HRM

Vloga zaposlenih v procesu uvajanja sprememb   

Čas branja 11 min

Zaradi vse večje turbolentnosti v notranjem in zunanjem organizacijskem okolju postajajo spremembe stalnica. Ključ do uspeha uspešnosti uvajanja sprememb pa se skriva ravno v zaposlenih.  

V današnjem globalnem okolju organizacije ne smejo zgolj čakati, dokler njihova slabša uspešnost ne bo več omogočala preživetja, temveč morajo korak pred svojimi tekmeci nenehno napovedovati in predvidevati potrebo po spremembah. Samo tiste organizacije, ki bodo te spremembe pravočasno zaznale in se nanje primerno in dovolj hitro odzvale, bodo lahko ustvarile in ohranjale konkurenčno prednost in s tem dolgoročno preživetje. Oblikovanje in upravljanje procesov sprememb je tako zelo pomembno za vitalnost organizacije. Nesistematično in reaktivno obravnavanje (potrebnih) sprememb ne prinaša zgolj počasnejšega organizacijskega prilagajanja, temveč so s tem posledično povezani tudi stroški, izguba verodostojnosti organizacije, poslabšanje odnosov, razraščanje konfliktov, fluktuacija kadrov idr.  

Ustrezno upravljanje sprememb ni preprosto. Kljub relevantnosti in popularnosti vprašanja študije že več kot 20 let ugotavljajo zaskrbljujoče nizke stopnje uspešnosti organizacijskih sprememb. Tako Hughes (2011), Kotter (2008) kot Smith (2002) postavljajo stopnjo neuspeha načrtovanih organizacijskih sprememb na med 60 do 70 %. V svetovni raziskavi, ki jo je izvedlo svetovalno podjetje McKinsey (Bucy idr., 2021), je bilo ugotovljeno, da so spremembe v povprečju prinesle zgolj 37 % (izhodiščno) pričakovanih koristi. Ob tem Nohria in Beer (2000) poudarjata, da je neuspeh sprememb zgolj v redkih primerih povezan z neustreznimi poslovnimi odločitvami glede vsebine sprememb. Bistveno pogosteje je razlog za neuspeh sprememb v neustreznem upravljanju človeškega dejavnika.  

Človek v procesu sprememb 

Učinkovit proces spreminjanja se mora simultano osredotočati tako na 'hardware' (procesi, sistemi, struktura) kot 'software' (motivi, vrednote in zavzetost zaposlenih) (Brod & Širok, 2016). V praksi se organizacije pogosto (pre)več ukvarjajo s tem, kakšni naj bi bili pričakovani rezultati za organizacijo, manj poudarka pa namenijo sodelavcem, da se hitreje in lažje spremenijo v pričakovano smer. Sprememba vedenja ne bi smela biti cilj spremembe, ampak njen glavni motor. 

Organizacijske spremembe tako predvsem vključujejo spremembe posameznikov - zaposlenih. Pri čemer pa so ravno spremembe posameznikov največja ovira v procesih organizacijskega spreminjanja. Kegan in Lahey (2001) to označujeta z imunostjo do sprememb, kar pomeni, da tudi motivirani, lojalni, vedno produktivni zaposleni pridejo do stanja, ko raje ne naredijo ničesar. V času uvajanja sprememb se organizacija neizogibno sooča z različnimi negativnimi odzivi posameznikov. Organizacije lahko namreč s primernim pristopom vpeljave sprememb znižajo negativne vidike soočanja zaposlenih s spremembami (npr. psihosomatske težave, bolniško odsotnost, konfliktnost idr.) ter zvišajo zadovoljstvo z delom in spodbujajo uspešnost in učinkovitost uvajanja sprememb.  

Soočanja posameznika s spremembami 

Soočanje s spremembami pri posameznikih izkazuje predvidljivo dinamiko. Posamezniki prehajajo skozi različna pozitivna in negativna čustvena stanja in nekatera od njih se lahko večkrat ponovijo oziroma v določenih primerih tudi izpustijo. Med prvimi, ki so se ukvarjali s soočanjem posameznika s spremembo, je Elisabeth Kübler–Ross (1969), ki je svojo krivuljo žalovanja ob izgubi oz. smrti aplicirala tudi v organizacijsko okolje. Model opisuje, kako se posamezniki odzivajo na spremembe in izpostavlja posameznikov odpor do sprememb, kot prikazuje spodnja slika. Na njenih ugotovitvah temeljijo tudi kasnejši modeli, kot npr. model Schneiderja in Goldwasserja (1998), ki sta predstavila klasično krivuljo sprememb v organizacijah. Sredi krivulje uspešnosti je »dolina obupa«, kar nakazuje, da lahko sprememba pomeni bolečino za tiste, ki jih to prizadene. Avtorja menita, da je to verjetno neizogibno v večini sprememb, zato je koristno, da se pri upravljanju spremembe tega zavedamo in skušamo racionalizirati pričakovanja in oslabiti vpliv točke obupa.

Slika 1: Krivulja sprememb pri organizacijah (Schneider & Goldwasser, 1998).

Odzivi posameznikov na spremembe 

Sprememba po eni strani implicira preizkušanje novega. Po drugi strani pa prinese diskontinuiteto z obstoječimi stanji in odnosi. Pri posameznikih to sproža različne napetosti - negativna in tudi pozitivna stanja, ki lahko vodijo do odporov ali do pospešenega sprejemanja spremembe. Ne kažejo pa vsi posamezniki enake intenzitete reakcij. Zmožnosti posameznikov so namreč pogojene z njihovim znanjem, veščinami, preteklimi izkušnjami in osebnostnimi lastnostmi. Ko je posameznik motiviran, da nekaj naredi drugače, se lahko vse spremeni. Po drugi strani so odzivi še posebej intenzivni, ko imajo posamezniki do spremembe negativna stališča. Vendar tudi takrat, ko posameznik razume in sprejme spremembo ter jo začne izvajati, lahko pride do upočasnitve sprejemanja spremembe.  

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji HRM

Več člankov iz te kategorije