Vodenje

Pogajanja za kadrovike: kako rešiti investicije v ljudi

Čas branja 14 min

V svetu, kjer umetna inteligenca in digitalna transformacija 'požirata' proračune, se zdi razvoj mehkih veščin pogosto prva postavka na seznamu za odstrel. A kaj če težava ni v pomanjkanju denarja, temveč v načinu, kako HR prodaja svoje projekte? Spoznajte zgodbo gospoda Blaža, ki se je namesto v neuspešen boj s številkami podal na 'zlati most' sodelovalnih pogajanj – in iz dežurnega prosilca sredstev postal ključni varuh strateške investicije.

Izvedeli boste:
Kako prepoznati trenutek, ko se pogajanja začnejo, in zakaj je takojšen odziv največja strateška napaka.
Kako mehke veščine in vodenje prevesti v jezik upravljanja tveganj, ki ga uprava ne le razume, temveč aktivno podpira.
Kako oblikovati rešitev, ki nasprotni pogajaslki strani omogoči 'politično zmago', vam pa zagotovi sredstva za ključne razvojne projekte.

Hladna prha iz finančnega oddelka: Ko prioritete trčijo

V podjetju A oblikujejo plane letnih aktivnosti glede na postavljene proračune po področjih.

Direktor HR področja, recimo mu Blaž, pri pregledu poročil opaža trend stagniranja motivacije zaposlenih. V ekipi se bodo osredotočili na razvoj kompetenc vodenja srednjega menedžmenta s poudarkom na motivaciji. Pripravili so seznam potencialih udeležencev in zbrali nekaj različnih ponudb zunanjih izvajalcev. Ocenjeni stroški programa znašajo od 60.000 do 80.000 evrov za 30 udeležencev. Po razpravi s sodelavci se Blaž odloči, da potrebujejo razširjen in kakovosten program. Vendar v tem primeru vse aktivnosti HR področja za naslednje leto presegajo predviden proračun. Pregledali so ostale postavke in z veliko vloženega truda so uspeli optimizirati aktivnosti. Zadovoljni so ugotovili, da bodo lahko organizirali izobraževanje. Blaž ima za vodstveni kolegij že pripravljeno prezentacijo projekta z vsemi strokovnimi poudarki.

Na drugi strani je finančni direktor (CFO) dobil nalogo, da pri obstoječem proračunu investicij za naslednje leto najde 300.000 evrov prihrankov. Vodstvo je namreč projekt digitalizacije z novo tehnologijo UI uvrstilo med top prioritete. Projekt se je v fazi načrtovanja pokazal za finančno obsežnega. Končna slika kaže, da bo investicija od predvidenih 0,9 milijona evrov za 20  do 35 % dražja. Direktor podjetja je odločen, da bodo zadevo izpeljali, prepričan v nujnost, če želijo biti čez 5 let še vedno v prednosti pred konkurenco.

Visoka formalna moč vodi v sodelovalna pogajanja dokler pogajalec nima občutka, da je legitimnost njegove moči ogrožena.

Blaž je tako »pet minut do dvanajstih« po e-pošti prejel obvestilo CFO-ja, ki mu nalaga, da najde 50.000 evrov prihranka pri svojih investicijah za prihodnje leto. Utemeljitev: podjetje potrebuje denar za strateški projekt digitalizacije. 

Blaž je v »malem šoku«. Razmišlja, kaj naj stori. Kako naj se odzove? Naj se kar preda in črta svoje investicije? Naj gre v neposredni »boj« s CFO-jem ali celo direktorjem podjetja? Verjetno ima CFO nekaj rezerve, saj ve, da pri vseh ne bo vnaprejšnje predaje in se bodo pogajali, razmišlja. Tudi, če se spusti v prepričevanje, da je HR projekt pomemben za rezultate podjetja, bo hitro dobil vprašanje, kakšen je predviden ROI njegovega projekta. Vse skupaj ga močno jezi. Frustrira ga tudi, kako bo informacijo prenesel svoji ekipi. Že sedaj ve, da se bodo sodelavci odzvali s slabo voljo zaradi »stran vrženih ur«, nekateri celo s ciničnimi komentarji: »režejo pri nas, drugje zagotovo to ne bo šlo skozi.« 

V pogajanjih najprej izvajamo okvirjanje, ko sebe in drugega razumemo v kontekstu začetne pozicije: kaj kdo potrebuje. Temu sledi preokvirjanje.

Če preveč razmišlja o vsem skupaj, ga boli glava. Ali je v svetu, kjer AI 'požira' proračune, sploh še prostor za razvoj ljudi? Ali pa je čas, da HR direktor spremeni svoj pogajalski pristop? Strategije: umik, popuščanje ali konfrontacija so pogosto neproduktivne. Poskusimo z alternativno strategijo sodelovalnih pogajanj.

Načela sodelovalnih pogajanj in tehnika »zlati most«

Harvardski model ponuja osnovno »slovnico« sodelovalnih pogajanj, ki temeljijo na štirih  načelih:

  1. Loči ljudi od problema.
  2. Osredotoči se na interese, ne na pozicije.
  3. Ustvarjaj možnosti za obojestransko korist.
  4. Vztrajaj pri objektivnih merilih.

Pomembnejša dimenzija sodelovalnih pogajanj je razumevanje vpliva formalne moči in občutka ogroženosti na dinamiko pogajanj. Visoka formalna moč vodi v sodelovalna pogajanja dokler pogajalec nima občutka, da je legitimnost njegove moči ogrožena. 

»Zlati most« ali prebojni pristop (ang. »Breakthrough negotiation«) odgovori na vprašanje, kaj lahko stori pogajalec, ko želi ostati v sodelovalni paradigmi, tudi ko druga stran ne zmore ali noče sodelovati. Ne ponuja načina »kako zmagati«, ampak zaporedje dejanj, ki pomagajo obnoviti prostor za sodelovanje. 

V nadaljevanju bomo na primeru predstavili zaporedje korakov in razložili kako implementirajo štiri osnovna načela sodelovalnih pogajanj.

Past reaktivnosti: Zakaj se ne smete boriti na CFO-jevem igrišču?

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Vodenje

Več člankov iz te kategorije