Intervju

Ivica Vulić, član uprave Zavarovalnice Triglav: »Večja nevarnost od napačne odločitve je neodločnost«

Čas branja 9 min

Redki so posamezniki, ki lahko rečejo, da so v svojem življenju zgradili dve vrhunski karieri. Še redkejši pa so tisti, ki so v obeh svetovih posegli po najvišjih lovorikah. Ivica Vulić, član uprave Zavarovalnice Triglav, je sredi devetdesetih let blestel na nogometnih zelenicah – bil je državni prvak z Gorico, najboljši igralec slovenske lige s Primorjem in član slovenske reprezentance. Nato pa je huda poškodba v enem samem trenutku prekinila športne sanje. Iz soja žarometov je stopil naravnost v realnost novega začetka.

Izbral je pot učenja. V Zavarovalnici Triglav je začel povsem na dnu, kot terenski prodajni zastopnik. Z izjemno disciplino, vztrajnostjo in nenehnim izobraževanjem je prehodil celotno pot – čez vse stopničke vodenja prodajne mreže – do člana uprave, kjer je v vlogi delavskega direktorja.

Z Ivico Vulićem smo se pogovarjali o tem, kako zgraditi odpornost ekipe z odlikami vrhunske športne ekipe, zakaj je iskren feedback boljši od diplomatskega zavijanja v celofan in kako voditi ljudi z empatijo, a hkrati dosegati ambiciozne prodajne cilje. 

Intervju je hkrati ekskluzivna napoved njegovega nastopa na septembrskem festivalu Pre:plet, kjer bo v Areni športne taktike z nami delil svoje neprecenljive vodstvene strategije za prihodnost in razkril, kako mu lekcije iz garderobe še danes pomagajo v upravi Zavarovalnice Triglav, ki je obenem tudi vsebinski podpornik Arene športne taktike.

Ivica Vulić, član uprave Zavarovalnice Triglav Foto: arhiv Zavarovalnice Triglav

Prebrala sem, da vam je ob prehodu v zavarovalništvo takratni direktor rekel: »Vem, da si bil dober nogometaš, a jaz potrebujem delavca, ne nogometaša.« Kako ste ta preskok z nogometnega igrišča v vlogo prodajnega agenta na terenu doživeli osebno in kaj je bil ključni miselni preskok pri prehodu v »drugo kariero«, ki je zaradi poškodbe prišla prej, kot bi sicer?

To je bil zame osebno zelo trezen in dragocen opomin. Po poškodbi sem se moral sprijazniti z dejstvom, da se je zgodba, za katero sem mislil, da bo trajala še deset let, končala skoraj čez noč. Ključni miselni preskok je bil sprejeti, da se je ena kariera končala in da moram novo začeti praktično od začetka. Takrat spoznaš, kako pomembno je, da identitete ne gradiš samo na enem uspehu ali eni vlogi.

Šport me je naučil, da se nobena vloga ne začne in ne konča za vedno. Zato sem ob nogometu vztrajal pri študiju.

Že kot športnik sem zato razmišljal o vprašanju, ki si ga danes zastavlja vse več ljudi: kaj bo moja naslednja kariera? Šport me je naučil, da se nobena vloga ne začne in ne konča za vedno. Zato sem ob nogometu vztrajal pri študiju. Danes bi rekel, da je bilo izobraževanje moja najboljša priprava na spremembo, ki je takrat sploh nisem načrtoval. Šport mi je torej dal disciplino in vztrajnost, uspeh v poslu pa je zahteval učenje, potrpežljivost in pripravljenost na nov začetek.

Prehodili ste celotno pot od terenskega zastopnika do člana uprave. Kako ta globoka izkušnja »s terena« danes oblikuje vaš stil vodenja in razumevanje potreb zaposlenih, ki jih zastopate kot delavski direktor? Predstavljam si, da vam prav zaradi vaše prehojene poti bolj zaupajo, ker se znate postaviti v njihovo kožo?

Vem, kako je, ko si na vrhu, in vem, kako je, ko moraš svojo pot graditi od začetka. Pri tem se mi zdi pomembno, da te nobena funkcija ne sme oddaljiti od realnosti ljudi. Moja pot me je naučila, da najboljše odločitve sprejemam takrat, ko razumem, kako se odražajo pri ljudeh, ki jih morajo vsak dan živeti v praksi. Zato poskušam veliko poslušati, ostajati blizu ekipi in sprejemati odločitve na podlagi dejanskih izkušenj ljudi. Resnično verjamem, da je naloga vodje ustvariti okolje, kjer ljudje čutijo podporo in kjer se lahko razvijajo. Da ne vidiš samo rezultatov, ampak tudi njihove osebne zgodbe, skrbi in izzive. Prepričan sem, da dobri vodje ne vodijo samo procesov, ampak predvsem ljudi.

