Eno izmed najbolj odmevnih vprašanj sodobnega kadrovskega menedžmenta se glasi: Zakaj izjemni kadri, ki so v podjetje prišli polni elana, čez čas postanejo zgolj nemi opazovalci in izvajalci nalog?

Na okrogli mizi z naslovom »Kdaj se je vaš najboljši zaposleni nehal truditi?«, ki je potekala v okviru #loveHR Summita 2026, so strokovnjaki osvetlili dinamiko zavzetosti z različnih zornih kotov. Razpravo je povezovala Monika Lapanja (CPOEF UL), v njej pa so sodelovali dr. Eva Boštjančič (profesorica organizacijske psihologije na Filozofski fakulteti UL), Dejan Turk (predsednik uprave A1 Slovenija in Hrvaška) ter Karmen Brezovšek (Društvo študentov kadrovskega menedžmenta).

Anatomija zavzetosti: Več kot le zadovoljstvo

Pogovor o zavzetosti se pogosto začne pri podatkih. Gallupove raziskave za leto 2024 kažejo skrb vzbujajočo sliko: na svetu je v povprečju zavzetih le 21 % zaposlenih, v Evropi pa ta številka pade na borih 13 %. Da bi razumeli, kako te številke popraviti, moramo najprej redefinirati sam pojem zavzetosti.

• Zavzetost je sinergija zadovoljstva in motivacije: Dr. Eva Boštjančič poudarja, da zgolj zadovoljen zaposleni še ne pomeni nujno tudi visoke učinkovitosti ali kreativnosti. »Ni dovolj udoben kavč, dobra družba, dobra pijača in zanimivo delo. Potrebujemo energijo, vpetost in predanost. To je zavzetost.«
• Stranski produkt dobrega vodenja: Dejan Turk zavzetost vidi kot rezultat uspešnega vodstvenega procesa. Naloga vodje je prepoznati potencial in v ljudeh »zbuditi ogenj v očeh«.
• Pripravljenost narediti korak več: Zavzet zaposleni je tisti, ki razume širši kontekst podjetja in ciljev ter je pripravljen samoiniciativno prispevati k izboljšavam, ne da bi mu to kdo izrecno naročil.

Uničevalci motivacije: Kje vodje delajo napake?

Ko podjetje izgubi zavzetega zaposlenega, se razlogi redko skrivajo v posamezniku; pogosto gre za sistemske napake v vodenju. Govorci so izpostavili ključne prakse, ki zanesljivo ugasnejo delovni elan:

Mikro-management in nejasne odgovornosti

Ko si odgovornost podajata dve službi ali pa linije odločanja niso jasne, nastane kaos. Še slabše je, ko se vodje poslužujejo mikro-managementa in ne znajo izpustiti nadzora.

»Sam prihajam iz kreativne industrije in obožujem marketing. A včasih se moram zavestno udariti po prstih, prepustiti storybook naslednjega oglasnega spota ekipi in enostavno zaupati svojim ljudem,« priznava Dejan Turk.

Toleriranje povprečnosti in pomanjkanje povratne informacije

Če vodstvo vidi slabe prakse in nedoseganje rezultatov, a nanje ne reagira, s tem kaznuje tiste, ki se trudijo. K temu pripomore tudi odsotnost konstruktivnega feedbacka – tako pozitivnega kot negativnega. Vodje morajo zaposlene večkrat »zalotiti«, ko delajo nekaj dobro, in to javno priznati.

Veliki, nesmiselni cilji (»Corporate Bullshit«)

Cilji, izraženi izključno skozi finančne kazalnike (EBITDA, denarni tok ipd.), zaposlenim na operativni ravni ne pomenijo ničesar. Če cilj nima smisla, ne more motivirati.

Preobremenjenost brez priznanja

V mnogih organizacijah peščica najboljših zaposlenih vleče celoten voz naprej. Če ti ljudje ne dobijo ustreznega priznanja in osebnega razvoja, hitro pregorijo ali pa preprosto odidejo.

Razbijanje mitov: Generacija Z in vprašanje smisla

Med starejšimi generacijami pogosto vlada prepričanje, da mladi (pripadniki generacije Z) niso dovolj pripadni ali zavzeti. Karmen Brezovšek ta mit odločno zavrača, a opozarja na spremenjene prioritete:

• Povezanost z osebnim življenjem: Mlajše generacije niso nujno manj zavzete, so pa manj rigidno navezane na samo institucijo službe. Ključen jim je zdrav work-life balance.
• Detektor za nesmisle (»Bullshit detector«): Mladi izjemno hitro prepoznajo neskladje med tem, kar podjetje govori, in tem, kar dejansko počne. V podjetju A1 zato prakticirajo kosila novozaposlenih s predsednikom uprave po 3 do 6 mesecih dela, kjer novinci brez ovinkarjenja povedo, kje so procesi prepočasni in kje se skriva t. i. corporate bullshit.
• Podobnosti je več kot razlik: Tudo znotraj generacije X ali Y najdemo posameznike, ki v službo hodijo le »oddela« svojih osem ur. Razlike torej niso toliko generacijske kot osebnostne in kulturne.

  Kultura zaupanja, jasna vizija in smisel delovanja
                       │
                       ▼
┌──────────────────────────────────────────────┐
│       Zavzetost (Zadovoljstvo + Motivacija)  │
└──────────────────────┬───────────────────────┘
                       │
             ┌─────────┴─────────┐
             ▼                   ▼
     [Kaj jo ohranja?]   [Kaj jo uničuje?]
     • Jasen smisel       • Mikro-management
     • Psihološka varna   • Preobremenjenost
       stabilnost         • Razkorak med besedami
     • Odstranjevanje       in dejanji vodstva
       ovir s strani vodje

Kako teorijo prenesti v prakso?

Udeleženci panela so ponudili več praktičnih primerov in nasvetov, kako uspešno graditi in vzdrževati visoko stopnjo zavzetosti v ekipah.

1. Postavljanje oprijemljivih in navdihujočih ciljev

Dejan Turk je delil dve zgodbi iz svoje prakse:

• Primer iz Srbije: Ko je vodil podjetje, ki je bilo tretji igralec na trgu, je celotno ekipo povezal skozi zgodbo filma Braveheart (Pogumno srce). Ustvarili so mentaliteto borcev proti večjim konkurentom, kar je preraslo v izjemen tržni momentum – vsak sestanek uprave se je celo začenjal z bojnim klicem.
• Primer iz Slovenije: Ko je podjetje zaradi agresivne akcije konkurence padlo na tretje mesto na mobilnem trgu, niso postavili zapletenih finančnih ciljev, temveč enostaven in vsem razumljiv cilj (»big fat goal«): V roku 18 mesecev bomo ponovno številka dve. Cilj je razumel tako tehnik kot prodajalec in član uprave, ekipa pa ga je s skupnimi močmi uspešno dosegla.

2. Razmejitev med zavzetostjo in deloholizmom

Dr. Eva Boštjančič opozarja, da dolge ure v pisarni niso znak zavzetosti, temveč pogosto patološkega deloholizma.

»Deloholiki delajo, ker morajo – žene jih notranja prisila in lakota po priznanju. Zavzeti ljudje pa delajo, ker jih to polni z energijo.«

Dolžnost vodje je, da prepozna nezdrave vzorce in zaposlenega pravočasno ustavi. Zgled tukaj igra ključno vlogo: če vodja prvi zapusti pisarno ob petih popoldne, da ekipi jasno dovoljenje, da stori enako.

3. Hitro odstranjevanje toksičnih odnosov

Energija slabih odnosov se širi hitreje kot pozitivna. Če se ekipa ukvarja s trenji znotraj oddelka, ji zmanjka energije za zunanje stranke. Ključna naloga HR-ja in vodstva je, da pravočasno prepoznata toksične posameznike in jih odstranita iz okolja, saj sicer tvegata izgubo najboljših kadrov.

Formula za dolgoročni uspeh

Zavzetost ni statično stanje, temveč dinamičen proces, na katerega moramo vplivati vsak dan. Ob koncu so govorci strnili ključna vodila za prihodnost:

• Za generacijo Z: Ključna je stabilnost in vedenje, da organizacija stoji za njimi ter jih ne bo zamenjala čez noč. Ko imajo občutek varnosti, bodo v podjetje vložili svoj maksimum.
• Za vodstvo: Vzpostaviti je treba sistem, ki dobre ljudi podpira, namesto da jim s srednjim menedžmentom (ki se včasih uspešnih podrejenih celo ustraši) stopa na pot. Vodja mora biti tisti, ki z bagerjem odstranjuje ovire, da lahko zaposleni nemoteno tečejo proti cilju.
• Za družbo: Premakniti se moramo od togih izobrazbenih okvirjev. Pomembno je gledati vrline in potenciale posameznika – kaj nekdo zna in v čem uživa danes, ne pa le, kaj je študiral pred desetletji.

Več v kategoriji Družba

Prakse

Petra Hercog

Interno komuniciranje: #lifeatMOL TV – zgodba, ki jo zaposleni dejansko spremljajo

Intervju

Sabina Lokar

Gregor Makuc, Lek: Vodenje kot nenehen dialog, ne le kot monolog z vrha

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

Premiki, ki štejejo: kjer HR postane odločilen dejavnik poslovne uspešnosti

Družba

Tina Cipot

Kako komunicirati težke odločitve (in pri tem ne izgubiti zaupanja)

Več člankov iz te kategorije