Družba

Dve tretjini vodstvenih delavcev vidita kadrovsko službo kot ključni dejavnik za uspeh podjetja

Čas branja 6 min

Globalna raziskava, ki sta jo izvedla BCG in WFPMA med več kot 7.000 vodilnimi kadri s področja človeških virov in poslovnega vodstva, kaže, da 65 % visokih vodstvenih delavcev kadrovsko službo vidi kot ključene element poslovanja, vendar jih 51 % kot glavno oviro za njen strateški prispevek navaja administrativno obremenitev. Skoraj 70 % anketiranih podjetij uporablja generativno umetno inteligenco (GenAI), vendar jo le 38 % trenutno ocenjuje kot zelo pomembno za svojo organizacijo. Pristopi k upravljanju talentov, ki temeljijo na veščinah, napredujejo, vendar ima le 11 % organizacij vzpostavljeno celovito arhitekturo veščin na ravni celotnega podjetja.

Kadrovska funkcija je trdno stopila v strateško ospredje, saj jo danes 65 % vodilnih vidi kot ključnega omogočevalca poslovanja, ki spodbuja preobrazbo in ustvarjanje vrednosti. Organizacije z močnejšimi kadrovskimi zmogljivostmi poročajo o nižji fluktuaciji zaposlenih ter v povprečju skrajšajo čas zapolnitve ključnih delovnih mest za približno 17–18 dni v primerjavi z drugimi. Vodilni kadrovski direktorji (CHRO) vse pogosteje neposredno sodelujejo z izvršnimi direktorji (CEO) pri usmerjanju strategije podjetja ter podpirajo poslovne vodje pri njenem uresničevanju, da bi dosegli nadpovprečne donose.

Vendar se ta funkcija sooča z velikim izzivom pri izvajanju. Več kot polovica vodstvenih delavcev (51 %) kot glavno oviro, ki kadrovski službi preprečuje, da bi prispevala bolj strateško, navaja administrativno delovno obremenitev. Čeprav je uvajanje umetne inteligence razširjeno, ostaja njen merljiv vpliv neenakomeren.

To so nekatere ugotovitve iz poročila Creating People Advantage 2026: Four Power Moves for the CHRO, ki sta ga objavila Boston Consulting Group (BCG) in Svetovna federacija združenj za upravljanje s kadri (WFPMA). Najnovejše poročilo v dve desetletji dolgi seriji temelji na odgovorih več kot 7.000 kadrovskih in poslovnih vodij iz 115 trgov po vsem svetu ter vključuje podatke iz 25 različnih panog. Poročilo ocenjuje 28 tem s področja upravljanja s kadri glede na njihov pomen v prihodnosti in trenutne zmogljivosti, da bi opredelilo največje prioritete za vodje kadrovskih služb in njihove ekipe.

»Kadrovska funkcija je danes v središču ustvarjanja poslovne vrednosti, a da bi v celoti izkoristila svoj potencial, mora preseči administrativne omejitve in pospešiti prehod od ambicij k izvedbi. Umetna inteligenca in pristopi, ki temeljijo na veščinah, ponujajo izjemno priložnost, vendar bodo resnično preobrazbo prinesli šele takrat, ko jih organizacije vgradijo v svoje procese, način dela in razvoj ljudi. Prav v tem prehodu lahko kadrovski vodje odigrajo ključno vlogo pri ustvarjanju trajne konkurenčne prednosti,« je poudarila Melanie Seier Larsen, generalni direktorica in partnerica pri BCG.

Uporaba umetne inteligence je visoka – vendar učinek  zaostaja

Skoraj 70 % anketirancev navaja, da v določeni meri uporablja generativno umetno inteligenco (GenAI), predvsem pri poročanju, učenju in zaposlovanju. Vendar le 38 % anketirancev navaja, da je GenAI za njihovo organizacijo danes zelo ali izjemno pomembna, polovica (50 %) podjetij pa pričakuje, da bo agentna umetna inteligenca v prihodnosti imela velik ali preoblikovalni vpliv na njihove organizacije. Izzivi pri širitvi umetne inteligence ostajajo znatni, saj 51 % anketirancev kot največjo oviro za uvedbo GenAI navaja zaskrbljenost glede zasebnosti podatkov in skladnosti, kar je več kot kateri koli drug dejavnik. Vendar pa 32 % pravi, da njihova organizacija nima vzpostavljenih postopkov ali pa so ti omejeni za merjenje tveganja uporabe GenAI.

Poročilo trdi, da je prehod od raziskovanja umetne inteligence k njeni implementaciji v velikem obsegu manj odvisen od uvajanja umetne inteligence (vključno z agentno umetno inteligenco) v sedanje delo in bolj od preoblikovanja procesov in delovnih tokov, da se iz tehnologije ustvari večja vrednost. Vzpostavitev ustrezne podatkovne infrastrukture, ki povezuje kadrovske in poslovne sisteme od začetka do konca ter omogoča vključevanje tehnologije skozi celoten življenjski cikel zaposlenega, je ena ključnih prioritet kadrovskih direktorjev (CHRO). Prav tako je ključno zagotoviti, da imajo ekipe znotraj kadrovske funkcije in v celotnem podjetju potrebna znanja in kompetence za uspešno uporabo umetne inteligence.

Digitalne ambicije rastejo hitreje kot zmogljivosti

Med 28 ocenjenimi temami so digitalne rešitve (kot je avtomatizacija kadrovskih procesov) med anketiranci zabeležile največji skok v smislu prihodnjega pomena – napredovale so za 13 mest na 12. mesto –, vendar avtorji opozarjajo, da bi morale biti uvrščene še višje. Trenutne zmogljivosti na tem področju so med najnižjimi, kar poudarja potrebo po ukrepanju kadrovskih direktorjev. Kadrovski vodje se vse bolj soočajo s pritiskom, da izkoristijo digitalne tehnologije za avtomatizacijo procesov, zagotavljanje analitičnih vpogledov in ustvarjanje brezhibne uporabniške izkušnje za zaposlene. Digitalizacija in umetna inteligenca pri tem nista cilj sama po sebi, temveč sredstvo za doseganje ciljev – poenostavljata delovne procese ter ekipam omogočata, da podjetje podpirajo bolj učinkovito in uspešno.

»Kadrovska funkcija mora pospešiti uvajanje digitalnih tehnologij – tako znotraj same funkcije kot tudi pri upravljanju vidikov, povezanih z ljudmi, v okviru digitalne transformacije podjetja,« je povedal Philipp Kolo, partner in direktor pri Boston Consulting Group ter soavtor poročila, ki je bil tudi eden od govorcev na #loveHR Summitu, Slovenskem kadrovskem kongresu 2026. »Prehod od pilotnih projektov GenAI do ustvarjanja resnične, transformativne poslovne vrednosti zahteva osredotočenost na področja, kot so izpopolnjevanje znanja, uvajanje rešitev in oblikovanje novih načinov dela. Kadrovska funkcija lahko v dobi umetne inteligence odloča o uspehu ali neuspehu poslovanja. Kadrovski direktorji morajo izkoristiti ta trenutek in sprejeti tisto, kar bi lahko – in moralo – postati zlata doba kadrov.«

Phillip Kolo, BCG

Rezultati raziskave razkrivajo tudi vse večji razkorak med digitalnimi ambicijami in dejansko izvedbo glede na velikost podjetij. Velike organizacije namenjajo več pozornosti ter izkazujejo močnejše zmogljivosti na področjih, ki temeljijo na podatkih in tehnologiji, kot so analitika zaposlenih in uvajanje GenAI, medtem ko mala in srednje velika podjetja na teh področjih zaostajajo. Po drugi strani pa ta pripisujejo relativno večji pomen organizacijski kulturi, nagrajevanju in razvoju kompetenc, kar odraža drugačne vzvode za ustvarjanje konkurenčne prednosti na področju upravljanja ljudi.

Preobrazba veščin je še vedno v začetnih fazah

Podjetja so se v zadnjih nekaj letih trudila prenoviti upravljanje talentov tako, da se osredotočajo na veščine namesto na vloge. Vendar je napredek neenakomeren in številne organizacije se soočajo s trajno vrzeljo v izvajanju. Le približno polovica (54 %) uporablja pristop ujemanja na podlagi veščin (povezovanje posameznika s prihodnjo vlogo glede na njegov profil kompetenc in zahteve delovnega mesta), zgolj 48 % pa izvaja strukturirane programe prekvalifikacije. Skupno ima le 11 % anketiranih podjetij v celoti vzpostavljeno taksonomijo veščin na ravni celotnega podjetja.

Naložbe v razvoj veščin in delovne sile so povezane z merljivimi rezultati, kot so zadrževanje zaposlenih, hitrost osvojitve veščin in napredek pri strateških prioritetah. Da bi te rezultate kar najbolje dosegli, avtorji svetujejo, da mora kadrovska služba prevzeti aktivnejšo vlogo pri usklajevanju razvoja sposobnosti v velikem obsegu in sprejeti štiri ključne ukrepe za kadrovskega direktorja prihodnosti:

Regionalne razlike in študije primerov

Raziskava izpostavlja tudi regionalne razlike v prioritetah. Medtem ko strateško načrtovanje delovne sile ter kadrovska strategija ostajata univerzalna temelja, se poudarki med regijami razlikujejo, kar kaže na potrebo po globalno usklajenih, a lokalno prilagojenih kadrovskih pristopih.

Poročilo vključuje tudi primere podjetij, ki te prioritete že uspešno uresničujejo v praksi. Študije primerov kažejo, da se lahko kadrovski direktorji in njihove ekipe ob ustreznem pristopu razvijejo iz podporne funkcije v ključnega nosilca preobrazbe in ustvarjanja nadpovprečne poslovne vrednosti.

»Končno podjetja merijo uspeh kadrovske funkcije po vrednosti, ki jo ustvarja za podjetje, ne pa po obsegu dejavnosti, ki jih izvaja,« je dejala Peck Kem Low, predsednica WFPMA in soavtorica poročila. »Rezultati naše raziskave jasno kažejo, da se je obseg delovanja kadrovske službe razširil. Od direktorjev kadrovskih služb in njihovih ekip se pričakuje, da bodo v ospredju pri vodenju preobrazbe delovne sile in pomagali vodilnim pri uresničevanju njihovih ambicioznih programov z ustreznimi kadrovskimi strategijami in ustreznimi kadrovskimi zmogljivostmi.« 

Oznake:

Več v kategoriji Družba

Več člankov iz te kategorije