ZAKAJ SISTEMSKO VODENJE SPREMEMB?

MOJCA JUSTIN, UNIV. DIPL,. EKON., sistemska poslovna svetovalka, moderatorka sistemskih postavitev

Facebook
Twitter
WhatsApp
Pinterest
LinkedIn

Ob vsaki spremembi, ki jo vodstvo želi vpeljati v poslovanje, se pri zaposlenih pojavita strah in konflikti. Če te odzive zanikamo, ne bodo sami od sebe izginili, ampak bodo postajali vedno bolj očitni in nasprotovali bodo spremembam. Kako ravnamo s temi odzivi in nasprotovanjem, je zelo občutljiv in hkrati pomemben del vpeljevanja sprememb, čeprav se večinoma dogaja le na ravni misli in čustev vpletenih ljudi. Ali pa prav zaradi tega.

V zadnjih mesecih pogosto slišimo »Ni- koli več ne bo, kot je bilo«. A tudi: »Končno smo nazaj,« in »spet delamo po starem.« Z virusom smo stopili v spremembe, potreba po varnosti pa nas občasno potisne v staro kolesje, vračanje k starim vzorcem. A so sile močne in spremembe nujne. V naravi preživijo vrste, ki se znajo prilagoditi. Tudi mi se znamo.

Kako vpeljati spremembo, da bo čim manj boleča in čim bolj uspešna?
Trenutna situacija nas sili v spremembe v1 poslov- nih procesih, v2 poslovnih funkcijah, spremembe so v3 kulturi organizacije, saj se spreminjajo naša prepričanja, celo vrednote in zagotovo naše obna- šanje. Socialna pravila obnašanja so se v zadnjih mesecih bistveno sprmenila; razkuževanje rok, razdalja med sodelavci, nošenje mask, vse to vpliva na spreminje kulture organizacije. Ta pa je bistve- na za uspešno vpeljavo sprememb v poslovanje. Četrto področje ali pogled na organizacijo z vidika uvajanja sprememb so spremembe na področju4 distribucije moči, in dejavniki, ki vplivajo na spre- jemanje odločitev. Razumevanje, kje je moč in kako se ti centri moči razvijajo, je ključno za uvajanje sprememb. Sistemsko gledano je organizacija kom- pleksen skupek interesnih skupin in odnosov med njimi – množica različnih sil, ki delujejo v smeri koherentnosti.

V teh izrednih časih so spremembe ključnega pomena za organizacijo, da preživi. Želimo več, kot le da preživi; da uspešno deluje na dolgi rok. To pa desežemo tako, da upoštevamo celoto: tako posa- meznike, oddelke, povezave, procese, kupce, lastni- ke, partnerje ... in druge dele organizacije (elemen-elemente sisema) kot tudi okolje: naravo, širšo družbeno skupnost, lokalno skupnost, zakonodajne in regulatorne institucije (večje sisteme, katerih del je organizacija). Da delujemo trajnostno in socialno
odgovorno.

Kako sistemsko gledati, sprejemati in voditi spremembe
Poslovni sistem je izjemno zapletena mreža vzrokov in posledic, za katere se ne moremo nadejati, da jih bomo kdaj v celoti dojeli. Ko mislimo, da smo jih, se spremenijo. Pomaga, če organizacijo ali kar cel svet opazujemo in dojemamo z oddaljene perspektive, na sicer bolj grobi ravni, a tam lahko opazujemo trende in ne posameznih interakcij. Vam je znana situacija, ko vaša najboljša prijateljica vidi vašo situacijo bolj jasno kot vi, ki ste vanjo neposredno vpleteni. Vaše videnje je zaradi različnih razlogov in vzrokov, povezanih z vami osebno, nerealna. Vendar to ugotovite šele, ko situacija mine in se od nje oddaljite. Ljudje smo nagnjeni k pristranskosti pri ocenjevanju samega sebe. Zato oseba, ki dobro pozna situacijo, vendar ne trpi zaradi teh pristranskosti, lahko veliko bolj jasno oceni položaj (nevtralni pogled). Oseba, ki ni v središču zadevnega sistema, lahko zazna bistveno bolje od tistega, ki je sredi dogajanja, ker ni pristranski. Tesno sodelovanje v sistemu neizogibno prinaša pristranskosti v delovanju, saj mora udeleženec upoštevati ne le sisteme zunaj sebe, ampak tudi dvosmerno interakcijo med samim seboj in sistemom.

Sistemski pristop torej lahko razumemo kot prilagoditev našega mentalnega modela tako, da se čim bolj ujema z resničnim svetom. Kajti naše pristranskosti izkrivljajo naše dojemanje sveta, našeinterakcije z njim in drugimi akterji in s tem posledično tudi rezultat. Velja prepričanje, da ljudje sebe dojemamo kot ločene posameznike, ki obstajajo neodvisno, v resnici pa smo del niza zapletenih sistemov. Smo del celote in celota je bolj pomembna kot njeni deli. Sistem je zgrajen tako iz posameznih elementov kot medsebojnih povezav teh elementov. Sistem ima tudi moč ustvarjanja onkraj tega, kar lahko prinesejo njegovi elementi, ima svoje nove funkcije, ki jih ne moremo omejiti zgolj na značilnosti njegovih posameznih elementov. Čeprav ima sistem primat nad svojimi elementi, ti lahko vplivajo na naravo sistema. Posamezniki lahko vplivamo na sistem. Ne le s tem, da ga vzdržujemo, ampak lahko že z majhno spremembo vedenja vplivamo na sistem v globino. Da bi to storili namenoma, potrebujemo sistemsko inteligenco ali sistemsko zavedanje. To pomeni, da se zavedamo obstoja sistema in njegove strukture, da razumemo, kakšen vpliv ima sistem na nas in na druge posameznike, ki ga sestavljajo. Da se zavedamo lastnega mesta v sistemu in smo ga zmožni videti z očmi drugega. Tak pogled nas vabi, da vidimo svet in svoj prostor kot del množice povezav in odnosov. Vse je povezano in vsi smo vse.

Zdaj, ko to vemo, kako se lotiti sprememb?
Poglejmo na primeru, ki ni deloval. Konec prejšnjega stoletja je bila pogosta praksa ameriških proizvajalcev avtomobilov, da so ponujali zelo kratkoročne najeme za svoje avtomobile, ker so računali, da bo to povečalo prodajo. Kupci naj bi se zato hitreje,
lažje in z manj tveganja odločali za nakup novega avtomobila. Kar pa niso upoštevali, je bil trg rabljenih avtomobilov, ki se odziva z zamikom. Ta je bil poplavljen s temi skoraj novimi vozili – dejanje je znižalo cene rabljenih avtomobilov. Nastala je povratna zanka, v kateri je še več ljudi po preteku najemne dobe oddalo svoj rabljeni avtomobil, lojalnost kupcev je še bolj padla in vse to se je odrazilo na dobičku podjetij, proizvajalcev avtomobilov. Na videz racionalna odločitev, ki je kratkoročno pospešila prodajo avtomobilov, a je spregledala soodvisnost trgov (delov sistema), je na koncu dosegla ravno nasprotno od želenega, v tem primeru sicer kratkoročno povečala prodajo, a na dolgi rok je prodajo v resnici zmanjšala. Upravljanje sprememb je torej ključ do uspeha pri razvojnih projektih. Vendar pa le redkim uspe uvesti te spremembe.

Nedavna raziskava (Gartner) je pokazala, da je povprečna organizacija v zadnjih treh letih prešla skozi pet sprememb celotne organizacije in bo v naslednjih treh letih podvržena še šestim do sedmim celostnim spremembam. Na drugi strani pa raziskave kažejo, da se več kot 70 % podjetij loteva sprememb na tradicionalen način od vrha navzdol (top-down), ki pa ne deluje več. Če temu dodamo še ogromen vpliv COVID-19, vemo kakšna je uspešnost sprememb.

Najbolj pogosti razlogi za neuspešnost pri vodenju
sprememb
1. Borimo se s simptomi namesto da bi se lotili izvirnih vzrokov. Reševanje kompleksnih problemov z univerzalnimi rešitvami iz preteklosti danes ne deluje več in kvečjemu rešijo le delček problema.
2. Ne vemo, kako vpeljati spremembe, kako se znebiti vzorcev obnašanja organizacije, ki niso več ustrezni ne po vsebini ne po namenu. Spregledamo človeško plat sprememb.
3. Ne razumemo, kako v svoji organizaciji stalno in trajnostno graditi sposobnosti spreminjanja in inoviranja. »Šli smo skozi množico sprememb in še vedno obstajamo, torej nekaj moramo delati prav.« Ali pa »mi smo že agilni,« danes ni dovolj. Komaj preživeti skozi procese sprememb ne zagotavlja poslovne odličnosti – celostne uspešnosti na dolgi rok.

Na ta način spremembo obravnavamo kot napravo za popravljanje; linearno od točke A do točke B. Večina sprememb pa je kompleksnih in potrebujejo metode, ki ustrezajo tej kompleksnosti in medsebojni odvisnosti problemov. In tukaj nastopi sistemsko delo. Spremembe so vpeljane učinkovito, če delujemo sistemsko: vidimo sistem, damo prostor in oblikujemo spremembo. Spremembe so vpeljane učinkovito, če delujemo sistemsko.

Videti sistem
Ukvarjamo se z vzroki težav in se posledično oddaljimo od univerzalnih rešitev. Na organizacijo, ki jo vodimo, gledamo kot na živ človeški sistem, živ organizem. Tak pogled omogoča popolnoma drugačen, bistveno bolj učinkovit pristop h kompleksnim sistemom kot je organizacija. S tem spoznamo, da so problemi v organizaciji dejansko vzroci in da voditeljstvo ni le vloga enega človeka temveč vloga celotnega sistema. Temu pravimo sistemsko zavedanje.

Dati prostor
Zdaj lahko začnemo z odstranjevanjem vzorcev obnašanja, ki preprečujejo napredovanje organizacije. Pomembno je, da čim bolj vzpodbudimo inteligenco skupine (sistemsko inteligenco), spodbujamo kreativne pogovore v varnem okolju in sproti rešujemo konflikte. Prvo področje je komunikacija, pretok informacij, ki ga lahko primerjamo z dihanjem človeškega
organizma.Torej kako prosto lahko informacija (energija) teče skozi organizacijo? Še posebej, ko je organizaciji potrebna sprememba. Kdo lahko kaj ve in kaj lahko ve? Kako bomo omogočili bolj prost pretok informacij? Tu je pomemben ploden dialog, tudi med različnimi skupinami deležnikov, da lahko
pridemo do novih idej in rešitev za trenutno stanje in prihajajoče novo. In da moderiramo in izkoristimo konflikte, da prepoznamo najboljše ideje, ki se pojavijo.

Oblikovati spremembo

Sledi oblikovanje spremembe in pridobivanje sposobnosti, ki jih organizacija potrebuje za uspeh danes in v prihodnosti. Številne organizacije želijo samoorganizacijske time ali želijo biti agilne itn. V ta namen moramo najprej videti sistem in deliti prostor. Le tako lahko zgradimo resnično močno in trajnostno spremembo ter pridobimo sposobnosti inoviranja, da se enehno prilagajamo dogodkom v organizaciji in v okolici.

Kratka študija primera
Ena naših strank je avtomehanično podjetje, ki je želelo stopiti v partnerstvo s še dvemi podjetji s komplementarno dejavnostjo. Z uporabo sistemskega pristopa smo vodstvu pomagali videti sistem organizacije, njegov potencial in spremembo, ki so jo želeli uvesti ter odnose med temi elementi. Izvršni direktor je spoznal, kako pomembno je komunicirati spremembo z vsemi vpletenimi deležniki in kako pomembno mesto ima pri vodenju vloga ustanovitelja podjetja. Z metodo sistemske postavitve smo preverili, kako sprememba in pristop do nje vpliva na podjetje. Ker se je izkazalo, da ni ravnovesja med prispevki partnerjev, smo preverili možnost širitve z novimi strankami. Še prej pa smo rešili vprašanje lastništva blagovne znamke, ki je ostalo pri ustanovitelju. Osem mesecev kasneje smo preverili stanje v podjetju. Zaposleni so prevzeli odgovornost in saminiciativno poiskali naslednje delo, ko so prejšnjega končali. Stranke so prihajale same od sebe, posel je rasel in z njim tudi ekipa. Ustvarili so močne temelje za dolgoročno uspešnost.

Kako uspešno uvajati spremembe v podjetje, da so v korist tako sistemu podjetja, kot vseh njegovih delov?
1. Razumevanje svojega sistema, kdo vse je vključen in kakšno je njihovo dojemanje situacije, zadeve.
2. Ne podcenjujte potrebe po deljenju celotne slike in vizije. To daje ljudjem priložnost, da se vidijo v celoti.
3. Zgradite varno okolje, kjer zbirate in prisluhnete različnim pogledom ter podpirate odprto komunikacijo.
4. Uporabite orodja vizualizacije spremembe in korakov do vizije, sprememb. Vsi ti štirje elementi so značilnosti sistemskega pristopa.

Literatura in viri
1 Senge (1990): Systems Intelligence: Discovering a
hidden competence in human action and organizational
life, Raimo P. Hämäläinen and Esa Saarinen,
Helsinki University of Technology.
2 Cecilio Fernandez Regojo: Systemic Management,
2016.
3 Essays on Systems Intelligence, Otso Palonen.
4 Pogovor z Jennifer Campbell, Systemic Change Leader