Intervju

Bojana Selinšek, društvo VTIS, o vračanju Slovencev iz tujine: »Kadrovska služba mora znati navdihniti«

Čas branja 11 min

Društvo VTIS (V tujini izobraženi Slovenci) združuje več kot 3.100 strokovnjakov, ki delujejo v 55 državah po svetu in v podjetjih, kot so Google, Tesla, Netflix in v ustanovah, kot sta CERN ali ETH Zürich. Z nekdanjo predsednico društva, Bojano Selinšek, smo se pogovarjali o tem, zakaj vračanje domov ni le vprašanje denarja, temveč predvsem vprašanje organizacijske kulture, »pre-onboardinga« in sposobnosti slovenskih podjetij, da navdihnejo globalne talente.

V intervjuju Bojana Selinšek, sicer strokovnjakinja na področju podatkovne znanosti v onkologiji, pojasnjuje, zakaj je nehierarhičen slog vodenja nujen za inovacije in kako lahko slovenska podjetja premagajo lastno skromnost ter privabijo talente, ki so vajeni delati v okoljih, kot sta CERN ali Amazon.

Bojana Selinšek, nekdanja predsednica Društva VTIS, dela in živi v Londonu. Foto: osebni arhiv

Bojana, kdo so člani Društva VTIS in v kakšni meri se vračajo v slovensko delovno okolje?

Po podatkih raziskave VTIS iz leta 2025 o demografskih značilnostih in migracijskih vzorcih se je približno 18,7 % anketiranih že vrnilo v Slovenijo. Približno polovica jih izraža določeno željo po vrnitvi, ki pa je pogosto odvisna od osebnih in kariernih okoliščin. Raziskava kaže, da se Slovenci v tujini za vrnitev najpogosteje odločajo zaradi kakovosti življenja, bližine družine ter vzgoje otrok. Med ključnimi ovirami pa še vedno izstopajo karierne in zaposlitvene priložnosti, prilagajanje na lokalno delovno okolje, finančni vidiki ter stanovanjska vprašanja.

Pomembno je poudariti, da fizična vrnitev ni edina oblika kroženja znanja, ki je misija našega društva. Ni nujno, da se vsi zaposlimo v Sloveniji; znanje lahko teče prek krajših predavanj, forumov in svetovanj. Pri tem imajo ključno vlogo podjetja, ki lahko aktivno prepoznajo priložnosti za sodelovanje s strokovnjaki v tujini – bodisi prek projektov, konferenc ali drugih oblik mreženja. Hkrati lahko organizacije z zaposlovanjem Slovencev s tujimi izkušnjami v svoje okolje vnesejo drugačen pristop in inovativne načine reševanja problemov.

Slovenci smo po naravi skromni in prepogosto ne znamo ubesediti ali »prodati« zgodb o lastnih uspehih. V vlogi predsednice društva mi je bilo najbolj dragoceno prav to, da sem znova spoznala svojo domovino. V tujini namreč redko slišimo, katera podjetja doma dosegajo vrhunske rezultate in katera prelomna odkritja nastajajo v našem okolju.

Slovenci smo po naravi skromni in prepogosto ne znamo ubesediti ali »prodati« zgodb o lastnih uspehih. 

Strokovni profili naših članov so izjemno raznoliki. Čeprav so nekateri profili izrazito nišni, večina opravlja »običajne« poklice, le da v podjetjih večjega obsega ali na samem robu inovacij. Med bolj specializiranimi področji najdemo mednarodno vesoljsko pravo, klinično nevropsihologijo, molekularne tehnologije, nanotehnologijo in morske znanosti. Naši člani delujejo v gigantih, kot so Google, Amazon, Netflix, Tesla in McLaren, ter v uglednih institucijah, kot so CERN, Max Planck in ETH Zürich. Ta raznolikost predstavlja eno največjih vrednosti skupnosti VTIS. Številni si želijo prispevati domovini – bodisi prek konferenc, podkastov ali enostavno ob kavi, kjer si izmenjamo izkušnje.

Kaj so ključni karierni in finančni dejavniki, ki pretehtajo pri odločitvi za vrnitev?

