerza v Ljubljani, Teološka fakulteta.
  4. Gilbert, S. L., Kelloway, E. K. (2021). Grief in the workplace. In T. Wall, C. Cooper, & P. Brough (Eds.), The SAGE Handbook of Organisational Wellbeing. SAGE Publishing (pp. 282-300).

Mirjana Mladič bo ena od govork in govorcev na konferenci MEN-TAL, ki bo 20. maja 2026 v Cankarjevem domu v Ljubljani. Tema letošnje konference je prav žalovanje ob izgubi in odpiranje vrat žalovanju tudi v delovnih okoljih.

Več o konferenci in prijavi odkrijte na povezavi.

Oznake:

Več v kategoriji Psihologija

Več člankov iz te kategorije