Na festivalu Pre:plet boste nastopili v Areni športne taktike. Če potegnete vzporednico med nogometno formacijo in vodenjem prodajne mreže z blizu tisoč ljudmi – kako v poslu postavljate ekipo, da dosega vrhunske rezultate? Koga imate najraje med »napadalci«, če se izrazim v športnem žargonu?

Iz nogometa sem odnesel pomembno spoznanje: največje ekipe niso sestavljene iz največjih zvezdnikov, ampak iz ljudi, ki razumejo svojo vlogo in igrajo drug za drugega. Enako velja v poslu. Najbolj cenim posameznike, ki znajo povezovati ljudi in graditi zaupanje v ekipi. Vsaka uspešna ekipa namreč potrebuje različne profile ljudi. Ne morejo biti vsi napadalci. Potrebuješ tudi organizatorje igre, branilce in ljudi, ki skrbijo za povezanost ekipe. Prepričan sem, da ljudje v podjetjih dajejo največ od sebe, ko razumejo, zakaj nekaj počnejo, in ko vedo, da so del nečesa večjega od lastnega rezultata.

Iz nogometa sem odnesel pomembno spoznanje: največje ekipe niso sestavljene iz največjih zvezdnikov, ampak iz ljudi, ki razumejo svojo vlogo in igrajo drug za drugega.

V enem od intervjujev ste omenili, da je v nogometu tekma enkrat na teden, v prodaji in biznisu pa vsak dan. Kako kot vodja skrbite za stalno kondicijo in motivacijo ekipe, ne da bi pri ljudeh prišlo do izgorelosti ali zasičenosti z delovnimi obveznostmi?

V športu se danes veliko več govori o regeneraciji, duševnem zdravju in psihološki podpori kot v času moje kariere. To je napredek, ki ga moramo prenesti tudi v poslovni svet. Ena najpomembnejših stvari, ki se jih danes učimo tako v športu kot v poslu, je, da ni treba biti vedno močan. Včasih je največja moč v tem, da poveš, da potrebuješ pomoč. Če želimo zdrave, zavzete in dolgoročno uspešne ekipe, moramo ustvarjati okolje, kjer je pogovor o počutju nekaj povsem normalnega. Dober vodja namreč ne skrbi le za rezultate ekipe, ampak tudi za energijo ljudi, ki te rezultate ustvarjajo. Ljudje zato potrebujejo jasne cilje, občutek smisla in priznanje za dobro opravljeno delo.

Vrhunski športniki razvijejo izjemno visoko stopnjo odpornosti na poraze in padce. Kako to športno mentaliteto prenašate na prodajne ekipe, kjer je soočanje z zavrnitvami vsakodnevni del posla? Kako neuspeh spremeniti v pogonsko gorivo za končni poslovni rezultat?

Šport te nauči, da padec ni konec zgodbe. Mene je največ naučila prav poškodba, ki mi je spremenila življenje. Dobil sem eno zelo pomembno lekcijo: ne glej predolgo nazaj. Poraz, poškodba ali zavrnitev te lahko nekaj časa zaznamujejo, ne smejo pa te določati. Energijo je bolje usmeriti v naslednji korak kot v obžalovanje prejšnjega. Ključno vprašanje torej ni, ali boš padel, ampak kaj boš naredil potem. To sporočilo poskušam prenašati tudi danes v poslovnem okolju. Pomembno je analizirati, se prilagoditi in iti naprej. Tudi v prodaji je zavrnitev pogosto samo korak na poti do uspeha.

Aktivno podpirate tudi pobude za duševno zdravje mladih športnikov in opozarjate na nevarnost nerealnih pričakovanj staršev do otrok. Če to prenesemo v korporativni svet: kako lahko vodje in HR ekipa postavljajo visoke, ambiciozne cilje, ne da bi pri tem zlomili zaposlene pod prevelikim pritiskom?

Pogosto govorim, da otrokom in mladim naredimo krivico, ko jim ustvarjamo previsoka pričakovanja. Tudi zaposleni niso bistveno drugačni. Ambicije da, vendar morajo biti povezane s podporo. Velika napaka je, če ljudem sporočamo samo, da morajo biti najboljši. Zato mora vodja znati razlikovati med zahtevnostjo in pritiskom. Vodja mora ustvariti okolje, kjer je dovoljeno tudi kdaj zgrešiti, se učiti in napredovati. Visoki cilji so sicer pomembni, a če nekdo ve, da ga bodo podprli tudi takrat, ko mu ne uspe, bo dolgoročno dosegel več kot nekdo, ki deluje izključno pod pritiskom. Ambicioznost in empatija se po moje ne izključujeta – nasprotno, najboljši rezultati nastajajo tam, kjer gresta z roko v roki.

