Poslovni načrt za leto 2027 ni samo načrt prihodkov, stroškov in investicij. Vse bolj mora biti tudi odgovor na vprašanje, ali ima organizacija ljudi, kompetence, energijo in način dela, s katerimi lahko ta načrt uresniči.

Izvedeli boste:

Zakaj mora pri snovanju poslovnega načrta sodelovati tudi HR.
Kako v poslovni načrt s kadrovskega vidika umestiti upravljanje sprememb.
Kako pri nenehnih spremembah poskrbeti za odpornost ljudi – vodij in zaposlenih.

Magnif

Tri ugotovitve dobro pokažejo, zakaj se mora HR vključiti prej, ne šele takrat, ko je strategija že napisana. Raziskava McKinsey HR Monitor 2026 ugotavlja, da ima le 11 odstotkov organizacij dolgoročen pristop k načrtovanju delovne sile; večina še vedno načrtuje predvsem kratkoročno število zaposlenih. Hkrati 24 odstotkov zaposlenih poroča, da v zadnjem obdobju niso sodelovali v nobenem usposabljanju. Tretji podatek prihaja iz raziskav sprememb: pogostost organizacijskih sprememb je povezana z večjo utrujenostjo od sprememb, ta pa z nižjo zavzetostjo, večjo izčrpanostjo in slabšimi poslovnimi izidi.

To pomeni, da je vprašanje za HR pred letom 2027 precej širše od »Koliko ljudi bomo potrebovali?«. Pravo vprašanje je: Kakšna organizacija moramo postati, da bomo lahko izvedli poslovni načrt?

Če so spremembe stalnica, mora biti del poslovnega načrta tudi sposobnost organizacije, da jih izvede

Sprememba danes ni več projekt z začetkom in koncem. Organizacije hkrati uvajajo nove tehnologije, spreminjajo poslovne modele, iščejo nove trge, optimizirajo procese in prilagajajo organizacijske strukture. Problem zato ni več samo v tem, ali znamo spremembo izpeljati, temveč koliko sprememb lahko organizacija kakovostno absorbira.

Tu se pojavlja utrujenost od sprememb. Raziskave kažejo, da večja pogostost sprememb napoveduje večjo utrujenost, ta pa lahko vpliva na zavzetost, pripadnost, fluktuacijo in uspešnost. Novejša raziskava iz leta 2026 dodatno opozarja, da se lahko takšna utrujenost širi tudi znotraj socialnih mrež v organizaciji, pri čemer ima pomembno vlogo podpora vodij spremembam.

HR zato pri poslovnem načrtu za 2027 ne bi smel vprašati samo, katere spremembe bomo izvedli, ampak tudi: koliko jih lahko izvedemo hkrati in kako bomo ljudi pripravili nanje?

To neposredno povezuje upravljanje sprememb in komunikacijo. Komunikacija ne more biti zadnji korak, ko je odločitev že sprejeta. Vodje potrebujejo razlago, kaj se spreminja, zakaj, kaj ostaja enako in kaj to pomeni za njihovo ekipo. Zaposleni pa potrebujejo možnost, da spremembo razumejo v kontekstu svojega dela. Raziskave o komunikaciji sprememb potrjujejo pomen neposrednih vodij kot tistih, ki zaposlenim pomagajo razložiti in osmisliti dogajanje.

Od poslovne strategije do dela posameznika

Strategija je izvedena šele takrat, ko se prevede v vsakodnevne odločitve. Zato mora vsak zaposleni razumeti ne le kaj dela, ampak tudi zakaj je njegovo delo pomembno za širši poslovni rezultat.

Več v kategoriji Družba

Vodenje

Mojca Balanč

Ne iščite superjunakov. Razvijajte odporne vodje.

HRM

Aljaž Godec

Kako je Databox prenovil vrednote za prihodnost

Družba

Uredništvo HRM

Plačna preglednost v Evropi: ista direktiva, različne nacionalne poti

Družba

Uredništvo HR&M

V EU 471.000 več brezposelnih. Bodo podjetja zato lažje zaposlovala?

Več člankov iz te kategorije