“Ni enostavno in med tem, ali ti v življenju uspe ali ne, je tanka meja. Treba je biti previden. Kdor visoko leta, nizko pade,” razlaga Jaka Kavčič, izvršni direktor skupine Elektronček in nekdanji direktor podjetja Emil Frey Avtocenter. 

Jaka Kavčič je gotovo človek z bogatimi izkušnjami tako v avtomobilski industriji kot v poslovnem svetu nasplošno, obenem pa človek, ki ne glede na to, kam ga zanesejo pota življenja, nikoli ne pomisli, da “vlada svetu”. Nikoli ne pozabi na to, da je v življenju ogromno razpotij in da je eden od faktorjev uspeha, karkoli uspeh že je, tudi sreča. 

Sam razlaga, da je v njegovem življenju zelo malo manjkalo do tega, da bi ga “vzela ulica”. V izčrpnem intervjuju o principih dobrega vodenja poudarja, kako nikoli ne smeš pozabiti svojih mentorjev in ljudi, ki so te sprejeli za svojega in ti pomagali rasti. Na vse, ki so ti omogočili, da si v njih našel navdih, inspiracijo in podporo: na tiste, ki so verjeli vate v trenutkih, ko sam nisi. 

Jaka Kavčič
Jaka Kavčič Foto: Barbara Reya

“Vrednote ti dajo moč, da prevzameš odgovornost v trenutkih, ko je nihče noče. Da si upaš. Saj, kaj se ti pa lahko zgodi. Živimo le enkrat in na koncu veliko bolj obžalujemo tiste stvari, ki jih nismo storili, kot pa tiste, ki smo jih. Vsaka napaka je priložnost za učenje in refleksijo, kaj smo storili narobe in kaj lahko v bodoče storimo drugače, da napake ne bomo ponovili. Napake niso problem, se zgodijo. Kdor trdi, da ne dela napak, laže. Problem pa so napake, ki se ponavljajo.”

Kaj bi rekli, katere vrednote spodbujate v vašem delovnem okolju in kako menite, da vplivajo na duševno zdravje vas in vaših zaposlenih? Do kakšne mere bi rekli, da vsi v podjetju delite ene in iste vrednote? 

Določene vrednote so tako pomembne, da preko njih ne bi mogel nikoli iti. Predvsem spoštovanje do ljudi, do tistih, ki so morda bolj ranljivi, zapostavljeni, starejši... Pri nas vsak zaposleni podpiše izjavo o krepitvi integritete. Ta je zavezujoča tako za zaposlene kot za naše stranke. 

Določene vrednote so tako pomembne, da preko njih ne bi mogel nikoli iti. Predvsem spoštovanje do ljudi, do tistih, ki so morda bolj ranljivi, zapostavljeni, starejši... Pri nas vsak zaposleni podpiše izjavo o krepitvi integritete. Ta je zavezujoča tako za zaposlene kot za naše stranke.

Nikoli ne bi mogli delati s stranko, ki je vpletena v nezakonite ali pa niti ne nujno nezakonite, lahko tudi zgolj moralno sporne posle. V podjetju Elektronček smo še toliko bolj dosledni in previdni, ker želimo ime in priimek našega lastnika in njegove družine skrbno varovati. Če se je v preteklih podjetjih, kjer sem delal, ta lastnik »skrival« za imenom podjetja, imamo v Elektrončku lastnika s svetovno znanim imenom in priimkom. Zato moramo biti še posebej pazljivi, da ne ogrozimo ali umažemo njegovega imena. 

Mislite, da vrednote, ki jih trenutno imate na svoji funkciji, vplivajo na to, da se v vaši sedanji vlogi zelo dobro počutite? Se na katerem od prejšnjih položajev morda niste tako? Mislite, da te vrednote vplivajo, da so vsi zaposleni bolj motivirani in vidijo večjo vrednost v tem, kar delajo?

Tisti zaposleni, ki teh vrednot ne sprejme, pri nas težko dela, ker ga tim sam izloči. Če 95 %  ljudi živi vrednote, ki jih podjetje ima, bo nekdo, ki teh vrednot ne živi, sam izpadel ali pa bo nekako postal izoliran od skupine. Če pa gre za izrazito neusklajenost s katero izmed naših temeljnih vrednot, pa tudi mi kot vodstvo poskrbimo, da s tako osebo žal ne sodelujemo.  

Vsak vodja kdaj naredi napako, verjetno tudi vi. Kako odreagirate? Kaj je vaš tipični odziv? Kako je z vodenjem in sprejemanjem lastnih spodrsljajev? Kakšen pomen pripisujete temu, da ste sposobni priznati lastno napako? Vas to, da lahko to storite in ste se naučili to storiti, razbremeni? Kakšen pomen pripisujete sposobnosti priznavati in prepoznavati lastne napake za blagostanje v in rast organizacije?

Ko se človek enkrat zave, da ne ve vsega, je na zelo dobri poti, da svoje napake prizna. Je pa do tega zavedanja včasih težko priti. Večji kot je ego posameznika, težje spozna, da ne ve vsega. In prevelik ego za posel ni nikoli dober. 

Celo podjetje ali pa cel tim je uspešen samo toliko, kolikor smo uspešni skupaj, kot tim. Moje stališče je, da je dolžnost direktorja kot prvega med enakimi, da najde okoli sebe bolj sposobne ljudi od sebe, jih zna voditi in motivirati. Direktor sam ne more biti najboljši ekspert v financah, v IT-ju, v marketingu, pravu, ipd.… Ne gre. 

Se pravi, da najboljši vodja ni tisti, ki je v vsem najboljši, pač pa tisti, ki zna iz svojih ljudi potegniti najboljše? Nekje sem slišala, da je dober direktor ali lastnik tisti, ki sedi v sobi samih bolj sposobnih ljudi od sebe. A vendarle ti ljudje nikdar ne bi funkcionirali kot ekipa tako kot funkcionirajo, brez njegovega vodstva, njegove koordinacije, njegove spodbude in energije, njegove esence in karizme.

Naloga vodje je povezovati ljudi, jih usmerjati, motivirati. Če vodja mikromenedžira, ubija ustvarjalnost ljudi. S tem kaže nezaupanje do svojih podrejenih. In kar je najbolj nevarno: preveč dela nalaga samemu sebi, namesto da bi se ustrezno razbremenjeval, se posvečal strateškim odločitvam in delegiral tudi odgovornost, ne samo nalog. Dejstvo je, da če ljudem zaupaš, bodo naredili delo bistveno bolj odgovorno kot, če jim ne zaupaš.

Zaupanje pa se čuti, kajne?

Napake se dogajajo in to je dejstvo. A sam vedno rečem, če se napaka zgodi, ni noben problem. Problem je, če se napake ponavljajo. Vedno rečem; če se napaka zgodi, naj bo čim manj škode, predvsem pa se je treba iz te napake nekaj naučiti. Delamo jih vsi in napake so dobra šola. A vedno moramo pogledati, kaj smo naredili narobe in kaj lahko storimo, da se napaka ne bo več ponovila. Drugače pa, seveda, tisti, ki pravi, da ne dela napak, laže. To ne obstaja. Tega ni. Edino priznati si včasih ni lahko.

Ko do napake pride, bi sami rekli, da se zelo razjezite sami nase ali je lastnost dobrega vodje tudi to, da zna ustrezno čustveno reagirati ob napaki in hitro sprocesirati negativne emocije ter priti do konstruktivnega odziva?

Čisto človeško je, da si jezen, pomembno pa je, da tega ne kažeš preintenzivno navzven in probaš to rešiti z nekim motivacijskim pristopom. Tudi, kadar napako storijo drugi, je narobe, če z jeznim odzivom »zabiješ« tistega, ki je napako storil. Potem bo človek zakrčen in v strahu, pod stresom, delal še več napak v bodoče. 

Naloga vodje je povezovati ljudi, jih usmerjati, motivirati. Če vodja mikromenedžira, ubija ustvarjalnost ljudi.

Imate tudi sami pri sebi kakšne motivacijske strategije, kako si odpustiti in iti dalje, ko storite kaj narobe?

Ne. Nimam prevelikih težav s tem. Pred kratkim sem imel neko izobraževanje na temo javnega nastopanja. Presenečen sem bil, ko sem spoznal, kako se nekateri dneve in dneve pripravljajo na takšne nastope, si pomagajo z vizualizacijo, itd. Ne bom rekel, da sem ekspert v tem, se pa s tem nikoli nisem pretirano obremenjeval. Bodi to, kar si. 

Kakšno vlogo pa bi rekli, da v poslovnem svetu igrajo čustva? Do kakšne mere jih v poslu instrumentalno uporabljate za doseganje svojih ciljev ali vas pri tem ovirajo? Je treba kot vodja velikokrat pokazati sočutje do podrejenih, do klientov? In kakšne obremenitve menite, da prinese s seboj prevzem vodstvene poziicje za duševno zdravje posameznika na takšnem položaju? Bi rekli, da vodite ljudi tudi preko čustvenega naboja oz. preko tega, da ste tako strastno zavzeti nekemu cilju, s tem, da vidijo, da ste vanj tudi emocionalno vpeti?

Jaz bi rekel, da ni vsak za rojen vodjo, pa s tem seveda ni nič narobe.

Narobe je, da morda vsi želijo biti to, da bi osrečili svoje starše ali nekaj dokazali sami sebi?

Mogoče prodajalka v Mercatorju bistveno bolj uživa v tem, kar dela, kot če bi bila vodja neke korporacije. S tem res ni nič narobe. Pomembo je, da vsak dela tisto, v čemer uživa, na nas pa je, da vsako delo spoštujemo.

Se mi zdi podobna situacija s tem, da vsi hočejo na fakultete.

Ja, ker to prikačujejo starši, okolica, družba. Smo na dobri poti, da ne bomo več imeli krovcev, keramičarjev, avtokleparjev, ipd. Zdi se mi zelo pomembno, da pri sebi spoznaš in delaš tisto, kar sam želiš, ne pa tisto, kar od tebe pričakujejo okolica in starši. Če delaš tisto, kar si res želiš, so rezultati zagotovo na dlani.

Kako ste pa sami našli to? Kako ste odkrili, kaj je tisto, kar si resnično želite delati?

Imel sem na nek način zelo zanimivo, pa ne najlažjo mladost. A zdaj, ko gledam nazaj, mi za nič ni žal. Edino za starše, njim res ni bilo lahko, ker jih je seveda skrbelo zame.

Jaz sem se recimo na neki točki odločil in pustil srednjo šolo. Ko danes pogledam nazaj, niti ne vem zakaj sem se takrat tako odločil. Morda sem si želel več svobode v tistih letih ...

Po ameriškem vzorcu kasneje uspešnih drop-outov, bodočih miljarderjev?

Težko rečem, miljader nisem, niti nimam potrebe po tem (smeh). Moral sem vse nadoknaditi, srednjo šolo, fakulteto, magisterij. Ko pa danes gledam nazaj, lahko rečem, da mi je »ulica« dala veliko. Predvsem življenskih izkušenj. Na neki točki sem ugotovil, da šola v tistem trenutku ni nekaj, kar bi bilo zame. Šel sem delat in se zaposlil pri g. Podgoršku, s katerim sva še danes velika prijatelja.

Če prav razumem je bil on torej kot nek vaš mentor?

G. Podgoršek niti ni bil moj mentor, bil je bolj kot moj drugi oče. Star sem bil 18 let, pri njem sem popravljal avtomobile. Takrat sem bil na tisti meji, ko te vzame ulica ali pa te nekdo malo spravi v prave »tire«. Pri njemu sem delal dve, tri leta. Nato sem šel za skladiščnika v podjetje Autocommerce. Družinska tradicija, tam je delal moj dedek, moj oče in nazadnje tudi jaz. 

Čistil sem tla in delal praktično vse, kar se od nekoga brez izobrazbe pričakuje. To so bili zame eni težjih trenutkov v življenju. Moje sanje ob tem pa so ves čas bile, da bom nekoč prodajal Mercedes avtomobile. To sem si zadal kot nek cilj. Potem sem naredil dve srednji šoli, fakulteto in magisterij, napredoval in prišel do sem, kjer sem danes. Od mehanika, skladiščnika, do direktorja. Zelo razumem to pot skozi vse nivoje organizacije, skozi celotno hierarhijo. 

Kakšno vlogo pa vi kot vodja menite, da igrate pri preprečevanju izgorelosti pri svojih zaposlenih? Kako skrbite za to tveganje pri samem sebi? In zakaj mislite, da pride do izgorelosti pravzaprav? Zaradi nekih mentalnih pritiskov?

Jaz sem menda bil na tem, da izgorim, zdravniki so izgorelost diagnosticirali na menedžerskem pregledu. Ne zanikam, da izgorelost ne obstaja, nisem čisto prepričan, če ni to morda neka moderna diagnoza, ki ti jo dandanes kar predpišejo brez neke resne osnove. Jaz osebno nisem niti zdravnik niti psiholog, ampak osebno ne verjamem v izgorelost zaradi preveč dela. 

Verjamem, da izgoriš zato, ker delaš nesmiselno delo. Da ti nekdo naroča določene stvari, v katerih ne vidiš smisla, se ponavljajo in ponavljajo in imaš idejo, kako bi to naredil učinkoviteje, nadrejeni pa te ne poslušajo.

Verjamem, da izgoriš zato, ker delaš nesmiselno delo. Da ti nekdo naroča določene stvari, v katerih ne vidiš smisla, se ponavljajo in ponavljajo in imaš idejo, kako bi to naredil učinkoviteje, nadrejeni pa te ne poslušajo. Ko se znajdeš v tem ciklu in delaš stvari po principu »bolje je imeti mir kot prav«. Zelo nevarno je, če sprejmeš tak način dela in delaš za nadrejenega nekaj samo zato, da imaš mir. Takrat verjamem, da pride do izgorelosti. Ker se boriš sam s saboj.

Sama nikoli nisem izgorela, ampak zdi se mi, da si na meji svojega funkcioniranja tudi v trenutkih, ko zelo močno hočeš rezulate, ne uživaš pa v samem procesu dela.

Imam eno preprosto vodilo: ko bom začutil, da hodim v službo samo zaradi plače, bom nehal. Prepričan sem, da tisti, ki dela samo zaradi denarja, je težko srečen in uspešen. Imel sem super službo, super pogoje, ampak ko začneš hoditi domov, ko so trgovine zaprte in ti ves denar ostaja na računu, ker ga niti nimaš časa ali priložnosti zapravljati … Ni vredno. 

Bi rekli za vse svoje zaposlene, da nosijo vašo energijo? Vidite to v njih? Kako to dojemate?

Odvisno od podjetj. Ko sem delal na Summit Avtu zagotovo, Emil Frey Avtocenter je bilo preveliko podjetje, v zdajšnji firmi pa sem zaposlen prekratek čas, da bi lahko to rekel. Poleg tega pa je tu zelo močan imidž gospoda Joca Pečečnika. On se postopoma umika iz dnevne operative, imava narejen načrt ampak stopam v zelo velike škornje in njegova prisotnost bo zagotovo še zelo dolgo z nami. Kot oseba je pustil velik pečat. Je zelo karizmatičen človek. Utopija je pričakovati, da ga bomo jutri pozabili tudi, če ga ne bo več stalno tukaj z nami. Pa če sem čisto iskren, pogrešali bi ga. (smeh)

Imate kot organizacija oblikovan ta sistem nasledstva transparentno ali bolj implicitno?

To je zelo velik izziv v slovenski družbi. V vseh multinacionalkah, kjer sem delal, smo naslednike vedno vzgajali, ampak malo s figo v žepu. Izziv je v tem, da bi moral biti naslednik seznanjen z določenimi informacijami, v realnosti pa ni vedno tako. Gre za nasledstvo, ki je bolj na papirju kot v resnici. 

Na Summit Avtu smo to imeli npr. super urejeno in je moja naslednica poslala direktorica po mojem odhodu in uspešno vodi družbo. Elektronček je pa družinsko podjetje. In zelo velik izziv je najeti menedžerja, ki ni član družine. Gospodu Pečečniku se pozna, da ima veliko mednarodnih izkušenj, drugače razmišlja. Imava globoko zaupanje in spoštovanje drug do drugega.

Kateri so temeljni principi dobrega vodenja, ki jih Jaka Kavčič poudarja v intervjuju?

Jaka Kavčič v intervjuju izpostavlja spoštovanje, odgovornost, inovativnost ter povezovanje kot ključne principe dobrega vodenja.

Kako Jaka Kavčič spodbuja inovativnost v delovnem okolju?

Jaka Kavčič spodbuja inovativnost s postavljanjem okolja, kjer se zaposleni počutijo svobodno izražati svoje ideje, sodelovanjem pri odločitvah in nagrajevanjem kreativnosti.