Intervju

Gregor Makuc, Lek: Vodenje kot nenehen dialog, ne le kot monolog z vrha

Čas branja 3 min

Na letošnjem #loveHR Summitu, Slovenskem kadrovskem kongresu, je oder interne komunikacije postregel z izjemno perspektivo. Gregor Makuc, glavni izvršni direktor Leka in predsednik Sandoza Slovenija, je skozi pogovor s Katjo Krasko Štebljaj razbil mit o »nedostopnem direktorju« in pokazal, zakaj je vodenje z zgledom najmočnejše komunikacijsko orodje.

Gregor Makuc, glavni izvršni direktor Leka in predsednik Sandoza Slovenija

V svetu korporacijskih struktur pogosto slišimo, da so ljudje srce podjetja, a praksa včasih pokaže drugačno sliko. V Leku, kjer danes zaposlujejo več kot 4000 ljudi, se tega izziva lotevajo neposredno. Gregor Makuc, ki poleg vodenja družbe pokriva tudi področje korporativnih zadev, v komunikaciji ne vidi le PR-orodja, temveč strateško jedro vodenja.

Pri tem stavi na orodje, ki se zdi skoraj staromodno, a je v praksi najtežje obvladljivo: pristen človeški stik in zavedanje, da sevodenje ne more zgoditi na distanci.

Prebijanje »direktorskega mehurčka«

Ena največjih nevarnosti za visoki menedžment je izguba stika z realnostjo: informacije, ki pridejo do vrha, so pogosto filtrirane in olepšane. Makuc se kot izkušen komunikator tega zaveda bolj kot kdor koli drug, zato je svojo dostopnost spremenil v sistematično prakso.

»Jaz si tudi nisem znal predstavljati, kako je biti številka ena v podjetju, dokler se mi ni to zgodilo. Opazil sem, kako so začele do mene prihajati filtrirane informacije. Zato sem rekel: ne bi mi smeli zameriti, če bom zelo prisoten v podjetju, če bom hodil okrog po lokacijah in se pogovarjal s strukturami navzgor in navzdol.«

Njegova vrata so zares odprta, a Makuc priznava, da »kultura odprtih vrat« ne zaživi sama od sebe. Na začetku nihče ni upal priti na kavo k direktorju. Šele ko je vztrajno hodil v proizvodnjo in laboratorije – sam, brez spremstva drugih vodij, ki bi lahko delovali kot filter – se je led prebil. Danes ga zaposleni sami »pingajo« za kosilo ali kavo, da mu predajo svoje ideje ali dvome.

Rezultat takšnega pristopa ni le boljša informiranost vodstva, temveč izjemna lojalnost zaposlenih. Fluktuacija v podjetju je namreč rekordno nizka, le okoli 0,4 %, kar je v današnjem volatilnem kadrovskem bazenu skoraj nepredstavljivo.

Ključno vprašanje: »Ali sploh razumete, kaj govorim?«

Morda najbolj neobičajna praksa za direktorja njegovega kova je preverjanje lastne razumljivosti. Makuc ne predpostavlja, da so njegova sporočila, ker so prišla z vrha, avtomatično sprejeta in razumljena. Na terenu postavlja vprašanja, ki bi marsikateremu vodji vzbudila nelagodje:

»Ko sem med ljudmi, ne vprašam le, kako teče delo. Vprašam jih: 'Kako ste? Kaj vam manjka? Ali razumete, kaj govorim in zakaj se trudim? Ali sploh slišite to, kar se mi v vodstvu trudimo skomunicirati?' To je največ, kar lahko dobiš – tisti pristni povratni tok informacij.«

Komunikacija kot izkušnja po meri

A glede na kompleksnost organizacije, kakršna je Lek, kjer se prepletajo svetovi vrhunske znanosti v laboratorijih in natančne proizvodnje v izmenah, Makuc zagovarja segmentirano komunikacijo. Ista informacija namreč zahteva različen prevod za različne profile zaposlenih.

Hkrati pa opozarja na past digitalnih kanalov. Čeprav v številnih multinacionalkah radi stavijo na video nagovore, je Makuc ugotovil, da preveč »zlikana« produkcija pri zaposlenih vzbuja odpor. »Sodelavci ne želijo studia in ličil, hočejo pristnost,« pravi.

PR in HR: Voznika na poti do kulture zaupanja

Pogosta dilema v podjetjih je, kdo »lasti« interno komunikacijo – kadrovska služba ali oddelek za odnose z javnostmi? Makuc se je pri tem oprl na prispodobo avtomobila, kjer HR vozi, PR pa usmerja, kot sta jo predstavili Manica Šegš in Ana Petrič, kadrovica in komunikatorka, na primeru ambasadorstva vrednot v Telekomu Slovenije. To soodvisnost vidi kot ključno konkurenčno prednost.

»Če bo PR rekel levo, voznik (HR) pa bo zavil desno, bosta ravno tako zgrmela s ceste. Tu je skoraj vseeno, kdo je voznik in kdo kopilot, ker sta tako tesno povezana, da je njuna vzajemnost ključna za delovanje. To je tista ključna konkurenčna prednost.«

Moč aktivnega poslušanja

Gregor Makuc svojo vlogo vidi kot vlogo katalizatorja. Njegov recept za uspešno interno komunikacijo ni v zapletenih digitalnih orodjih, temveč v sposobnosti, da vodja utihne in sliši.

»Najtežje je slišati takrat, ko povratna informacija ni pozitivna, ko pride kritika. Ko to dejansko slišiš, greš čez svoj ego in iz tega narediš pozitivno sprembo – to je največji izziv, ki zahteva nenehno delo na sebi.«

Lekov direktor s tem dokazuje, da največjo razliko naredijo tisti, ki znajo – in si upajo – poslušati.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije