Kadrovskega področja se tipično drži oznaka »mehki sektor«. Obilico »mehkih« kvalitativnih podatkov, ki jih to področje generira, je veliko težje izmeriti in komunicirati med sodelavce kot recimo računovodske podatke, kjer vladajo kvantitativne metrike. So pa pogosto ti »mehki« kvalitativni kadrovski podatki odlični znanilci prihodnjega poslovanja, med tem ko »trdi« finančni kazalci pogosto odražajo preteklo poslovanje.

Osebno sem šel skozi naravoslovno matematične šole ter študije, ter na svet okoli sebe gledal tipično skozi »digitalna očala«. A praktične izkušnje vodenja so me hitro izučile, da je pri vodenju ekipe sodelavcev inženirska očala treba sneti. Svet namreč ni črno-bel oziroma digitalen 0/1, temveč ima obilico odtenkov, in barvna slepota za bogato mavrico, pri vodenju ljudi, te lahko zapre v temnico.

Podobno kot na več področjih tudi tukaj velja za najboljši izbor hibridni pristop; tudi mehke sektorje, kot je HRM, namreč lahko podvržemo kvantitativnim metrikam, ki jih lahko merimo in tako pridemo do analiz, ki nas spodbudijo k ukrepanju za spremembe na bolje.

• Ker se ravnokar končuje vsakoletno merjenje zadovoljstva zaposlenih, bi želel poudariti nekaj opažanj, ki jih kot inženir morda drugače zaznam drugače kot drugi. Povečanje frekvence mejenja HRM kazalcev bi omogočilo, da pridemo do izmerjenih rezultatov bolj pogosto, morda celo v realnem času. To pa nam nato omogoča hitrejše odzivanje in agilno vodenje, ki je v teh viharnih časih ključnega pomena.
• HRM kazalci morajo podpreti poslovne cilje, ki jih imajo direktorji posameznih oddelkov v podjetju. To tesno sodelovanje kadrovsko analitične službe z direktorji, lahko kadrovski funkciji izbori sedež v upravnem odboru, ki si ga tudi vsekakor zasluži.
• Merjenje HRM kazalcev je treba povezati tudi z zadovoljstvom kupcev. Saj zadovoljni kupci omogočajo dolgoročno napredovanje podjetja, ta pa se nato odrazi tudi na zadovoljstvu zaposlenih in obratno.

Od podatkov do informacij za konkretne akcije

1. Ključni življenjski krog, ki spiralno navzgor vodi do stalnih izboljšav ima naslednje faze: Plan > Izvedba > Meritev > Analiza (Plan>Do>Check>Analyse - PDCA).¹
2. StartUp podjetja so v želji po čim hitrejših iteracijah izpustila načrtovanje in njihovkrog je Zgradi > Izmeri > Nauči se (Build>Measure>Learn).²
3. V farmaciji so za raziskave in razvoj postavili koncept ITEM Identificiraj bolečino > Določi segment > Eksperimentiraj > Izmeri rezultate.³

Ti krožni principi so odličen okvir za postavitev analitike, ki podpira tako stalne izboljšave, kot tudi omogoča primerjanje predpostavk z realnimi rezultati in iteracije z ukrepi. Na ta način se rezultati skozi čas vse bolj približujejo željnemu cilju.

Osnovna naloga analitike je, da sledi in analizira metrike oziroma kazalce, ki so ključne za naše poslovanje. Naše poslovanje se spreminja in raste. Temu trendu in prehajanju skozi posamezne faze rasti se seveda prilagaja tudi analitika. Še posebej je to spreminjanje opazno pri manjših podjetjih, saj so spremembe in rast pri njih bolj intenzivna.

Nekaj osnovnih principov in dobrih praks pa je treba upoštevati pri analitiki skozi vsa življenjska obdobja podjetja.

Dobra analitika namreč mora spodbujati h konkretni akciji na podlagi³:

Več v kategoriji Prakse

Družba

Uredništvo HR&M

Organizacijska kultura: kako so jo zgradili v Microsoftu

Vodenje

Uredništvo HR&M

Odnosi in vodenje: izboljšajte jih z izkustveno delavnico s konji

Prakse

Nina Pozderec

Med svobodo in disciplino: transformacija bold.group

Prakse

Blaž Ferenc

Razvoj kulture stalnega učenja v A1 Slovenija

Več člankov iz te kategorije