V Telekomu Slovenije smo leta 2024 v štiriletnem strateškem poslovnem načrtu začrtali tri ključne stebre rasti v obdobju hitrih tehnoloških premikov in preoblikovanja IKT-panoge. V središče smo postavili najboljšo uporabniško izkušnjo, ki pa ni mogoča brez zavzetih, povezanih in odgovornih zaposlenih.

Izvedeli boste:
Kako so v Telekomu Slovenije prenovili vrednote in jih vtkali v vsakodnevno prakso prek modela M.O.S.T.
Zakaj so ambasadorji kulture postali ključni mehanizem sprememb.
Katere konkretne prakse resnično delujejo pri spremembi organizacijske kulture.

Pri tem smo naleteli na ključno oviro: analiza obstoječe kulture (Human Synergistics, maj 2024) je pokazala odstopanje od želene kulture in tako ni zagotavljala ustrezne podpore za uresničitev ambicioznih strateških ciljev. Gallupova raziskava zavzetosti zaposlenih (sept. 2024) je dodatno opozorila na neuravnoteženo razmerje med aktivno zavzetimi in nezavzetimi sodelavci. Globalno je po podatkih Gallupa (2023) le 23 % zaposlenih aktivno zavzetih – kar pomeni, da kultura postaja eden ključnih dejavnikov konkurenčnosti podjetij.

Potreben je bil preobrat, ki ga nismo videli kot direktivo od zgoraj navzdol, temveč kot vključujoče gibanje: s soustvarjanjem, dialogom in ambasadorstvom. Naše izhodišče je sledilo sodobnim pristopom transformacije kulture kot gibanja, pri čemer zaposleni niso le prejemniki, temveč so nosilci sprememb – ključ za trajnostno ponotranjenje vrednot in vedenj.

Od merjenja kulture do akcije: štirje koraki, ki povezujejo vizijo z vsakodnevno prakso

Projekt M.O.S.T. se je začel z merjenjem obstoječe in definiranjem želene kulture. Rezultati so razkrili velik razkorak, ki je izpostavil ključno vprašanje: kako premostiti vrzel med trenutno in želeno kulturo?

Oblikovali smo raznoliko skupino sodelavcev in sodelavk različnih generacij, profilov, regij in organizacijskih ravni. Njihova naloga je bila raziskati in opredeliti vedenja, ki lahko povežejo trenutno stanje z želeno kulturo, ter jih prevesti v jasno, prepoznavno in navdihujočo vizijo.

Projekt je bil strukturiran v štiri ključne iniciative, ki so omogočile prehod od vizije k vsakodnevni praksi:

1. Prenova vrednot

• široka vključenost zaposlenih z anketami, delavnicami in fokusnimi skupinami,
• opredelitev ključnih vedenj, ki zapolnjujejo vrzel med obstoječo in želeno kulturo,
• oblikovanje vrednot Motivirani, Odprti, Samozavestni, Timski in akronima M.O.S.T., sporočilno močnega in hitro zapomljivega simbola, ki je vtkan v identiteto podjetja,
• vzpostavitev vedenjskega kompasa kot enotnega standarda vedenj, odločanja in sodelovanja,
• oblikovanje vizualne identitete, ko vsaka črka nosi vrednoto in obraz sodelavca,
• kontinuirana komunikacija z zgodbami zaposlenih o tem, kako vrednote živijo v praksi.

2. Integracija v kadrovske procese

• integracija vrednot in vedenj v kompetenčni model, razvojne pogovore ter procese zaposlovanja in uvajanja novih sodelavcev,
• uporaba vrednot kot merila pri ocenjevanju vodstvenega sloga in razvoju kadrov.

Več v kategoriji Prakse

Prakse

Petra Hercog

Interno komuniciranje: #lifeatMOL TV – zgodba, ki jo zaposleni dejansko spremljajo

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

Premiki, ki štejejo: kjer HR postane odločilen dejavnik poslovne uspešnosti

Družba

Tina Cipot

Kako komunicirati težke odločitve (in pri tem ne izgubiti zaupanja)

Družba

Uredništvo HR&M

Zavzetost: Ali veste, kdaj (in zakaj) se je vaš najboljši zaposleni nehal truditi?

Več člankov iz te kategorije