Vrnitev je pogosto osebna odločitev o ustalitvi. Iz naših anket vemo, da so člani pripravljeni sprejeti do tretjino nižjo plačo od tiste v tujini. Na nekaterih področjih so plače v Sloveniji že dovolj konkurenčne, sploh z upoštevanjem novega zakona o davčnih olajšavah. Vendar pa plača ni edini faktor. V praksi se pogosto pokaže pomanjkanje mednarodnega delovnega okolja in vlog, ki bi predstavljale ustrezen intelektualni izziv.

Moje opažanje je, da slovenska podjetja včasih ne znajo dovolj jasno predstaviti, kaj razvijajo in kakšne priložnosti ponujajo. Veliko naših članov ima partnerje tujce, kar je pomemben dejavnik pri odločitvi. Predstavljajte si, da ste edini tujec v oddelku, kjer se večino časa govori slovensko – brez celotnega konteksta pogovorov se hitro počutite izločene. Za HR strokovnjake to pomeni, da podjetja, ki ne razmišljajo o vključevanju tujcev, ne le ožijo svojega bazena talentov, temveč zavirajo lastno inovativnost. Raziskave so jasne:

Posameznik z mednarodno izkušnjo prinese vprašanja in zorne kote, na katere homogena skupina sploh ne pomisli, s čimer se podjetje zaščiti pred t. i. »skupinskim razmišljanjem« (groupthink).

Prepričana sem, da slovenska podjetja delajo odlično, a ključno vlogo ima kadrovska služba, ki mora znati navdihniti. Globalni talenti so navajeni biti del »velikih zgodb« in dosežkov. V tujini – npr. v Nemčiji ali Veliki Britaniji – kot kandidat z razgovora pogosto odideš bolj navdušen, kot si bil pred njim.

Iz naših anket vemo, da so člani pripravljeni sprejeti do tretjino nižjo plačo od tiste v tujini. 

V slovenski praksi se premalo poudarja spoznavanje bodočih sodelavcev pred samim začetkom dela. V tujini podjetja pogosto pokrijejo stroške ogleda delovnega mesta za finaliste, vključno s sproščenim kosilom z ekipo. V kadrovski praksi to imenujemo pre-onboarding. Občutek pripadnosti se ne sme začeti šele prvi delovni dan. Kandidat, ki se že pred vstopom v podjetje počuti dobrodošlega, pride bolj motiviran in hitreje postane produktiven. To je za kandidate iz tujine pogosto edino sidro, ki jih prepriča v selitev.

Kolikšen razkorak v plačah je za globalno izobražene kadre še sprejemljiv?

Kot sem že omenila, so člani društva VTIS pripravljeni sprejeti do tretjino nižjo plačo v svojem sektorju. Pri tem pa je ključno razumeti kontekst: izhodiščne plače v tujini so pogosto precej višje. Raziskava VTIS kaže, da se povprečne neto urne postavke v tujini najpogosteje gibljejo med 20 in 30 evri na uro, kar pomeni, da so razlike v absolutnih številkah med sektorji lahko zelo velike.

Vendar pa Slovenija ponuja specifične bonuse, ki jih v zahodnem svetu (na primer v Veliki Britaniji ali ZDA) niso vajeni. V tujini regresi, božičnice, kritje potnih stroškov ali prehrane ter plačane nadure večinoma ne obstajajo. Zato je ključno, da znajo kadroviki predstaviti širšo sliko celotnega paketa prejemkov, ki se z vsemi dodatki v resnici precej bolj približa postavkam v tujini, kot je razvidno zgolj iz osnovne neto plače. Razkorak postane sprejemljiv predvsem takrat, ko ga uravnotežijo drugi dejavniki: zanimivo delo, jasne možnosti razvoja, kakovost delovnega okolja in širši smisel dela.

Kako pomembna je percepcija vrednotenja znanja in izkušenj, pridobljenih v tujini?

Ključno je ceniti mednarodno znanje in sprejeti dejstvo, da Slovenec, ki je deset ali več let delal v tujini, domačemu okolju lahko deluje skoraj kot tujec – in obratno. To vidim kot velik izziv, ki sem ga občutila tudi sama. Po več kot desetletju v Veliki Britaniji razmišljam drugače, sestanke začenjam drugače, blizu mi je britanski small talk in zelo nehierarhičen način komunikacije.

Kadroviki in vodje si včasih težko predstavljajo, da Slovenec iz tujine ni enak Slovencu, ki so ga navajeni v lokalnem okolju. Sprejemanje teh drugačnih pristopov in stilov vodenja – od bolj direktivnega do močno podpornega ali sodelovalnega – je izjemno pomembno. Podjetje mora znati oceniti, kaj določena ekipa ali projekt v tistem trenutku potrebuje, in dovoliti povratniku, da uporabi svoje specifične metode dela.

Moje opažanje je, da slovenska podjetja včasih ne znajo dovolj jasno predstaviti, kaj razvijajo in kakšne priložnosti ponujajo.

Še eno pomembno opažanje bi delila: ob vrnitvi se pogosto pojavi t. i. kulturni šok ob vrnitvi. Ker gre za Slovenca, ga podjetje in sodelavci pogosto ne obravnavajo kot mednarodnega kandidata. S tem se nehote izgubi tista mera prilagodljivosti in podpore, ki bi jo ekipa sicer samodejno izkazala tujcu. Povratnik se tako znajde v precepu, kjer se od njega pričakuje takojšnja kulturna asimilacija, čeprav je njegov največji doprinos prav v tem, da v ekipo prinaša drugačno, globalno miselnost.

Katere razlike v načinu vodenja in organizacijski kulturi so najopaznejše?

V tujini pogosto izkušamo t. i. plosko hierarhijo. Nadrejeni so izrazito kooperativni, razlike v položajih niso poudarjene, vsako mnenje pa je dobrodošlo in spodbujano. To se odrazi že v postopku zaposlovanja: na razgovoru dobiš občutek, da je oseba na tvoji strani. Namesto iskanja napak v tvojih odgovorih iščejo tvoj potencial. Že sam proces usklajevanja je v tujini pogosto bolj učinkovit; kandidati dobimo na voljo več terminov ali celo neposreden dostop do koledarja zaposlovalca. V Sloveniji pa se še vedno pogosto zgodi, da kandidat prejme le en sam predlagan termin, kar deluje precej avtoritarno in vodi v nepotrebno izmenjavo elektronskih sporočil.

Podjetja v tujini znajo odlično oblikovati svoje »zgodbe«. Navdušijo celo tiste kandidate, ki na koncu niso izbrani, ti pa nato svojo pozitivno izkušnjo širijo naprej. Vsak kandidat je namreč ambasador blagovne znamke delodajalca. Kadrovske službe so odzivne in vnaprej jasno predstavijo celoten proces: od števila razgovorov in njihove strukture do okvirnih vprašanj, ugodnosti ter obiska delovnega mesta. Osebno se mi v tujini še nikoli ni zgodilo, da odgovora o izidu postopka ne bi prejela – bodisi pride zelo hitro, kar kaže na urejene sisteme, ali pa v razumnem roku z jasnim pojasnilom.

Prepričana sem, da slovenska podjetja delajo odlično, a ključno vlogo ima kadrovska služba, ki mora znati navdihniti. Globalni talenti so navajeni biti del »velikih zgodb« in dosežkov.

Pomembna razlika je tudi v podpori pri selitvi. V tujini podjetja praviloma krijejo stroške selitve in poti na razgovor v živo. Če slovensko podjetje tega ne počne, je ključno, kako to skomunicira. Namesto suhoparnega »mi tega ne počnemo«, bi morali pokazati zavedanje, da so takšna pričakovanja v tujini običajna, in hkrati ponuditi alternativne informacije, na primer o vladnih davčnih olajšavah za privabljanje talentov.

Ali v Sloveniji primanjkuje strateških vlog in kompleksnih projektov, ki bi jih ti kadri iskali?

Menim, da do določene mere da. Za mlajše generacije je ključno, da v svojem delu najdejo smisel. Vendar so lahko priložnosti v Sloveniji izjemno zanimive, če jih zna kadrovska služba pravilno uokviriti. Vlogo je treba predstaviti skozi prizmo razvoja, ustvarjanja vpliva in možnosti rasti – tako znotraj podjetja kot širše v industriji.

Preprosto povedano: naziv delovnega mesta in plača nista več dovolj. Globalni talenti iščejo odgovor na vprašanje, zakaj bi njihovo delo štelo. To zgodbo mora podjetje znati prepričljivo in navdihujoče povedati že na prvem razgovoru.

Kako pomanjkanje raznolikosti konkretno vpliva na odločitev za (ne)vračanje?

Pomanjkanje raznolikosti in zaprtost miselnosti gresta z roko v roki. Če v oddelku skoraj ni Slovencev z mednarodnimi izkušnjami ali tujih sodelavcev, je naravno tudi manj odprtosti. Odprtost je namreč praksa, ki se razvije le na podlagi nenehne izpostavljenosti drugačnemu. Brez tega okolja težko gradijo nove pristope ali jih sploh začnejo uvajati, saj ostanejo ujeta v lastne, zaprte okvirje.

Za člane društva VTIS, ki iščejo pot nazaj, je ključno, da ob vrnitvi ohranijo stik z globalnim načinom dela, ki so ga bili vajeni. Za tujce pa je mednarodno delovno okolje pogosto osnovni pogoj za odločitev o selitvi. Če je delovno okolje pretežno homogeno in brez širšega mednarodnega konteksta, to za globalne talente predstavlja resno oviro.

3 jasna priporočila za privabljanje globalnih talentov, ki jih je z nami delila Bojana Selinšek

1. Investirajte v zgodbo in občutek, ki ga pustite kandidatu
Osredotočite se na to, kako se kandidat počuti po razgovoru. Ali je navdušen nad vizijo podjetja? Ali razume, kakšne priložnosti se mu ponujajo v vlogi in kako bo ta vplivala na njegov razvoj znotraj podjetja ter izven njega? Ne prodajajte le nalog, prodajajte prihodnost.

2. Ustvarite resnično mednarodno delovno okolje
Mednarodna vpetost ne sme biti le beseda na papirju ali ime projekta, temveč del vsakodnevnega sodelovanja. To vključuje vse: od jezika, v katerem komunicirate v pisarni, do načina sodelovanja s partnerji iz tujine. Vprašajte se: ali se je vaša ekipa pripravljena prilagoditi in govoriti angleško v kuhinji ali na sestanku, če zaposlite tujca? Imate dovolj mednarodno naravnanih posameznikov, ki jim bo takšen preklop naraven?

3. Naučite se »prodati« podjetje in Slovenijo hkrati
Razgovor mora biti dvosmerna izkušnja. Kandidat mora oditi z jasno sliko, zakaj sta prav vaše podjetje in Slovenija prava odločitev zanj. To zahteva aktivno poznavanje in razlago vladnih spodbud za vračanje talentov, davčnih ugodnosti in konkretnih prednosti za visoko kakovost življenja, ki jih nudi naše okolje.

Postopek razgovora ni zgolj ocenjevanje kompetenc kandidata, temveč njegov prvi stik z blagovno znamko delodajalca. Vsak kandidat, ki odide navdušen, postane ambasador – ne le vašega podjetja, temveč celotne države, njenih priložnosti in kulture dela. Kot zaposlovalci ste tisti, ki soustvarjate sliko o Sloveniji v očeh svetovnih talentov.

O sogovornici

Bojana Selinšek je strokovnjakinja na področju podatkovne znanosti v onkologiji in vodja razvoja produktov pri britanskem nacionalnem podjetju Genomics England v Londonu. Njena pot v tujini vključuje vodenje multidisciplinarnih ekip pri razvoju medicinskih produktov, ki s pomočjo umetne inteligence in globokega strojnega učenja izboljšujejo diagnostiko in tarčno zdravljenje raka. Njeno delo pri londonskem start-upu Kheiron Medical Technologies je doseglo svetovni odmev, ko je bilo leta 2023 izpostavljeno na naslovnici časopisa New York Times.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije