Intervju

Intervju z Vesno M. Kovač: »HR mora imeti pogum, da odpre prava vrata«

Čas branja 16 min

Po dolgi in uspešni karieri na vodilnih položajih v HR-u se je Vesna M. Kovač odločila za samostojno pot in postala certificirana coachinja. Še naprej sodeluje s podjetji kot HR strokovnjakinja, zdaj obogatena s coaching znanji in izkušnjami. V pogovoru je razkrila, zakaj se je odločila za ta korak, kakšni so bili ključni razlogi za spremembo in kako danes gleda na svojo izkušnjo izgorelosti, ki jo je doživela na vrhuncu kariere.

Torej, po dolgi karieri na vodilnih HR položajih ste se odločili za samostojno pot. Kaj je bil sprožilec te odločitve?

V bistvu ni nikoli samo ena stvar. Odločitev za takšen korak je vedno skupek več dejavnikov. Prvič, sem odprta za spremembe. Sem oseba, ki si upa narediti korak v nekaj novega. Kot HR-ovka sem vedno verjela, da je moje poslanstvo ustvariti okolje, v katerem ljudje rastejo, se razvijajo in pokažejo svoje sposobnosti.

V zadnjih dveh letih tega občutka nisem več imela. Nisem videla, da si ljudje tega želijo v takšni meri kot prej ali pa sem bila v okolju, ki je bilo z vidika napredovanj tekmovalno in je spodbujalo drugačne vrednote od mojih. Ko ugotoviš, da ne moreš več uresničevati svojega poslanstva, se nezavedno še bolj trudiš, vlagaš več ur, več energije, vendar to ne prinaša želenih rezultatov in ni koristno nikomur, najmanj pa tebi.

Delala sem od jutra do večera, ker je bila to pač ameriška organizacija, in na koncu sem izgorela. Danes to vidim kot darilo.

Delala sem od jutra do večera, ker je bila to pač ameriška organizacija, in na koncu sem izgorela. Danes to vidim kot darilo. Imela sem priložnost, da sem se ustavila, preživela več časa z otroki, razmislila o tem, kaj si resnično želim. In to je pomagati ljudem, da postanejo boljši, da vplivajo na svojo skupnost in za seboj puščajo nekaj dobrega.

Rekli ste, da ste se takrat še bolj gnali, še več ste želeli narediti. A pogosto se nove stvari rodijo ravno takrat, ko se človek ustavi, ko mu je malce dolgčas. Je bilo pri vas podobno?

To drži. Danes ne bi nikoli več delala tako, kot sem takrat. Zdaj vem, kako pomembno je ravnovesje. Vedno gre za izmenjavo: daš in dobiš. Ampak, če delaš s srcem, potem tudi prejmeš nekaj nazaj. Jaz sem takrat dajala več, kot sem dobila, in to ni bilo več vzdržno.

Ko pa prideš v pravo ravnovesje, se ti odprejo nova vrata. Danes si vzamem čas za razmišljanje, za inspiracijo. Ideje pridejo od vsepovsod - v naravi, med hojo v gozdu, v tišini. Ljudje premalo cenimo kreativnost in ustvarjalnost. Če samo delamo in se vrtimo v istem kolesju, nikoli ne bomo napredovali. Potrebno je dati priložnost novemu in ga vrednotiti kot nekaj dobrega.

Vesna M. Kovač. Foto: osebni arhiv

Vaša kariera je bila polna sprememb in reorganizacij. Danes ponovno govorimo o obdobju številnih sprememb. Kaj je po vaših izkušnjah ključ do uspešnega upravljanja sprememb?

Najprej se je treba pogovoriti s spremembo samo. Kaj sprememba sploh pomeni za vsakega posameznika? Jo sprejeti – že kot pojem. Ves čas govorimo o spremembah, pa vendar smo pogosto še vedno nepripravljeni. Zakaj? Ker gledamo navzven in dovolimo, da na nas vplivajo različni strahovi pred neznanim in zunanji dejavniki.

Prej kot podjetje in kot posameznik sprejmemo spremembo kot nekaj normalnega, prej bomo lahko samozavestno stopili po poti spremembe.

Kako pa je v organizacijah? Je pobuda za spremembe bolj učinkovita, če pride od vodstva ali posameznikov?

Absolutno mora vodstvo prevzeti pobudo. V svoji karieri sem delala s številnimi vodstvi in vedno, ko se je proces zataknil, je bilo to na vrhu. Če se direktor ali vodstvena ekipa odloči za spremembo, in če ta ekipa diha kot eno, verjame v spremembo in jo živi – potem sprememba lahko uspe. Ampak če je samo en člen te ekipe, ki v spremembo ne verjame, se to takoj začuti. To vleče cel proces nazaj.

Po mojih izkušnjah premalo poudarka dajemo na to, da ljudje res razumejo in verjamejo v spremembo. Vsak spremembo doživlja drugače, izhaja iz sebe. In prav zato je usklajenost vodstva in iskrena komunikacija navzdol tako zelo pomembna.

Po mojih izkušnjah premalo poudarka dajemo na to, da ljudje res razumejo in verjamejo v spremembo.

Pomembno je, da se spremembe ne vsiljujejo od zgoraj navzdol, ampak da se zaposlene vključi v proces, da razumejo smisel spremembe. Pogosto se dogaja, da se spremembe komunicirajo prepozno in nejasno, kar povzroči upor in ustvarja nepotrebne napetosti.

Katere so po vašem mnenju najpogostejše napake pri upravljanju sprememb?

Ena izmed največjih napak je zatiskanje oči. Velikokrat vidim, kako vodstvo ignorira realnost ali pa se izogiba težkim odločitvam, ki zahtevajo spremembe. To dolgoročno povzroči še večje težave.

Druga napaka je pomanjkanje jasne in odprte komunikacije. Če zaposleni nimajo pravih informacij, bodo sami ustvarili svoje razlage, kar lahko vodi v napačna prepričanja in interpretacije.

Tretja napaka je, da se spremembe ne razloži v kontekstu, kako bo sprememba vplivala na posameznika ali skupino posameznikov.  Vsak namreč spremembo doživlja drugače. Če v procesu spreminjanja razlagamo, kaj na koncu želimo doseči in kako se bo to odražalo pri vsakem posamezniku, znatno vplivamo na boljše razumevanje učinkov sprememb in njenih posledic.

Četrta napaka je, da podjetja v kriznih obdobjih pozabijo na svoje vrednote in kulturo. Hitre odločitve, ki niso v skladu z vrednotami, lahko dolgoročno podjetju bolj škodijo kot koristijo.

Hitre odločitve, ki niso v skladu z vrednotami, lahko dolgoročno podjetju bolj škodijo kot koristijo.

Peta napaka pa je, da se podjetja ne učijo iz preteklega upravljanja s spremembami. Velikokrat ponavljajo iste napake, ker ne analizirajo, kaj je prej delovalo in kaj ne, in tako ne integrirajo svojih spoznanj glede preteklih izkušenj.

Imate tudi izkušnje s prevzemi podjetij. Kakšni so bili vaši prvi koraki, ko ste prevzeli vodenje združevanja dveh podjetij?

V nekem obdobju moje kariere sem sodelovala pri integraciji kupljenega podjetja, ki je za matično podjetje predstavljalo velikega konkurenta. Predstavljajte si – ljudje, ki so prej tekmovali, so kar naenkrat postali ena ekipa. Dali so mi priložnost, da vodim ta proces združevanja. To je bila res zanimiva izkušnja, predvsem zato, ker imam rada spremembe.

V obeh podjetjih so bili čudoviti ljudje, vsak s svojo kulturo. Ko združuješ dve organizaciji, je ključnega pomena, da najprej prepoznaš, kaj dobro deluje v eni in kaj v drugi, nato pa izbereš najboljše prakse in jih povežeš v celoto.

Kulturo vidiš v očeh zaposlenih, začutiš jo ob prvih stikih.

Procesi in sistemi so tukaj manjši izziv, ker sledijo neki logični strukturi ali politiki podjetja. Kultura pa je nekaj povsem drugega. Kulturo vidiš v očeh zaposlenih, začutiš jo ob prvih stikih. Takoj vidiš, kje bo šlo gladko in kje bodo potrebni dodatni pogovori in prilagajanja.

Kako pomembno je pri združevanju podjetij, da zaposleni čutijo, da so slišani?

To je ključnega pomena. V takšnih situacijah se hitro pojavi vprašanje: »Kdo bo zdaj zmagovalec?« Toda veliko bolj smiselno je, da ljudi spodbudiš, da delijo svoja mnenja. Vsak posameznik mora začutiti, da lahko prispeva k celoti. Ljudje so inteligentni, odrasli, želijo sodelovati, želijo biti del nečesa večjega. Nihče ne želi biti le pasiven opazovalec.

Kot predstavnica delodajalca sem vedno podpirala zavzete ljudi, ki imajo energijo, ki so pripravljeni prispevati. Če takšnega človeka potisneš stran z odnosom »zdaj bodi tiho, mi smo vas pač kupili«, izgubiš njegovo motivacijo in zavzetost. To nikakor ni pravi pristop.

Pomembno je, da te ljudi sprejmeš, jih vprašaš za njihovo videnje situacije in jim resnično prisluhneš. Takrat dobiš najboljše od ljudi. Seveda bo vsak vlekel malo na svojo stran – to je človeško in povsem normalno. Ampak če vsak posameznik začuti, da lahko nekaj prispeva, da ga cenijo in upoštevajo, smo že ogromno naredili.

Kaj je bilo vaše glavno sporočilo zaposlenim med združevanjem?

Moje glavno sporočilo je bilo preprosto: »Zdaj smo ena ekipa. Kaj lahko skupaj naredimo, da bo naše delovno okolje spodbudno za vse?« Takšno sporočilo spremeni celotno dinamiko. Ljudje začutijo iskrenost, začutijo željo po sodelovanju in povezanosti.

Pri združevanju podjetij so lahko motivi različni – nekateri želijo finančno korist, drugi širitev trga, tretji želijo izboljšati kompetence. Mi smo takrat želeli predvsem najboljši know-how. Želeli smo se učiti drug od drugega, postati močnejši skupaj in izkoristiti sinergije, ki so nas povezovale.

Ni bilo lahko, potrebovali smo čas. Vsak človek potrebuje čas, da predela spremembo. A če vztrajaš, če deluješ iskreno, s pozitivno energijo in jasnim skupnim ciljem, potem sprememba uspe. To lahko iz lastnih izkušenj res potrdim.

V novi karieri ste se odločili za samostojno pot in postali certificirana coachinja. Je bil coaching za vas logičen naslednji korak? Se je želja po tem pojavila ravno takrat, ko ste imeli priložnost za kratek odmik, da ste se lahko zazrli vase?

Tukaj je več plasti, zato bi rada odgovor malo razdelila. Coaching je v resnici klic, ki sem ga čutila že dolgo časa – tudi v obdobju, ko sem še aktivno delala v HR-ju. V svoji dolgoletni karieri sem v bistvu že ves čas »coachala«, samo da temu takrat nismo tako rekli.

Ko sem kasneje šla skozi formalno izobraževanje in pridobila certifikate, sem ugotovila, da sem vse te principe že dolgo uporabljala. Le zavedala se nisem, da je to »coaching«. Bila sem namreč regijska HR direktorica in sem delala v petnajstih različnih državah, in ko coachaš nekoga, ki dela v drugi državi, ni konflikta interesov. Nisem bila zadolžena za njihov operativni HR, ampak sem vodila HR strategijo, programe, iniciative. Tako sem lahko popolnoma neobremenjeno nudila podporo sodelavcem – pa še dodatna distanca je pripomogla, da sem lahko učinkoviteje opravljala to vlogo. Če bi delala v operativni HR vlogi in v isti državi, to seveda ne bi šlo, že z vidika gradnje zaupanja med interno stranko in mano kot coachem in z vidika konflikta interesov.

V teh trenutkih odmika sem se spomnila, kako zelo sem to delo že takrat imela rada. A realnost je bila, da me je vloga HR-ovke pogosto tako zelo potegnila vase, da za coaching v vsakodnevnem delovnem ritmu ni ostalo veliko prostora. Ta strast pa je bila ves čas tam – le v ozadju, nikoli v ospredju.

Če želiš biti profesionalen, visoko etičen, suveren in usmerjen brez sodb na drugega, moraš imeti odličen stik najprej sam s seboj.

Kar zadeva sam način dela – danes ne morem reči, da delam manj. Delo je še vedno zelo intenzivno, ampak povsem drugačno. Ko si coach, moraš tudi sam neprestano delati na sebi. Če želiš biti profesionalen, visoko etičen, suveren in usmerjen brez sodb na drugega, moraš imeti odličen stik najprej sam s seboj. Moraš biti sposoben refleksije, se postaviti v vlogo opazovalca sebe in drugih. Coaching je poklic, ki od tebe zahteva ogromno osebne integritete in samorazvoja.

Hkrati pa se je v tem delu moj osebni klic res povezal s poslanstvom. Ugotovila sem, da me izredno veseli delati z ljudmi, ki si iskreno želijo rasti – naj bo to osebno ali poslovno. Z ljudmi, ki imajo jasne cilje, želje in notranjo motivacijo. Ko je prisotna ta želja, ta notranja energija, ni več vprašanje, ali se da – vprašanje je le še, kako.

Pri coachingu je po mojih izkušnjah ključno tudi zaupanje – še posebej, če delaš s posameznikom, ki je lastnik podjetja, vodja tima ali pa oseba z veliko odgovornostjo. Prav zato sem se v zadnjem času usmerila tudi v timski coaching. S tem pristopom lahko podpiram celotne ekipe pri pripravah na spremembe, pri krepitvi sodelovanja, zaupanja, pri oblikovanju skupne vizije in poti naprej.

Na ta način se je zame zgodila nekakšna zaokrožitev mojega osebnega in poklicnega poslanstva. Po vseh teh letih izkušenj namreč čutim, kje lahko največ prispevam, in vidim, da včasih največ dosežeš, ko deluješ nekoliko drugače, globlje in bolj usmerjeno.

To zdaj res močno čutim.

Zadnjič ste omenili nekaj, kar mi je zelo ostalo v mislih – da HR-ovci prepogosto klonejo pod voljo menedžmenta in se ne postavijo zase ali za zaposlene, ko je to potrebno. Kako po vaših izkušnjah to vpliva na strateški razvoj organizacije?

Zelo močno. To je res pomembna tema, vredna globokega razmisleka. Ko govorimo o strateški vlogi HR-ja, moramo najprej razumeti, da ima HR že v osnovi dostop do notranjosti podjetja, do bistva njegovega delovanja. To pomeni, da smo pravzaprav že vključeni – ni treba čakati na posebno povabilo.

Ključno pa je, da HR-ovci znajo odpreti vrata, da znajo jasno in odločno izraziti svoje mnenje. In prav tukaj nastopi tveganje, zaradi katerega se mnogi HR-ovci pogosto ustavijo. Če želiš biti strateški partner, ni dovolj, da obvladaš le strokovne teme s področja HR-ja. Pomembno je, da vidiš celotno sliko organizacije – da razumeš tudi posel. Če se ukvarjaš zgolj z ozkimi HR temami, lahko hitro postaneš preveč specializiran in ne vidiš širšega konteksta.

Ključno pa je, da HR-ovci znajo odpreti vrata, da znajo jasno in odločno izraziti svoje mnenje.

Sama sem se vedno videla kot »business manager«, ne le kot HR-ovka. Ta pristop mi je omogočal vpogled v ključne stvari, ki so se dogajale v podjetju – tako v izzive kot v uspehe. Le tako lahko kot HR-ovec resnično strateško prispevaš – moraš biti dobro informiran, moraš razumeti finance, prodajo, nabavo, skratka celotno dinamiko podjetja. Šele nato lahko oblikuješ svoje strokovno mnenje, ki bo vključevalo širši pogled in tako pomembno prispevalo k razmisleku.

Torej lahko prispevaš k razvoju tudi takrat, ko tvoje mnenje sprva ni najbolj priljubljeno ali splošno sprejeto?

Točno to. In tu je še ena pomembna stvar: raznolikost pogledov. Bolj kot smo si različni, boljša bo končna rešitev. Jaz osebno ne želim »klonov«. Ne želim ekipe, kjer vsi razmišljajo na enak način. Velikokrat sem bila prav jaz tista, ki je opozorila na nekaj popolnoma drugačnega, česar drugi v vodstvu niso videli ali čutili. Na drugi strani pa je bil pogosto na primer finančnik, ki je začudeno gledal: »Kaj pa zdaj ti s tem? Zakaj sploh govorimo o tem?« Ampak ravno to je smiselno – da se soočijo različni pogledi.

Ljudje so srce vsake organizacije. Če tega kot vodstvo ne razumeš, če tega ne upoštevaš v svojih odločitvah, potem deluješ brez pravih temeljev. Če je HR le izvajalec odločitev vodstva, potem ni več enakovreden sogovornik in ne more biti kreator razvoja. V tem primeru HR postane zgolj podporna funkcija, ne pa partner pri strateškem razvoju organizacije.

To dejansko zavira razvoj podjetja?

Absolutno. Moje izkušnje iz mednarodnih okolij – še posebej, ko primerjam Slovenijo in tujino – jasno kažejo, kako različno je lahko dojemanje vloge HR-ja. V tujini je HR pogosto že naravno umeščen kot strateški partner. Ko sem opravljala vlogo regijske HR direktorice, sem bila prisotna na vseh »business review« sestankih, redno sem bila v stiku z menedžerji v različnih državah. Prav ta način dela mi je omogočil širši poslovni pogled – hitro sem razumela, kje so žarišča, izzivi, priložnosti.

Hkrati pa so tudi menedžerji zaradi tega postopoma bolje razumeli, zakaj je pomembno vključevati HR. Seveda ni bilo vedno enostavno, ampak ta odnos mora biti vzajemen – oboji moramo biti pripravljeni, da stopimo korak bližje drug drugemu.

Vendar vse izhaja iz posameznika, iz tega, kako se vsak HR-ovec postavi v svojo vlogo. Če imaš notranje zadržke ali nisi dovolj postavljen, težko samozavestno vstopiš v strateško vlogo. Seveda sem tudi sama včasih imela podobne trenutke negotovosti. A hkrati sem imela srečo, da sem vedno sodelovala z ljudmi, ki so razumeli pomen moje vloge in so želeli, da HR aktivno prispeva k odločitvam.

Zato je še posebej pomembno, da pri gradnji kulture podjetja jasno definiramo, kakšne zaposlene želimo. Vsi si želimo zavzetih, angažiranih ljudi. Sama sem bila vedno zelo zavzeta – in ko vodstvo začuti tvojo zavzetost, te želi imeti ob sebi. S takšnimi ljudmi lahko gradiš nekaj res dobrega. To je vrednota, ki jo je treba negovati v vsaki organizaciji.

Zavzetost zaposlenih je zanimiva tema. V Sloveniji je tudi precej nizka. Imate občutek, da je to povezano tudi s tistim obdobjem »debelih krav«, ko je bilo vsega dovolj in se je zdelo, da ni treba posebej skrbeti za prihodnost, ker je bila sedanjost že sama po sebi udobna?

Ja, mislim, da smo se kot družba kar precej »zadebelili«. Postali smo pretirano usmerjeni v potrošništvo, preveč poudarjamo individualno uspešnost, premalo pa se sprašujemo o skupnem dobrem. Imam občutek, da smo v nekem obdobju kar pozabili, zakaj sploh delamo, zakaj počnemo stvari, ki jih počnemo. Izgubili smo tisti pravi notranji motiv, tisto iskro, ki ne izhaja iz osebne koristi, ampak iz smisla samega. In ravno tu je ključ do zavzetosti.

Imam občutek, da smo v nekem obdobju kar pozabili, zakaj sploh delamo, zakaj počnemo stvari, ki jih počnemo.

Na koncu dneva se namreč vse vrti okoli enega ključnega vprašanja: ali ljudje verjamejo, da bodo slišani, sprejeti in vključeni? Če ne čutijo tega, se začnejo postopoma zapirati vase. To je življenje. Vsak od nas je že kdaj prišel do te točke, ko si reče: »Ah, saj me nihče ne bo slišal, saj me nihče ne bo upošteval.« In to je trenutek, ko se stvari začnejo podirati.

In potem človek ne pove več na glas, kar čuti?

Točno tako. Ko si enkrat prepričan, da tvoje mnenje ne šteje, se počasi začneš umikati. Potem je dovolj že ena pripomba nekega menedžerja, ena napačna beseda – in ljudem se spet aktivira tisti isti vzorec: »Evo, spet smo na istem. Nikoli ne bo drugače.« To je tisto, kar ubija zavzetost.

In tako ljudje postopoma postanejo tihi opazovalci, t. i. »quiet quitterji«. Sami sebi tega niti ne priznajo, ampak v resnici so mentalno že zdavnaj odšli, čeprav še vedno vsak dan prihajajo v službo.

Za konec še tole vprašanje: da bi bila prihodnost HR stroke bolj svetla in da bi HR-ovci lažje stopili ob bok vodstvu ter postali njegov enakovreden partner – s čim bi jih vi opogumili? Je to stvar osebnega karakterja ali nekaj drugega?

Predvsem gre za to, koliko verjameš vase. Koliko si upaš stati za tem, kar misliš. Kako zelo sebe postaviš na prvo mesto – ne v egoističnem smislu, ampak kot človek, ki jasno ve, zakaj nekaj počne.

Naša največja past v HR-ju je prav to, da vedno delamo za druge in pogosto ob tem pozabimo nase. Neprestano gledamo, kaj še moramo postoriti za druge, kaj vse je še treba narediti … in ob tem izgubljamo stik s sabo. Zato pravim – najprej moraš poskrbeti zase.

Vse se začne prav tam: da verjameš vase, v svoje znanje, v svoje vrednote, v tisto, kar kot HR strokovnjak verjameš, da je prav.

In če bi morala svojo HR filozofijo strniti v en sam stavek, kateri bi bil?

Delaj za skupno dobro. To mi je bilo vedno vodilo. Ker takšnega dela je vedno premalo. In ja, vem, da je težko. Ampak prav v tem je tisto, kar daje našemu delu največ smisla.

Več o delu Vesne M. Kovač boste našli na povezavi.

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije