Organizacijska energija je nevidna sila, s pomočjo katere organizacije dosegajo svoje cilje. Te vselej uresničujemo ljudje s svojim načinom razmišljanja, čutenja ter vedenja.

In ravno to je bistvo organizacijske energije, ki je skupek energij ljudi, ki soustvarjajo življenje v organizaciji. In kaj je lahko za vodje še bolj pomembno kot to, da znajo učinkovito upravljati energijo zaposlenih, ki je hkrati tudi najpomembnejši konkurenčni vir tretjega tisočletja?

Organizacijska energija je sistem za spodbujanje dobre energije v organizacijah in meri energijo zaposlenih za doseganje ciljev organizacije. Namenjen je vsem organizacijam – gospodarskim družbam, organizacijam javnega in državnega sektorja, javno-zasebnim partnerstvom, zavodom, nevladnim organizacijam, pa tudi vsem, ki želijo izboljšati ključne HRM kazalnike poslovanja in dosegati trajnostno rast.

Vsak človek razpolaga z naravno energijo, ki jo vnaša v vsa okolja, v katerih deluje. Vsako okolje (zlasti pa delovno) vselej vpliva na moč in smer te energije.

Prva raziskava organizacijske energije je bila v Sloveniji izvedena leta 2006 in drugič leta 2011. Od leta 2016 pa se izvaja vsako leto. V šestletnem obdobju (od leta 2016 do konca leta 2021) je meritve organizacijske energije opravilo 226 organizacij in 43.804 zaposlenih. Sinhrono se je ob merjenju organizacijske energije razvijala tudi strategija za njeno izboljšanje v smeri večje kakovosti in intenzivnosti. V pričujočem prispevku tako predstavljam temeljne strategije upravljanja z organizacijsko energijo v prerezu razumevanja osnovnega koncepta. To vam bo v veliko pomoč pri oblikovanju konkretnih ukrepov za učinkovito upravljanje organizacijske energije, ki pa so unikatni za vsako organizacijo.

Fenomen organizacijske energije

Vsak človek razpolaga z naravno energijo, ki jo vnaša v vsa okolja, v katerih deluje. Vsako okolje (zlasti pa delovno) vselej vpliva na moč in smer te energije.

Koncept organizacijske energije tako omogoča tudi prepoznati dejavnike, ki omogočajo sproščanje energije v organizaciji. Vsi ljudje s seboj na delo prinesejo svojo naravno energijo, ki jo v večji ali manjši meri sproščajo pri delu. Za sproščanje njihove naravne energije pa mora poskrbeti vodstvo organizacije z omogočanjem dveh dejavnikov:

Povezanost – Kako ljudje vidijo in čutijo povezavo med tem, kaj je pomembno zanje in kaj je pomembno za organizacijo? Kako so njihove vrednote povezane z vrednotami organizacije? Kako so njihovi cilji vpeti v cilje organizacije?

Vsebina dela – Kako ljudje čutijo in doživljajo dejansko delo, ki ga opravljajo?

Večja kot je povezanost med tem, kaj je pomembno za organizacijo in kaj je pomembno za sodelavce osebno in bolj, kot ljudje radi delajo, to kar delajo, intenzivnejše bo sproščanje njihove energije. In obratno, manj kot se ljudje čutijo povezane s cilji organizacije ter manj, kot jim je všeč delo, ki ga opravljajo, manj intenzivno bo sproščanje njihove energije.

Po drugi strani pa ima vodstvo tudi veliko vzvodov, da akumulirano energijo zadrži v organizaciji. K zadrževanju energije pripomore:

Kontekst – Kako močno način delovanja organizacije ter vodstva kot tudi samo fizično okolje podpira prizadevanja ljudi?

Klima – Kako način dela in odnosi med sodelavci ter vodstvom spodbujajo ljudi, da dajo najboljše od sebe? Močnejši kot je kontekst in boljša kot je klima, učinkovitejše bo zadrževanje energije v organizaciji. In obratno, šibkejši kot je kontekst in slabša kot je klima, več energije bo odteklo iz organizacije.

Kaj je lahko za vodje še bolj pomembno kot to, da znajo učinkovito upravljati energijo zaposlenih, ki je hkrati tudi najpomembnejši konkurenčni
vir tretjega tisočletja?

Tok energije zaposlenih, ki teče skozi štiri filtre, se odraža v stanju trenutne organizacijske energije, ki jo nazorno prikazuje matrika štirih različnih energijskih stanj na sliki 1.

Vpliv energijskih stanj na organizacijo

Energijska stanja, prikazana na sliki 1, v odvisnosti od kakovosti in intenzivnosti prepoznamo s pomočjo stanj na štirih lestvicah organizacijske energije:

• Stanje udobne inertnosti izkazuje v organizaciji malo živahnosti in razmeroma visoko raven zadovoljstva. Ob šibkih, toda pozitivnih čustvih zaposlenih, kot sta umirjenost in zadovoljnost, tem organizacijam primanjkuje živosti, budnosti in čustvene napetosti, ki so potrebne za bistvene spremembe in doseganje ciljev. Priložnosti odtekajo neopaženo mimo njih. Zadovoljni so s tem, kar delajo oziroma ustvarijo, in to jim je dovolj. Prisotnost udobne energije je največkrat posledica uspehov v preteklosti, ko je bila organizacija priznana, uspešna in jo je okolje sprejemalo. Organizacija je zaslepljena s sijajem preteklih uspehov, da ne vidi svoje ustaljenosti in zakrnelosti. Procesi potekajo počasi, novosti pa se uvajajo v manjšem obsegu. Zaposleni ne čutijo potrebe po inovativnosti ter dajanju pobud, so vljudni, izogibajo se težavam in delujejo z enakomernim tempom.
• Stanje ravnodušne inertnosti se kaže v šibkih negativnih čustvih zaposlenih, kot so ravnodušnost, razočaranje in obžalovanje. V večjem delu organizacije se pojavljajo miselna odsotnost, nezanimanje ali čustven odmik od ciljev organizacije, celo vsesplošna omrtvičenost. Kljub napredni tehnologiji in prepoznavnosti njihovega imena so manj produktivni in delujejo z omejeno zmogljivostjo. Ni zanimanja za dogajanje v organizaciji, dejavnost je občutno zmanjšana, sodelovanje in komunikacija med zaposlenimi sta slabi, prevladujejo negativna čustva, kot so nezadovoljstvo, razočaranje, nezavzetost ali frustracije. Najpogostejši vzrok za to vrsto energije so pogosto zaporedni neuspešni poskusi oživitve organizacije, vpeljevanja inovacij in sprememb. Na eni strani zaradi nenehnih sprememb organizacija pregori in se zaradi izčrpanosti – predvsem čustvene izčrpanosti zaposlenih – zmanjšajo njene zmogljivosti, po drugi strani pa so vir ravnodušnosti tudi daljša obdobja popuščanja in stagnacije v njenem razvoju. Zaposleni, ki so doživeli toliko sprememb, na katere niso imeli vpliva, menijo, da ne morejo prispevati ničesar. Zato izgubijo svojo osredotočenost na glavne cilje in izgubijo orientacijo. So ravnodušni, ne zaupajo v lastne kompetence ter nimajo več upanja v boljšo prihodnost.
• Stanje razjedanja oz. korozije daje čutiti negativno notranjo napetost. Prav ta napetost zaposlenih poganja njihov tekmovalni duh, ki se kaže v zelo aktivnem, budnem in intenzivnem vključevanju v delovanje podjetja. Tako so sile organizacije pozitivno izkoriščene za reševanje skupnih težav, a se uničevalno uporabljajo znotraj organizacije. Zaposleni v negativnem smislu usmerjajo obilico energije v notranje probleme, kot so spori, obrekovanje, govorice, špekulacije ali druge destruktivne dejavnosti. Vse to pa prikrajša organizacijo za njeno življenjsko silo in vzdržljivost. V takih organizacijah je prisotna agresivna politika, grajena na tem, da se porazi vse konkurente. Organizacija svoj odnos posveča agresivnosti vodilnih in zaposlenih, zaposluje predvsem take ljudi, ki ljubijo tekmovalnost. Vse to pa privede do tega, da so med seboj tekmovalni tudi zaposleni, zaostri se tudi tekmovalnost med oddelki znotraj organizacije, ki pa se odzovejo na negativen način, saj svoja čustva pretvorijo v obliko razdiralne energije.
• Stanje produktivne energije kaže na močna pozitivna čustva v organizaciji, visoko stopnjo pozornosti in aktivnosti, usmerjeno v ključne cilje. Prevladuje kultura skupnega iskanja rešitev, velika angažiranost zaposlenih, navdušenost – zaposleni so ponosni na svoje delo. Potenciali organizacije so usmerjeni k skupnim organizacijskim ciljem. Organizacije so sprejemljive za odločilne informacije, pripravljene so na sodelovanje, komunikacija in delovni procesi so občutno hitrejši, skupni cilji organizacije predstavljajo zaposlenim izziv, ki se ga lotevajo z vso vnemo in razpoložljivo silo. Zaradi osebne navdušenosti zaposlenih pri delu jim kljub velikim naporom ne primanjkuje odločnosti in akcije. Napor je pogosto tako velik, da presežejo meje lastnih kompetenc, vendar jih to ne moti. Izzive in napore premagajo zelo hitro in so pri tem uspešni. Organizacije so osredotočene nase, na svojo ustvarjalnost, svoje proizvode ali storitve in inovativnost. Ne ozirajo se toliko na dejanja in položaj konkurentov, saj zaupajo v lastne zmožnosti in uspešnost na trgu.

Merjenje organizacijske energije

Merjenje organizacijske energije poteka tako, da s pomočjo standardiziranega vprašalnika izmerimo vsa štiri energijska stanja, ki jih nato prevedemo v točkovne vrednosti (pri čemer lahko vsaka vrsta energije doseže največ 100 točk). Razvojna skupina projekta Organizacijska energija je podala naslednja priporočila, ki naj bi odražala optimalno celokupno stanje organizacijske energije:

• Produktivne energije v organizaciji naj bi bilo optimalno 80 točk, če jo je več, pa je toliko boljše.
• Energija udobne inertnosti ne sme biti prevladujoča – do 70 točk je optimalno, toda ob predpostavki, da je produktivna energija višja.
• Energija ravnodušne inertnosti ne sme biti večja od 25 točk, sicer ima organizacija utemeljen razlog za zaskrbljenost in mora temeljito proučiti silnice, ki spravljajo ljudi v ravnodušje.
• Energija razjedanja naj ne bi bila večja od 25 točk, sicer je čas za skrben pregled destruktivnih silnic organizacije.

Koncept organizacijske energije
tako omogoča tudi prepoznati
dejavnike, ki omogočajo
sproščanje energije v organizaciji.

Organizacije, ki dosegajo optimalne ravni organizacijske energije, izrabljajo najmanj 80 % svojega energijskega potenciala in ga usmerjajo v uresničevanje ciljev organizacije. Organizacije, ki so se ujele v stanje udobne inertnosti, izrabijo do 30 % svojih sil, ostalo posrka »spanje na preteklih lovorikah«. Za stanje razjedanja je sicer značilna velika aktivnost, toda v destruktivno smer, kjer organizacije zapravijo do 70 % energije. V stanju ravnodušne inertnosti pa organizacije izrabijo komajda 20 % energije, ostalo pa »požrejo« frustriranost, apatija, zaspanost in pregorelost.¹

Energijske pasti

Na področju upravljanja organizacijske energije smo v raziskavah identificirali tudi tri večje energijske pasti, ki jih je treba čim prej prepoznati ter primerno ukrepati.

Past pospeševanja rasti; Predolgo obdobje potisne/vsiljene visoke produktivne energije vodi do povečanega števila dejavnosti in njihovega pospeševanja, zviša cilje uspešnosti, skrajša inovacijske cikle, uvede nove vodstvene in organizacijske sisteme … ta tempo postane »nova normalnost«, ki vodi v kronično preobremenjenost, škodljivi stres in izgorelost. Rezultat pospeševanja v številkah: resignacija se poveča za 50 %, čustvena izčrpanost za 70 %, poveča se energija razjedanja, pri zaposlenih pa je zaznati povečano agresivno vedenje.

Past inertnosti/negibnosti oz. past samozadovoljstva; Nizkoenergijska cona vodi v izgubljene priložnosti zaradi »spanja na lovorikah«. Prepoznati je treba »nevarnosti« in »izzive«, ustvariti je treba zdrav občutek nujnosti in okrepiti samozavest zaposlenih, da se lahko soočijo z nevarnostmi in izzivi. Prepoznati in predstaviti je treba tudi priložnosti.

Vzdrževanje optimalne ravni organizacijske energije je lahko dokaj preprosto, če vodje na vseh ravneh organizacije upoštevajo štiristopenjski model.

Korozijska past; Visoko negativna energija, energija razjedanja oz. korozivna energija deluje v organizaciji destruktivno in razdiralno kot »slon med porcelanom«. Zaradi visoke čustvene vpletenosti naraščajo medosebna agresija, prepiri in notranja rivalstva, kar lahko uniči zaupanje in ogrozi zdravo sodelovanje. Prav zato je izredno pomembno prepoznati prve znake korozijske pasti v organizaciji.

Strategije upravljanja z organizacijsko energijo

Kontinuirano merjenje organizacijske energije nam omogoča pravočasno prepoznavanje energijskih pasti in izbiro pravih strategij za učinkovito upravljanje z organizacijsko energijo. Slika 2 shematično prikazuje strategije izhoda iz energijskih pasti.

»Premagovanje zmaja« je strategija za prehod iz stanja energije udobja v stanje produktivne energije. V stanju pretirane energije udobja in ob hkratnem pomanjkanju produktivne energije organizacije zamujajo pomembne priložnosti, zato ta strategija priporoča, da se definirajo konkretne nevarnosti, ki prežijo na konkurenčnost organizacije ter da se pri zaposlenih ustvari občutek nujnosti. Kajpak mora organizacija pri tej strategiji nameniti tudi posebno pozornost opolnomočenju zaposlenih za upravljanje z (definiranimi) nevarnostmi.

Z merjenjem organizacijske energije prepoznate dejavnike, ki omogočajo sproščanje in zadrževanje energije v organizaciji.

»Osvajanje kraljične« je strategija za prehod iz stanja energije malodušja v stanje produktivne energije. Energija malodušja je najbolj nevarna energija, v tem stanju ljudje ne premorejo moči za spopadanje z dnevnimi izzivi, zato je bistvo te strategije povrnitev upanja v nove priložnosti ter boljšo prihodnost. Pri uporabi te strategije je treba najprej najti »objekt poželenja«, to je cilj, ki je vreden truda in hkrati uresničljiv. Skladno s tem je treba definirati in komunicirati nove priložnost, in skladno s tem spremeniti (redefinirati) tudi vizijo in cilje, morda tudi poslanstvo. Kritična točka uporabe te strategije pa je vsekakor opolnomočenje in opogumljanje ljudi, da posežejo po novih priložnostih.

»Preusmerjanje energije« je strategija za prehod iz stanja energije razjedanja oz. korozivne energije v stanje produktivne energije. Ta strategija zahteva takojšnje prepoznavanje najmanjših znakov energije razjedanja in takojšnje ukrepanje oz. neposredno naslavljanje destruktivnih dogodkov. Priporoča se tudi delitev pozitivnih izkušenj iz bližnje preteklosti kot tudi grajenje močne organizacijske identitete. Organizacijsko identiteto gradimo na trdih temeljih, kot je ustvarjanje kulture zaupanja ter pošteno in transparentno komuniciranje.

»Ohranjanje energije« je strategija za ohranjanje prave mere produktivne energije, ko je ta že dosežena. Ta strategija mora omogočati obdobja regeneracije energije in vzpostavitev močnega in vitalnega sistema upravljanja. Naloga menedžmenta pri tem je krepitev organizacijskih sistemov, kot je kultura organizacije, nadgradnja osnovnih organizacijskih struktur, postavitev dolgoročnejših poslovnih strategij …

Kontinuirano merjenje organizacijske energije nam omogoča pravočasno prepoznavanje energijskih pasti in izbiro pravih strategij za učinkovito upravljanje z organizacijsko energijo.

Model upravljanja organizacijske energije

1. stopnja: Proaktivno merjenje organizacijske energije. Vodja mora najprej razumeti, izmeriti in diagnosticirati energijsko stanje v organizaciji ali oddelku, da pridobi celostno sliko potenciala, ki ga upravlja. Merjenje organizacijske energije in izrabe človeških potencialov se priporoča vsaj enkrat na leto, prav tako tudi primerjava z »benchmarkingom« in najboljšo prakso. Dober vodja meri tudi energijo svojega menedžerskega tima.

2. stopnja: Mobilizacija energije. Vodja lahko uporabi strategije, kot so »premagovanje zmaja« in »osvajanje princese«, pri čemer je zlasti pomembno, da mobilizira energijo okrog temeljnega cilja oziroma prioritet, ki so jasne vsakomur v podjetju. Poskrbeti mora tudi, da zaposleni čutijo, da lahko prispevajo organizaciji in da organizacija računa nanje. Pri uresničevanju vizije pa mora poskrbeti za uravnotežen preplet obveznosti in tudi zaupanja.

Organizacije, ki dosegajo optimalne ravni organizacijske energije, izrabljajo najmanj 80 % svojega energijskega potenciala in ga usmerjajo v uresničevanje ciljev organizacije.

3. stopnja: Odločen boj proti koroziji. Vodja se mora neposredno spopasti z negativnimi in destruktivnimi silami v organizaciji, kar pa je predvsem stvar volje, ne časa. V realnosti mnogo vodij zanika pojav negativne energije. Vodja, ki bije odločen boj proti koroziji, si postavlja vprašanja:

• Ali zaznam že najmanjša znamenja korozivne energije?
• Kako se spopadam z njo?
• Ali je odprava virov negativne energije moja prioritetna naloga?
• Ali redno iščem povratne informacije o svojem vedenju, da si odgovorim, ali sem morda jaz del negativnih in destruktivnih sil v podjetju?

4. stopnja: Upočasnjevanje. Veliko organizacij je žrtev preobremenjenosti. Izgubijo fokus, delujejo na robu zmogljivosti in tonejo v kolektivno izgorevanje. Vprašanja vodij za zagon četrte stopnje so:

• Ali redno preverjam, če podjetje kaže znamenja izgorevanja?
• Ali potrpežljivo dajem nove pobude in oblikujem realne ter dosegljive cilje?
• Ali dopuščam, da se danes podjetje upočasni z namenom, da bo lahko jutri poslovalo hitreje?
• Ali si vzamem »postanek« za refleksijo prioritet podjetja in si »napolnim baterije«?

• Brečko, D., 2012. Produktivno energijo so-ustvarjamo s sodelovanjem med vodstvom in zaposlenimi: organizacijska energija. Ekonomska demokracija, strokovno informativna revija za delavske predstavnike in menedžerje v sodobnem podjetju. ISSN 1855-8259. Letn. 16, št. 1 (2012), str. 3–7

Več v kategoriji HRM

Družba

Uredništvo HR&M

Vabljeni na HR&M zajtrk v Woop: Mladi v različnih delovnih vlogah – izzivi in priložnosti

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

Kdo bo HR ekipa 2025? Spoznajte finaliste letošnjega izbora

Družba

Uredništvo HR&M

Gallup: Postpandemična preobrazba delovnega okolja se nadaljuje

Družba

Uredništvo HR&M

Nadgradi znanja ali obstani na mestu – zakaj je nadgrajevanje veščin ključno za prihodnost dela?

Več člankov iz te kategorije