Vodja mora ustvariti okolje, kjer je dovoljeno tudi kdaj zgrešiti, se učiti in napredovati.

Na drugi strani je v športu povratna informacija takojšnja in pogosto brutalno direktna – trener ti med polčasom v obraz pove, kaj delaš narobe. V poslovnem svetu pa feedback pogosto zavijamo v celofan. Kako vi, ki ste bili neposrednega odziva trenerjev vajeni, pri podajanju feedbacka vzdržujete ravnovesje med športno direktnostjo in poslovno diplomacijo, ki varuje odnose?

V športu zelo hitro ugotoviš, da je iskren feedback bistveno bolj koristen od molka. A hkrati sem skozi leta spoznal, da ljudje najlažje sprejemamo povratne informacije takrat, ko najprej začutimo spoštovanje in iskren interes za naš razvoj. Ugotovil sem, da ni pomembno samo, kaj poveš, ampak tudi kako poveš. Menim, da direktnost brez spoštovanja ruši odnose, pretirana diplomacija pa (pre)pogosto ne prinese sprememb. Najboljša povratna informacije je tako po mojem mnenju kombinacija obojega: iskrenosti in dobronamernosti.

Podobno je tudi z odločitvami v realnem času. Na igrišču se situacija spremeni v sekundi in takrat ni časa za dolgotrajne analize ter sestanke – odločitev je treba sprejeti takoj. V poslu se morda ta odzivnost šele vzpostavlja z razvojem BI-ja. Kakšna je bila vaša vodstvena taktika na tem področju – kako ste denimo kot direktor prodaje opolnomočili svoje sodelavce za sprejemanje hitrih in samostojnih odločitev, ko se trg ali potrebe strank (nenadoma) spremenijo?

Najprej jim moraš zaupati. Nihče ne more voditi velike organizacije tako, da bi vse odločitve sprejemal sam. Tudi na igrišču po navadi ni časa za dolge analize in popolne informacije. Pogosto moraš odločitev sprejeti na podlagi tega, kar veš v tistem trenutku in prevzeti odgovornost. Zato sem vedno verjel, da ljudi ne smemo učiti samo postopkov, ampak predvsem razmišljanja. Če razumejo namen in cilje, bodo tudi v nepredvidljivih situacijah znali sprejeti dobro odločitev. Organizacije moraj zato graditi kulturo zaupanja, kjer se ljudje ne bojijo sprejeti odločitve. Večja nevarnost od napačne odločitve je namreč po mojem mnenju neodločnost.

Še vprašanje za konec, ki pa se spet veliko nanaša na vaš začetek. HR managerji vse bolj iščejo talente zunaj klasičnih okvirov, danes je morda celo bolj pomembno, kako učljiv si in pripravljen razvijati nove kompetence. Kaj bi svetovali podjetjem – na katere skrite potenciale nekdanjih športnikov (ali ljudi, ki so morali kariero zgraditi znova) morajo biti pozorni pri zaposlovanju, pa jih morda v klasičnih življenjepisih spregledajo?

Ko zaposlujemo, pogosto gledamo predvsem formalne kvalifikacije. Pri ljudeh, ki so morali svojo kariero zgraditi na novo – pa naj bodo to športniki ali kdo drug, pa se skriva nekaj izjemno dragocenega: sposobnost ponovnega začetka. Tak človek je že dokazal, da se zna učiti, prilagoditi in vztrajati tudi takrat, ko ni lahko. Moja generacija je bila vzgojena v prepričanju, da je najpomembneje biti najboljši. Danes mislim drugače. Pri zaposlovanju bi morali več pozornosti namenjati temu, kako se nekdo uči, ne samo temu, kaj že zna. Mislim, da prihodnost dela ne bo pripadala tistim, ki vedo vse, ampak tistim, ki se znajo oziroma so se pripravljeni učiti, sodelovati in se po vsakem padcu znova postaviti na noge. To niso samo športne vrline – to so kompetence prihodnosti dela, ki sem jih najprej spoznal v športu in jih danes vsak dan srečujem tudi v poslu.

Pridružite se nam v Areni športne taktike na festivalu Pre:plet 22. septembra na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Odkrijte program in se prijavite.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije