Intervju

(Intervju) Solastništvo: Ko zaposleni postanejo »notranji kupci« podjetja

Čas branja 18 min

Nova zakonodaja (ZLZD) odpira vrata modelu, ki v tujini beleži 24-odstotno višjo produktivnost. O tem, kako preseči strah pred prenosom lastništva, ohraniti lokalno identiteto in zakaj zadružni model v letu 2026 ni »vračanje v preteklost«, smo se pogovarjali z Mašo Petrovič in Tilnom Božičem z Inštituta za ekonomsko demokracijo (IED).

Tukaj nastopi model Lastniške zadruge delavcev (LZD). Z uveljavitvijo novega Zakona o lastniški zadrugi delavcev (ZLZD), ki je znan kot "ESOP zakon", je Slovenija uradno dobila priložnost za zakonsko ureditev na področju finančne udeležbe zaposlenih pri solastništvu podjetij. Strokovnjaka iz IED, Maša Petrovič in Tilen Božič, pojasnjujeta, da ne gre le za davčne ugodnosti, temveč za globoko transformacijo organizacijske kulture, kjer fraza »vsi v istem čolnu« končno dobi svojo pravno in finančno težo.

Tilen Božič in Maša Petrovič, IED

Lastniki se pogosto bojijo, da bi prodaja konkurentu, dobavitelju ali finančnemu skladu sčasoma vodila v selitev proizvodnje ali izgubo identitete podjetja. Kako lahko model (so)lastništva zaposlenih služi kot »notranji kupec«, ki ohrani lokalna delovna mesta in kulturo, ki jo je lastnik gradil desetletja?

Strah lastnikov je povsem razumljiv in najbolj izrazit v družinskih podjetjih. V Sloveniji je podjetje pogosto tesno povezano z ustanoviteljem, zato prodaja ni le poslovna odločitev, ampak tudi osebna, saj lahko korenito poseže tako v življenjski slog (nekdanjega) lastnika kot tudi na zapuščino v kraju iz katerega izhaja.

Prav zato je vprašanje, kdo bo nadaljeval zgodbo podjetja zanje ključno. Model lastniške zadruge delavcev (LZD) ponuja rešitev, ki ta strah sistematično naslovi in v kar največji meri odpravi. Lastnik podjetje proda ljudem, ki izhajajo iz istega okolja, jih dobro pozna in jim zaupa. To védenje bistveno olajša čustveni vidik prenosa lastništva. Podjetje (ali njegov delež) namreč odkupijo in s tem peljejo v prihodnost prav tisti, ki se z njim poistovetijo, saj so ga soustvarjali.

Lastnik podjetje proda ljudem, ki izhajajo iz istega okolja, jih dobro pozna in jim zaupa. To védenje bistveno olajša čustveni vidik prenosa lastništva. Podjetje (ali njegov delež) namreč odkupijo in s tem peljejo v prihodnost prav tisti, ki se z njim poistovetijo, saj so ga soustvarjali.

Zaposleni so tisti, ki najbolje poznajo vrednote, kulturo podjetja in način dela, zato jih običajno želijo ohraniti in razvijati naprej. Njihov interes je dolgoročno poslovanje podjetja v domačem okolju, ki se obenem ambiciozno ozira dlje. V času, ko se soočamo z obsežnim lastniškim prehodom na novo generacijo, je ta model lahko rešitev za marsikaterega slovenskega podjetnika. Podatki namreč kažejo, da približno 40 % lastnikov pričakuje, da bodo podjetje prevzeli njihovi potomci. Nasprotno pa slednji vidijo svojo prihodnost v tej vlogi le v 10 %. Trije od štirih bodo tako, poleg ostalih 60 %, morali iskati alternativne možnosti. S prehodom na (so)lastništvo lahko ohranijo identiteto podjetja, večji del ustvarjene presežne vrednosti v lokalnem okolju, kar dolgoročno krepi tako lokalno skupnost kot odpornost slovenskega gospodarstva v širšem smislu.

Zakon spodbuja široko vključenost zaposlenih. Kako takšna kritična masa solastnikov vpliva na vsakodnevno motivacijo in občutek odgovornosti v ekipi?

Kot zanimivost: v ZDA, od koder izhaja model Esop, ki smo ga v Sloveniji posvojili v izboljšani različici, morajo biti v lastniško shemo vključeni vsi zaposleni. Slovenski zakon (ZLZD) predvideva vključenost vsaj 75 % vseh zaposlenih. V to kvoto se sicer ne šteje vodstveni kader, čeprav je lahko vsak izmed njih tudi član.

Slovenski zakon (ZLZD) predvideva vključenost vsaj 75 % vseh zaposlenih.

Namen tako široko zastavljene vključenosti je prav v tem, da se zaposlene prepozna kot ključni vir, ki na ravni posameznika, predvsem pa ob ubranem sodelovanju, kar največ prispeva k uspehu podjetja.

Izključevanje posameznikov ter nagrajevanje le ožje skupine dokazano negativno vpliva na motivacijo in zmanjšuje občutek osebne odgovornosti. Ravno nasprotno pa široka vključenost krepi pripadnost in spodbuja bolj aktivno vlogo zaposlenih pri razvoju podjetja.

Zaposleni namreč vzpostavijo večjo mero preglednosti medsebojnega (so)delovanja, saj se zavedajo, da so vsi v istem položaju in da lahko uspejo le, če vsi prispevajo k skupnemu cilju.

Eden pogostih pomislekov lastnikov je, da bi s tem nepošteno nagradili tudi tiste, ki po njihovem mnenju prispevajo manj. Vendar raziskave kažejo, da se t. i. problem zastonjkarstva (angl. free-riding) v takšnih sistemih zmanjša, prav tako se poveča pozitivni učinek predanih in motiviranih sodelavcev na manj motivirane (angl. peer pressure). Zaposleni namreč vzpostavijo večjo mero preglednosti medsebojnega (so)delovanja, saj se zavedajo, da so vsi v istem položaju in da lahko uspejo le, če vsi prispevajo k skupnemu cilju. Občutek odgovornosti pa je seveda nekaj, kar se razvija postopoma in je močno odvisno od stopnje zaupanja, ki jo čuti posameznik.

Ali postane zaposleni z vstopom v LZD bolj »podjetniško« usmerjen, obstajajo o tem kakšne raziskave ali pričevanja podjetij, ki imajo solastništvo že utečeno? Kako se to odraža pri doseganju KPI-jev in inovacijah znotraj podjetja?

Številne študije iz tujine kažejo na to, da so podjetja v lasti zaposlenih produktivnejša, inovativnejša in bolj odporna na krizna obdobja od primerljivih podjetij v konvencionalni lasti. To je do neke mere seveda odraz večje in predvsem drugačne motivacije zaposlenih, ki ob pravi podpori prevzemajo tudi več odgovornosti.

Ko vsak zaposleni razume in ve, kako s svojim delom doprinese k uspehu celotnega podjetja, je doseganje KPI-jev veliko lažje. Uspehi podjetja, timov in zaposlenih se torej bolj neposredno povežejo s finančnimi in drugimi ugodnostmi, ki si jih lahko obetajo.

Prav tako je teh ugodnosti lahko več kot v konvencionalnih podjetjih, saj raziskave kažejo, da podjetja v (so)lasti zaposlenih več investirajo, več razvijajo in rastejo, ustvarjajo višjo dodano vrednost in si posledično lahko privoščijo tudi višje plače. Več lahko delijo zato, ker več ustvarijo, v zaostrenih razmerah pa se tudi hitreje prilagodijo »novim realnostim«, kar ima za posledico lažje obvladovanje obdobja »suhih krav« in hitrejši odboj iz recesije.

Fraza »vsi v istem čolnu« se s prehodom v (so)lastništvo sistematično vgradi v DNK podjetja.

Fraza »vsi v istem čolnu« se s prehodom v (so)lastništvo sistematično vgradi v DNK podjetja. V ZDA je okoli 14 milijonov delavcev (približno 10 % celotnega aktivnega prebivalstva), zaposlenih v ESOP podjetjih. Tam beležijo 24 % večjo produktivnost, in 2,5 % hitrejšo rast prihodkov v primerjavi s podjetji v konvencionalni lasti ter so dvakrat bolj uspešna pri zadrževanju kadra in omejevanju fluktuacije zaposlenih.

Ker so interesi zaposlenih praviloma poenoteni s cilji podjetja, jim to zagotavlja večjo dolgoročno stabilnost in več manevrskega prostora tudi za inoviranje.

Preberite tudi intervju z Juretom Knezom, soustanoviteljem podjetja Dewesoft, kjer so solastništvo uvedli že pred nekaj leti: Kako lahko zaposleni postanejo solastniki podjetij?

Kaj pa kažejo resnične zgodbe, je lahko solastništvo ključna konkurenčna prednost pri privabljanju kadrov na deficitarnih delovnih mestih in v okoljih, kjer vlada ostra konkurenca pri pridobivanju kakovostnega kadra?

Resnične zgodbe iz tujine precej jasno kažejo, da je lahko solastništvo zelo močna, pogosto celo odločilna, konkurenčna prednost pri privabljanju kadrov, zlasti pri deficitarnih delovnih mestih. Delodajalci to prednost zaenkrat še premalo izkoriščajo, čeprav praksa jasno kaže, da lastništvo pozitivno vpliva na odločanje posameznikov pri izbiri delodajalca in delovnega mesta. Plača sama po sebi namreč vse pogosteje ni več dovolj. Še posebej mlajše generacije pri delu ne iščejo le finančne varnosti, temveč tudi občutek smisla, pripadnosti in vpliva.

Prav tukaj solastništvo naredi razliko, saj zaposlenim jasno sporoča, da podjetje svojim ljudem zaupa in jih vidi kot ključne soustvarjalce uspeha. To presega klasičen odnos delodajalec–zaposleni in stremi k oblikovanju partnerstva, kjer imajo zaposleni možnost sooblikovati strateške odločitve in prihodnost podjetja. Kombinacija finančne udeležbe in upravljalskih pravic pa je tisto, kar podjetje naredi bistveno bolj privlačno v očeh kakovostnih kandidatov. 

Kako v praksi ločiti strokovno vodenje podjetja (uprava) od demokratičnega odločanja v zadrugi (en član, en glas)? Kje so največji izzivi pri postavljanju te meje?

Pri delu s podjetji je ena izmed prvih stvari, ki jih predstavimo, koncept ekonomske demokracije. Na ta način že na začetku jasno opredelimo meje vpliva in odločanja, ki jih zaposleni pridobijo z lastniško vlogo. Pogosto je prvi odziv zaposlenih: »Zdaj bodo pa videli – ko bom jaz lastnik, bodo delali tako, kot bom jaz rekel.«

Prav zato je ključno, da že na začetku jasno predstavimo tako pravice kot odgovornosti, ki jih prinaša lastništvo. Predstava, da bodo lahko kot lastniki posegali v vsakodnevno operativno vodenje, je napačna. Podjetje namreč še vedno ostaja hierarhično organizirana struktura z jasno razdeljenimi vlogami in odgovornostmi. Operativno vodenje matične družbe ostaja v rokah vodstvene ekipe, ki ima za to največ znanja in izkušenj ter za svoje odločitve prevzema tudi največjo odgovornost.

Zadruga kot eden izmed lastnikov ima na skupščini podjetja svojega predstavnika, ki zastopa stališča zaposlenih. Ta stališča pa se oblikujejo demokratično na občnem zboru zadruge, kjer ima vsak član en glas. Ko je ta ločnica med lastniško in upravljavsko vlogo enkrat jasno razumljena,  se nesporazumi ali nerealna pričakovanja ne porajajo več.

Pogost pomislek je, da zaposleni nimajo znanja za strateške odločitve. Kako statut LZD in mehanizmi v ZLZD ščitijo podjetje pred morebitnimi napačnimi poslovnimi odločitvami članov zadruge?

Prehod na lastništvo zaposlenih ni enostaven in hiter proces. Lastniško nasledstvo je treba razumeti kot strateško temo, za katero si je treba vzeti čas za razmislek. Prehoda v (so)lastništvo zaposlenih se je nato treba lotiti premišljeno in predvsem sistematično.

Lastniški delež sam po sebi zaposlenih ne naredi lastnikov, to se zgodi šele takrat, ko so to funkcijo pripravljeni odgovorno tudi izvajati.

Zunanja strokovna podpora tu igra ključno vlogo, saj gre za strokovno področje, v zvezi s katerim so bogate izkušnje ključ do uspešnega prehoda. Lastniški delež sam po sebi zaposlenih ne naredi lastnikov, to se zgodi šele takrat, ko so to funkcijo pripravljeni odgovorno tudi izvajati. V to morajo zaposleni vložiti kar precej truda, na razpolago pa morajo imeti tudi prava orodja in podporo.

Treba je poskrbeti za finančno pismenost, saj lahko samo s pravim znanjem ekipa razume poslovni model podjetja, svojo vlogo pri ustvarjanju vrednosti in posledično predano podpira cilje podjetja. Izobraževanja in usposabljanja morajo biti pisana na kožo profilu zaposlenih, da od njih odnesejo konkretno znanje, ki ga lahko uporabijo pri opravljanju svojega dela. Cilj je, da se vsak počuti sposobnega za sprejemanje premišljenih in informiranih odločitev ter za podajanje predlogov o možnih izboljšavah.

Zaposlenih ne smemo podcenjevati in s tem omejevati njihovega pozitivnega vpliva. Vsak zaposleni s svojim delovanjem zagotavlja nemoteno izvajanje poslovnih procesov in ima obenem o svojem delovnem mestu največ uporabnih informacij »iz prve roke«. Težko bi lahko npr. v trgovini o delu na blagajni več vedel kdorkoli drug kot blagajnik ali o razpoložljivih zalogah skladiščnik. Naloga stokovnjakov, ki podprejo prehod, je, da prepoznajo vloge zaposlenih, spoznajo obstoječe strukture in skupaj z zaposlenimi najdejo način, ki jih kar najbolje opremi s potrebnimi znanji in veščinami. Končne poslovne odločitve pa se, kot omenjeno, sprejema na skupščini družbe in ne na ravni zadruge. 

Kako pa sistem solastništva vpliva na odpornost? Zasledila sem, denimo, da v španskem Mondragonu zaposleni v krizi raje glasujejo za začasno znižanje plač kot za odpuščanje sodelavcev. Prav tako imajo lasten sistem preusmerjanja in prekvalificiranja kadra v smeri perspektivnih dejavnostih znotraj združenja. Ali slovenski model LZD dejansko omogoča takšno stopnjo solidarnosti in kolektivne odpornosti? Kako pa smo tu kot družba in kultura, miselnost?

Tako je, podjetja v solasti zaposlenih so dokazano odpornejša od primerljivih podjetij v konvencionalni lasti, ko pride do kriz. Zaposleni izakazujejo večjo stopnjo solidarnosti, saj vedo, da je njihovo osebno preživetje odvisno od preživetja podjetja in vseh njegovih članov.

V primeru Mondragon zadrug je situacija nekoliko drugačna, saj so podjetja pravno gledano zadruga. Torej, kar se zaposleni demokratično dogovorijo, tudi velja. Moramo pa se zavedati tudi nacionalnega in zgodovinskega konteksta Mondragon zadrug, ki jih je v 50. letih prejšnjega stoletja razvil duhovnik Arizmendarrieta v takrat popolnoma osiromašeni Baskiji. Ljudem v tistem času in okoliščinah ni preostalo drugega, kot da stopijo skupaj in si pomagajo. Solidarnost je tako že več desetletij osrednja vrednota tamkajšnjih prebivalcev, ki predstavljajo večino delavcev v zadrugah.

Čeprav smo po številnih raziskavah kulturno gledano precej podobni Špancem, je miselnost v Sloveniji zaradi drugačnega zgodovinskega razvoja ubrala svojo pot. Slovenski model se zato do določene mere zgleduje po zadružnem modelu Mondragona, vendar je zadruga v našem primeru, če ni večinski lastnik, nekoliko bolj omejena pri sprejemanju odločitev. Odločitve o zniževanju plač in ostalih solidarnostnih praksah, se sprejema  na skupščini družbe in ne na ravni zadruge. Imajo pa delavci to moč, da takšne pobude predstavijo, jih zagovarjajo in podprejo. 

Model Esop predvideva posredno (so)lastništvo preko zadruge. Lahko pojasnite, kako zaposleni v praksi občuti povečanje vrednosti na svojem individualnem računu, čeprav nima deleža ali delnice neposredno v rokah?

Vsak član zadruge, ima osebni kapitalski račun (OKR), na katerem se mu mesečno, četrtletno ali letno pripisujejo pravice v denarni protivrednosti. Preko dividend in t.i. Esop prispevka, ki ga matično podjetje prenaša na zadrugo, se prednostno odplačuje dolg do nekdanjih lastnikov, polnijo obvezne rezerve, presežki pa se po vnaprej določenem ključu distribucije porazporejajo med člane.

Zaposleni imajo dostop do svojega osebnega kapitalskega računa, na katerem lahko sproti spremljajo, kako jim sčasoma raste njihov delež.

Zaposleni imajo dostop do svojega OKR-ja, na katerem lahko sproti spremljajo, kako jim sčasoma raste njihov delež. Po vnaprej določenih pravilih se člani dogovorijo, kako se bo presežna vrednost razdelila med OKR ter na kakšen način in kako pogosto se jim bodo te deleži izplačevali. Načeloma velja pravilo FIFO (angl. first in first out), kar preprosto pomeni, da se vedno najprej izplačuje najstarejša upravičenja.

Zamisel, da zaposleni ne držijo delnic neposredno v rokah, je, da (so)lastništvo ostaja vedno v rokah trenutnih zaposlenih (op. ob prenehanju zaposlitve samodejno preneha tudi članstvo v zadrugi in sredstva natečena na OKR preidejo v fazo izplačevanja). Prav tako ta model odvrača solastnike od špekulacij (npr. izstop tik pred poslabšanjem razmer za podjetje) in odpravlja tveganje, da bi bili lastniški deleži ali delnice ostalih lastnikov nelikvidni (op. vedno je na razpolago zadruga, ki lahko od preostalih lastnikov odkupi deleže).

Dodatna pozitivna lastnost postopne konsolidacije lastništva je v poenotenju pogleda na vizijo in strategijo podjetja, saj notranje lastništvo omogoča sprejemanje odločitev v dolgoročnejšem okviru. Zunanje lastništvo pogosto vodi v razhajanja - primeroma nekdanji zaposleni, ki so ostali lastniki, si običajno začnejo prizadevati za čim višje dividende in nato prodaje deleža najboljšemu ponudniku, kar ne predstavlja nujno tudi najboljše dolgoročne perspektive za podjetje..

Zakon sicer prinaša davčne ugodnosti na več ravneh – na ravni matičnega podjetja, zadruge, zaposlenih in (nekdanjih) lastnikov. Kako pomembne so davčne ugodnosti za to, da model sploh postane finančno privlačnejši od ostalih modelov nagrajevanja zaposlenih?

Solastniške modele je mogoče uporabiti tudi brez zakonodaje in davčnih ugodnosti. Dejstvo pa je, da postanejo veliko privlačnejši, ko za to obstaja pravna podlaga, ki predvideva tudi finančne olajšave.

Zakonska podlaga se je v tujini izkazala za ključen korak široke uporabe modela. V Veliki Britaniji število EOT (Employee Ownership Trust) od leta 2014 strmo raste, saj je bila takrat sprejeta zakonodaja s številnimi davčnimi ugodnostmi za prodajalca, kupca in posojilodajalca.

Lastniški modeli, ki vključujejo zaposlene, so sheme, ki so naravnane dolgoročno. Klasične finančne nagrade ne predvidevajo določenih pravic, ki jih zaposleni pridobijo z lastništvom in so ključne za doseganje sprememb v motivaciji, predanosti in občutku odgovornosti. Gledano dolgoročno, kapitalski dobički zaposlenim zagotavljajo večje donose, sistematično varčevanje in posledično višjo stopnjo finančne varnosti kot občasna izplačila nagrad.

Poglejmo na konkretnem primeru: Podjetje ima rekordno leto. Kako se to pozna na računih zaposlenih v LZD v primerjavi s klasično božičnico?

V klasičnem podjetju se rekordni dobiček za zaposlene najpogosteje odrazi v enkratnem izplačilu višje božičnice ali druge denarne nagrade, ki je obdavčena oz. je do določene mere lahko oproščena dajatev. V primeru LZD-ja je sistem drugače zastavljen. Višji dobiček pomeni višjo vrednost podjetja, s čimer se poveča tudi vrednost lastniškega deleža zaposlenih.

Višji dobiček pomeni višjo vrednost podjetja, s čimer se poveča tudi vrednost lastniškega deleža zaposlenih.

Od višine dobička je odvisna višina Esop prispevka, iz katerega se deleži porazdelijo na OKR-je članov. Hkrati so zaposleni kot lastniki lahko upravičeni tudi do sprotnih dividend. Te dolgoročne koristi tudi zaradi ugodne davčne obravnave (op. Esop prispevek se na ravni matične družbe šteje za strošek dela, ki ni obdavčen z dohodnino in prispevki, obenem pa se na ravni zadruge izvzame iz davčne osnove) presegajo tiste, ki jih zaposleni prejmejo z enkratno finančno nagrado.

Sprotna izplačila iz zadruge se obremenijo z največ 25-odstotno dohodninsko stopnjo, ki je dokončna, izplačila po prenehanju članstva v zadrugi pa so praviloma predmet nižjih stopenj, in sicer 20 % po petih letih članstva, 15 % po desetih letih članstva oz. 0 %, če je članstvo v zadrugi trajalo dlje kot 15 let.

Ob tem pa velja omeniti tudi upravljalske pravice, ki jih imajo zaposleni v modelu LZD. Vpliv na prihodnjo smer razvoja in usklajenost delovanja zaposlenih z dogovorjenimi cilji so popotnica, ki zagotavlja, da bo nadpovprečne rezultate mogoče dosegati na dolgi rok.

Če se podjetje danes odloči za pot po ZLZD, kateri so tisti kritični prvi koraki, ki jih morata opraviti vodstvo in kadrovska služba?

Za začetek je vredno premisliti o tem, kaj je glavni motiv za takšno odločitev, denimo reševanje vprašanja nasledstva, ohranjanje podjetniške zapuščine, skrb za lokalno okolje ter želja po nagrajevanju in dodatni motivaciji zaposlenih, zaščita pred (sovražnim) prevzemom ali drugi razlogi.  Pomembno je, da so obstoječi lastniki, vodstvo in kadrovska služba v tem procesu samokritični in odprti za različne možnosti. Pravi namen in razumevanje modela sta namreč temelj za njegovo dolgoročno vzdržnost.

Treba je ugotoviti in ovrednotiti, kako bo model (so)lastništva lahko prispeval k bolj stabilni, uspešni in trajnostni poslovni zgodbi. Ko so motivi jasni, je naslednji korak pridobivanje relevantnih informacij. Podjetje si mora ustvariti vsaj osnovno sliko o tem, kaj takšen prehod pomeni za lastnike, zaposlene in poslovanje.

Treba je ugotoviti in ovrednotiti, kako bo model (so)lastništva lahko prispeval k bolj stabilni, uspešni in trajnostni poslovni zgodbi.

Pri tem praksa iz tujine jasno kaže, da je za uspešno implementacijo ključna strokovna, nepristranska podpora, ki pomaga analizirati obstoječe stanje in oblikovati konkretne, izvedljive predloge. Ob tem pa velja poudariti še nekaj: trenutek, ko vodstvo in kadrovik ocenijo, da je podjetje zrelo za tak korak, in ko je lastnik pripravljen na prodajo, je šele začetek. Odločilno je, kako in s kom se podjetje tega prehoda loti. Prav izbira pristopa in partnerjev v veliki meri določa uspešnost celotnega procesa.

Na tem mestu velja izpostaviti, da sta finančni vidik v smislu načrtovanja in vzdržnosti sheme ter pravni vidik vzpostavitve le del te zgodbe. Med bistvene gradnike uspešnega prehoda je tako treba šteti še lastniško in finančno opismenjevanje, razumevanje delovanja modela in sistematično vodenje ožjega tima pri postavljanju pravil delovanja zadruge. 

Slovenija je s tem zakonom postala nekakšen »zakonodajni laboratorij« v Evropi. Kaj bi svetovali podjetjem, ki so skeptična do zadružnega modela zaradi njegove zgodovinske konotacije v naši regiji?

Res je, da smo evropski pionirji, vendar se je treba zavedati, da ta zakon še zdaleč ni poskusni zajček. Prilagojen je na slovenski pravni kontekst in sloni na večdesetletni praksi zahodnih gospodarstev (ZDA, VB, ŠPA), ki so se ta laboratorij odločile preizkusiti že veliko prej. Zadružni model, ki se ga drži negativna konotacija, izvira iz popolnoma drugačnega zgodovinskega, političnega in družbenega časa.

V tem zakonu je pravna oblika zadruge uporabljena zgolj iz razloga njene plastičnosti in možnosti individualizacije za vsako podjetje, saj zadruga po slovenski zakonodaji predstavlja najbolj gibko obliko dogovarjanja razmerij med člani in kot taka omogoča uresničitev zamisli povsem po meri bodočih članov. V tujini je to vlogo prevzel sklad, ki pa ga v našem pravnem okvirju nimamo.

Torej ne gre za nikakršno vračanje v preteklost, smo globoko v tržnem gospodarstvu, ki pa ga tovrstni modeli delajo bolj uspešnega in odpornega ravno na račun tega, da postavijo v središče človeka. Za konec bi svetovali, da tisti, ki se srečajo s tem konceptom, te možnosti ne odpišejo a priori zaradi dvomov, ki se jim morda porajajo. Pomembno je, da se z zakonom in modelom seznanijo in ugotovijo, ali ta model morebiti rešuje njihove izzive bolje kot alternativne rešitve, pri čemer so jim lahko v veliko pomoč strokovne organizacije, kot je Inštitut za ekonomsko demokracijo. Slednji združuje strokovnjake različnih področij z dolgoletno prakso na področju prehoda v (so)lastništvo zaposlenih in ima poslanstvo osveščati zainteresirane javnosti o priložnostih, ki jih ta prinaša.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije