Intervju

Ivana Vrviščar, Pošta Slovenije: »Če se vodstvo ne pogovarja s strankami, kako naj to pričakujemo od zaposlenih?«

Čas branja 21 min

Prodajna miselnost pogosto trči ob predsodke, da gre zgolj za izpolnjevanje prodajnih kvot in neposredno nagovarjanje kupcev. A v sodobnih organizacijah, ki se soočajo s korenitimi transformacijami, prodajna miselnost pomeni nekaj povsem drugega: zavedanje vsakega zaposlenega – od kadrovikov, IT-jevcev in finančnikov do terenskih delavcev –, kako njegovo vsakodnevno delo vpliva na končno izkušnjo stranke.

Z Ivano Vrviščar, članico poslovodstva Pošte Slovenije, smo se pred prihajajočim festivalom Pre:plet pogovarjali o rušenju organizacijskih silosov, vlogi vodstva kot zgleda, spodbujanju empatije v kontaktnih centrih, »prodajanju« HR-projektov vodstvu, merjenju uspeha skozi skupne KPI-je ter o tem, zakaj mora biti HR odporna in ključna podaljšana roka poslovodstva.

"Ustvarjanje prodajne miselnosti v podjetju ne pomeni, da zdaj vsi postanejo prodajalci v klasičnem smislu. Pomeni, da vsak zaposleni razume, kako njegovo delo vpliva na vrednost, ki jo na koncu prejme stranka.”

Na prihajajočem poslovnem festivalu Pre:plet boste govorili o prodajni miselnosti kot temelju organizacijske kulture. Kakšne so vaše izkušnje s prenašanjem tega jezika po celotni organizaciji – tudi v oddelke, kot je HR, kjer prodaja primarno ni njihova osnovna naloga?

To je odlično izhodišče. Sama sem svojo kariero začela prav v prodaji na koncu devetdesetih in v začetku tisočletja, ko je bila prodaja v podjetjih precej stigmatizirana. Celotna organizacija je na prodajalce pogosto gledala kot na skupino ljudi, ki hodijo okrog, pijejo kave s strankami, nimajo prave odgovornosti, na koncu pa poberejo visoke plače.

Sčasoma se je to razumevanje na srečo razvijalo. Ko se danes pogovarjamo o prodajni miselnosti po celotni organizaciji, moramo najprej razčistiti osnovni nesporazum: ustvarjanje prodajne miselnosti ne pomeni, da zdaj vsi v podjetju postanejo prodajalci v klasičnem smislu. Tega se namreč vsi najbolj bojijo. Ne pričakujemo, da bo IT prodajal pakete, da bodo finance klicale potencialne kupce ali da bo HR reševal reklamacije.

Bistvo je v tem, da vsak zaposleni razume, kako njegovo delo vpliva na vrednost in izkušnjo, ki jo na koncu dobi stranka.

Seveda bi bilo nerealno trditi, da smo kot organizacija pri tem že na cilju. Pošta Slovenije je velik in kompleksen sistem, sprememba miselnosti pa se ne zgodi z eno odločitvijo, projektom ali komunikacijsko kampanjo. Takšna sprememba zahteva čas in veliko doslednosti. Rada bi pa poudarila, da se ta miselnost vse bolj širi in da me veseli, ko lahko te spremembe opazimo v zelo konkretnih situacijah, od načina sodelovanja med področji in odnosa do strank po celotni organizaciji.

Kako konkretno pa na primer kadrovska služba ali finance vplivata na prodajni rezultat in izkušnjo stranke?

Lep primer je metrika NPS (Net Promoter Score), ki jo kadroviki dobro poznajo. Iz klasičnega NPS-a se je razvil E-NPS (Employee Net Promoter Score), s katerim merimo zavzetost in organizacijsko klimo med zaposlenimi. Če na te metrike ne gledamo le kot na suhe številke, ampak pogledamo globlje, vidimo celotno verigo ustvarjanja vrednosti. Prodaja sicer sklene posel, na končno izkušnjo pa vpliva vsak oddelek.

Finance na primer vplivajo s plačilnimi pogoji, hitrostjo pregledovanja računov in administrativno učinkovitostjo. HR pa na prodajo vpliva tako, da izbira prave ljudi, razvija njihove kompetence in gradi kulturo, ki spodbuja naravnanost k strankam. Zaledni oddelki torej niso zaprti silosi; imajo izjemen vpliv na končno vrednost.

Zaposlene v zaledju, ki morda nimajo neposrednega stika s kupci, pogosto izzovemo tako, da jih postavimo v vlogo stranke. Vsak od nas je nekje stranka. Ko smo v službi, se nam stranke včasih zdijo naporne ali zahtevne. Ko pa isti ljudje stopimo v trgovino ali menjamo naročniško razmerje pri telekomunikacijskem operaterju, se naša pričakovanja bliskovito spremenijo – pričakujemo hitrost, enostavnost in vrhunsko storitev. Premoščanje te dvojnosti je ključno.

Ivana Vrviščar, članica poslovodstva Pošte Slovenije

Pri vaši transformaciji ste kot enega izmed vzvodov uporabili ravno merjenje NPS-ja. Kakšen učinek je to imelo na kulturo?

Implementacija merjenja NPS je bila ena naših hitrih zmag. Z njo smo želeli dolgoročno premakniti fokus organizacije iz izključno produktne usmerjenosti in zgodovinske monopolne naravnanosti proti stranki. Pošta Slovenije je bila zaradi svoje specifične dejavnosti dolgo ujeta v logiko, kjer uporabniki niso bili obravnavani kot stranke, temveč kot »naslovniki« ali »pošiljatelji«.

Miselni premik od naslovnika k stranki je proces. Ko smo začeli NPS redno meriti in rezultate interno komunicirati, so ljudje začeli ozaveščati svojo vlogo. Seveda NPS sam po sebi ni čudežna palčka – okoli njega je treba zgraditi celotno okolje, ustrezno interpretirati podatke ter jih prenesti do ključnih deležnikov, ki dejansko oblikujejo uporabniško izkušnjo.

"Namesto da se v strategijah sprašujemo le, kaj vse se bo v prihodnosti spremenilo, se moramo vprašati tudi: kaj pa je tisto, kar bo ostalo popolnoma enako?"

V nepredvidljivem svetu je prodajna miselnost verjetno tudi pomembna sestavina organizacijske agilnosti. Kje po vaših izkušnjah organizacije delajo napake in kje moramo začeti razmišljati drugače?

Delala sem v več zelo različnih organizacijah in panogah. Vsakič, ko sem prišla v novo okolje, so me poskusili prepričati z dvema stavkoma, ki ostajata popolnoma enaka ne glede na zrelost ali velikost podjetja.

Prvi stavek je: »Mi smo specifični.«   Vsi mislijo, da splošna pravila pri njih ne veljajo, ker da je pri njih vse drugače. Drugi stavek pa je: »Mi to pač od vselej tako delamo.«

Organizacije, ki so močno zaprte v svoje produkte, procese in silose, ob vsaki spremembi takoj odreagirajo tako, da poskušajo zaščititi obstoječi način dela. Morda se spremembam ne upirajo neposredno, so pa izjemno nezaupljive in potrebujejo veliko časa. Nasprotno pa se organizacije, ki so že razvile usmerjenost v stranko, ne sprašujejo več: »Kateri produkt moramo prodati?«, temveč: »Kaj se je spremenilo pri naši stranki in kako se moramo temu prilagoditi mi?«

Pri pripravi na ta pogovor sem se spomnila dveh knjig, ki sta izšli v razmaku petnajstih let, a govorita o istem paradoksu. Prva je Predvidljivo nerazumni (Predictably Irrational, Dan Ariely, 2008), druga pa Vse po starem (Same as Ever, Morgan Housel, 2023).

Ariely razlaga, da se okolje okoli nas spreminja z izjemno hitrostjo, naša človeška narava in pripravljenost na spremembe pa sta bistveno počasnejši. Spreminjajo se tehnologije, komunikacijski kanali, poslovni modeli, pogovarjamo se o umetni inteligenci in AI-agentih. Na koncu pa ostaja nespremenjeno to, da ljudje želimo biti slišani in razumljeni, ne želimo se odločati napačno, iščemo zaupanje, enostavnost in občutek varnosti. Odločamo se bistveno manj racionalno, kot si želimo priznati.

Housel pa opozarja na drugi vidik: ko pišemo korporativne strategije, se vedno sprašujemo le, kaj vse se bo spremenilo in kako se bomo na to pripravili. Zelo redko pa se vprašamo: kaj se ne bo spremenilo?

Če pogledamo v prihodnost: kupcem in B2B-partnerjem so čedalje bolj pomembne tudi vrednote ter celostna izkušnja. Kako se na te spremembe odzivate pri postavljanju strategij?

Včasih sta bila v prodaji ključna dva pola: cena in produkt. Vse se je vrtelo okoli tega, koliko je stranka pripravljena plačati glede na kakovost ali moč blagovne znamke. Danes je enačba veliko bolj kompleksna. Stranka ne gleda več le produkta, ampak uporabnost, tehnologijo in enostavnost – želi opraviti storitev v čim manj korakih in imeti vpliv na izkušnjo.

Pri dostavi paketov se na primer sprašujemo: ali je stranka pripravljena plačati več za dostavo na dom ali pa raje izbere nižjo ceno in prevzem na eni od 1.500 lokacij, kot so paketomati ali poštne poslovalnice? To pozicioniranje je izjemno kompleksno. Stranke so danes veliko bolj ozaveščene in imajo neprimerljivo več informacij.

Poleg tega je tu še družbena odgovornost in trajnost (ESG). Eno je okoljska odgovornost, drugo pa odnos do zaposlenih in delovni pogoji. Pri trajnosti moramo uporabljati zdravo kmečko pamet. Če podjetje vlaga v trajnostne strategije – mi imamo na primer trenutno največji električni vozni park v Sloveniji, za kar smo prejeli tudi strokovno nagrado –, moramo na koncu še vedno poslovati učinkovito. Samo nagrada ne ohrani podjetja, če stranka tega ni pripravljena plačati. Trajnost ne sme biti le marketinški pamflet, ampak mora graditi dolgoročno zaupanje. In prodaja pri tem ne ustvarja le prihodkov, ampak predvsem dolgoročne odnose.

Pošta Slovenije ima specifičnost, da ima na terenu ogromno pismonoš, ki so v neposrednem stiku z ljudmi. Kako pri njih gradite zavedanje, da je prav njihov odnos ključni del prodajne miselnosti in izkušnje stranke?

Tukaj moram resnično pohvaliti vse naše zaposlene. Pošta Slovenije je skozi leta zgradila izjemno zavedanje o svojem poslanstvu. Če pogledamo raziskave zaupanja v poklice, je pismonoša že več let med top tremi najbolj zaupanja vrednimi poklici v Sloveniji – takoj ob boku gasilcev in medicinskih sester.  Enako pomembno vlogo imajo tudi naši sodelavci na okencih v poštnih poslovalnicah. Za številne stranke so prav oni obraz Pošte Slovenije, tista oseba, ki ne samo izvede storitev, ampak prisluhne, svetuje, pomaga poiskati rešitev in pogosto razreši tudi situacijo, ki se je morda začela nekje povsem drugje v našem sistemu.

To zaupanje se odraža tudi v naših rezultatih zadovoljstva strank. Stranke nas ne ocenjujejo le po tem, ali smo paket dostavili, ampak po prijaznosti in odnosu. Prejmemo ogromno pohval, ko si ljudje vzamejo čas, pokličejo ali napišejo sporočilo, in skrbimo, da te pohvale dosežejo pismonoše na terenu.

Seveda pa je uvajanje novih procesov vedno izziv. Ko smo na primer uvedeli pravilo, da pismonoša pred dostavo paketa pokliče stranko in preveri, ali je doma, je bil na začetku prisoten določen odpor v smislu: »Zakaj moramo zdaj še to delati?« Čeprav je bilo racionalno jasno, da to pismonoši olajša delo, ker ne dela nepotrebne poti, je bilo treba nameniti čas komunikaciji in izobraževanju. Danes, ko primerjamo naše storitve s konkurenco, vidimo, da so naši zaposleni izjemno dvignili nivo storitve in sprejeli to navado kot vzajemno korist za njih in za stranko. Za take spremembe so potrebni čas, dosledna komunikacija in ustrezna orodja.

Seveda si pri tem ne delamo iluzij, da je v tako velikem sistemu, kot je naš, vse idealno. Imamo ogromno odličnih primerov, imamo pa tudi veliko priložnosti, da smo še boljši in predvsem bolj dosledni. Pri uporabniški izkušnji ni dovolj, da je odlična večino časa, ker si bo stranka najbolj zapomnila prav svoj zadnji konkreten stik z nami.

"Če od poslovanja zahtevamo usmerjenost k strankam, moramo biti kot poslovodstvo pripravljeni sami dvigniti telefon in se pogovarjati z nezadovoljno stranko. Zgled se vedno začne na vrhu."

Kako pa lahko vodstvo deluje kot zgled pri tej transformaciji? Kako se usklajujete na ravni uprav in B-nivoja managementa ter kako sodelujejo prodaja, marketing in HR, da se ta naravnanost prenaša naprej?

Spremembe se vedno morajo začeti na vrhu. Brezpredmetno je pisati strategije in na stene lepiti gesla o usmerjenosti k strankam, če vodstvo nima nobenega stika z realnimi strankami.

Ko sem se pridružila ekipi, sem že v prvih dneh zahtevala, da želim videti neposredno komunikacijo s strankami in biti vključena vanjo. Zame so iz kontaktnega centra začeli posredovati dopise, reklamacije in vprašanja strank. Na začetku je bil to za zaposlene velik šok: »Zakaj se članica poslovodstva zdaj vmešava v operativo in gleda pod prste referentu, ki to dela že 30 let?«

A namen ni bil nadzor, ampak ugotoviti, kakšna je naša raven komunikacije. Spoznala sem, da ima Pošta izjemne strokovnjake, ki pa so zaradi desetletij delovanja v monopolnem in regulatornem okolju dajali zelo suhoparne, tehnične odgovore, polne zakonskih členov. Manjkalo je mehkih veščin. Zato smo začeli spreminjati komunikacijo in uvedli AI-asistentko, ki je operativcem odvzela administrativno stisko, da so dobili več časa in lahko razvili več empatije do strank.

Prav tako vedno zagovarjam, da mora poslovodstvo dvigniti telefon, ko kliče stranka – in verjemite, da kličejo nezadovoljne stranke. Ko sem sodelavcem rekla, naj mi prevežjo klic, so bilizaprepadeni, saj se poslovodstvo po tradicionalnih pravilih »ne pogovarja« neposredno s strankami. A če želimo prenašati prodajno miselnost, moramo tudi sami skozi te neprijetne pogovore. Vodstvo ne sme tolerirati umikanja od strank.

Zaposleni v zalednih službah (finance, IT, logistika) se pogosto radi držijo zase, prodajalci pa po drugi strani včasih »ljubosumno« čuvajo stranke. Kako preseči te silose?

V organizacijah se dogajata dva paradoksa. Zaledne službe se a priori umikajo iz prodajnega procesa, ker se ne počutijo kompetentne v mehkih in komunikacijskih veščinah. Po drugi strani pa so prodajalci v preteklosti pogosto želeli zadržati moč in informacije o strankah zase. Prodajalci so se počutili kot »lastniki« stranke, kar jim je dajalo moč in varnost, a je v podjetju ustvarjalo razkorak. Zaledje je govorilo: »Prodajalci ne delajo ničesar, le hodijo okrog in pijejo kave,« prodajalci pa: »Zaledje nima pojma, kaj se dogaja na trgu.«

Krivda je na obeh straneh. Danes, ko odločitev o nakupu ne temelji več le na ceni in izdelku, ampak na celotni izkušnji, takšni silosi niso več vzdržni. Zaposlene iz različnih oddelkov moramo povezati skozi konkretne strateške in taktične projekte.

Danes na primer noben oddelek ne more narediti ničesar brez IT-ja. Ko želimo v operativne oddelke uvesti BI, morata  vsebinski strokovnjak in IT oziroma podatkovni strokovnjak sedeti skupaj in sodelovati. A pri tem opozarjam na nevarnost navideznega sodelovanja – ko skupina ljudi sedi na sestanku le zato, da se dogovorijo o naslednjem sestanku in naredijo kljukico. Pravo sodelovanje se meri po hitrosti, s katero ekipa sproži aktivnosti in izpelje konkretno spremembo v praksi. Pri spodbujanju tega medoddelčnega povezovanja pa ima poleg poslovodstva ključno in neobhodno vlogo ravno kadrovska služba.

Če gremo konkretno k HR-ju: kako lahko kadroviki vodstvu ali zaposlenim uspešno prodajo velik projekt – naj bo to razvoj ljudi, promocija zdravja ali pa nujne spremembe zaradi krčenja nekaterih tradicionalnih storitev na trgu? Kaj v poslovodstvu gledate in merite, da rečete: »Dobro, v ta projekt se res splača vložiti«?

To je fascinantno vprašanje, o katerem sem veliko razmišljala in proučevala tudi globalne številke. Podjetja še nikoli niso vlagala toliko sredstev v različne programe za zaposlene – od certifikatov Družini prijazno podjetje, promocije zdravja, fit vikendov, do oddihov in webinarjev o psihologiji sredi delovnika. Pa tu ne mislim le na finančna sredstva za zunanje izvajalce. Največji vložek je čas. Če organiziraš enourni webinar sredi delovnika za 2.000 zaposlenih, je to ogromna vrednost vloženega delovnega časa.

A če na drugi strani pogledamo Gallupove meritve ter globalne trende klime in zavzetosti, vidimo paradoks: rezultati glede zavzetosti, lojalnosti in razmišljanja o odhodu iz organizacije še nikoli niso bili slabši! Zadnji dve leti je to resno eskaliralo.

Kot vodja se moram vprašati: imamo dve popolnoma nasprotujoči si dejstvi. Na papirju in v PowerPoint prezentacijah je vse videti preudarno in lepo, poročamo o tem nadzornemu svetu – vendar ali imamo zaradi tega dejansko bolj zadovoljne, bolj zavzete in predvsem kognitivno zdrave zaposlene? Morda se preveč osredotočamo le na fizično zdravje ali površinsko psihološko varnost, premalo pa na kognitivne kapacitete, še posebej glede na staranje delovne sile in hitrost sprememb v okolju. Ali ves ta denar in čas res vlagamo v prave iniciative?

Ne pravim, da so ti programi slabi – zaposleni naj imajo vse ugodnosti. A vprašati se moramo, ali posamezna iniciativa res podpira ključne cilje podjetja. Podjetja v Evropi bodo morala narediti zelo resen premislek, kako gledajo na ta vlaganja in energijo. Če nekoliko karikiram: banane ob ponedeljkih so lepa ugodnost, a samo s tem ne bomo rešili izzivov.

"Vsak vodja mora obvladati prodajo na treh ravneh: navzgor prodaja svoje rezultate in ideje, navzven na isti ravni navdušuje kolege iz drugih sektorjev, navzdol pa svoje zaposlene pridobiva za sprejemanje sprememb."

Če torej HR-projekti pogosto ostanejo le »lepe PowerPoint predstavitve«, zgrešijo pa bistvo ali podporo poslovodstva, pomeni, da morajo kadroviki in vodje znati svoje ideje bistveno bolje komunicirati in notranje prodati. Katere prodajne in marketinške veščine pa bi po vašem mnenju morali osvojiti prav vsi vodje v organizaciji, ne glede na oddelek?

Če vprašate mene, bo vodja v sodobnem okolju zelo težko uspešen, če nima prodajnih in marketinških veščin. Vsak vodja mora znati »prodajati« na treh ravneh:

  1. Navzgor (nadrejenim in upravi): Znati mora prodati svoje rezultate, svoj vpliv, kompetence, ideje in projekte.
  2. Horizontalno (kolegom na isti ravni): Ko ima projekt, ki je pomemben za njegov oddelek, mora znati navdušiti, vključiti in za uspeh obdržati sodelavce iz drugih sektorjev.
  3. Navzdol (svojim sodelavcem): Uporabiti mora prodajno-marketinške tehnike, da zaposleni zares posvojijo določeno spremembo, inovacijo, nov produkt ali nov način dela.

Če bi direktorju IT-ja rekli, da mora imeti prodajne in marketinške veščine, bi vas morda sprva čudno gledal. A če je zgolj klasičen sistemski strokovnjak, ki razume le strojno in programsko opremo ter nadzoruje kode in številke, bo v današnjem agilnem, k strankam usmerjenem okolju izjemno težko uspešen. Pri nas na srečo takšnega pogleda že dolgo ne poznamo – tudi v podpornih funkcijah imamo vodje, ki razumejo, da njihova vloga presega meje lastne stroke in da s svojimi odločitvami neposredno soustvarjajo poslovne rezultate in izkušnjo stranke.

Kako pa v Pošti Slovenije sodelujeta poslovodstvo in HR, da ne izgubite dobrih strokovnjakov, ko jih postavljate na vodstvene pozicije?

Naloga poslovodstva in HR-ja je, da pravočasno prepoznata te kompetence. Vsi vemo: če je nekdo odličen strokovnjak, to še ne pomeni, da bo dober vodja. Z neustreznim napredovanjem lahko dobimo slabega vodjo in hkrati izgubimo vrhunskega strokovnjaka. V tradicionalnih sistemih, kot je bila tudi Pošta Slovenije, se je zgodovinsko ocenjevala predvsem strokovnost in operativnost, zato so ljudje napredovali izključno zaradi tehničnih znanj. Ko pa se transformiraš organizacijo, usmerjeno k strankam, to ni več dovolj.

Velik del znanja, izkušenj in potenciala že imamo v organizaciji. Naša naloga je, da ljudem omogočimo, da ga nadgrajujejo z novimi kompetencami, ki jih zahteva prihodnost. Zato v Pošti Slovenije zagovarjamo sistematičan pristop. Namesto »ad-hoc« izobraževanj, kjer vsako leto ali posamezno obdobje pride nov zunanji predavatelj s svojim izoliranim programom, pravkar pripravljamo platformo za dolgoročni razvojni program z lastnim kompetenčnim modelom.

Lahko morda ob tej priložnosti razkrijem tudi del tega, kar pripravljamo. Kot temelj razvojnega programa smo opredelili šest ključnih kompetenc vodstvenega kadra, za katere verjamemo, da bodo pomembne za vodenje Pošte Slovenije v prihodnje:

Brez teh temeljev bomo v poslovnem svetu izjemno težko začeli delati drugače. A ko te kompetence povežemo s prodajno miselnostjo in pristnim stikom s stranko, organizacija dobi neustavljiv zagon.

Kako pa v kulturi, ki spodbuja prodajno miselnost, dejansko meriti ta uspeh? Imate v Pošti Slovenije sistem, kako meriti dodano vrednost posameznika k skupnim ciljem?

Zavedati se moramo, da podjetje zgodovinsko ni bilo vajeno podrobnih KPI-jev, razen za upravo, saj je to del letnega plana upravljanja. Širše v podjetju nismo imeli uveljavljenega sistematičnega spremljanja takšnih kazalnikov.

Ko uvajaš kazalnike, moraš najprej vzpostaviti ne le miselno naravnanost, ampak tehnično okolje in ustrezno metodologijo, da lahko meritve izvajaš transparentno in konsistentno. Zato je bil prvi korak vzpostavljanje zavedanja in okolja za sodoben BI sistem. Če morajo namreč zaposleni vsak mesec ročno brskati po podatkih, jih obračati v Excelu, izvažati v word dokumente in pošiljati po e-pošti, to zaduši organizacijo. Poleg tega lahko vsak po svoje obrne tabelo in podatki niso več primerljivi.

Pristopiti je treba strukturirano: iz širšega modela uravnoteženih kazalnikov zožiti nabor na nekaj ključnih KPI-jev. Najpomembneje pa je, da so ti KPI-ji povezani s strategijo podjetja ter medoddelčno povezani.

"Če me vprašate, kako lahko prepoznate, ali je v neki organizaciji stranka resnično v središču – posvetite se KPI-jem vodstva. Ti vam takoj razkrijejo pravo sliko."

Lahko navedete kakšen konkreten primer takšnih povezanih KPI-jev?

Ivana Vrviščar: Letos smo prvič vzpostavili sistem KPI-jev za izvršni management. Naredili smo dve ključni novosti:

Prvič, vsem direktorjem – vključno z IT-jem, nabavo in skladnostjo poslovanja – smo določili skupni nefinančni kazalnik, ki je kombinacija NPS-a in uspešnosti prvega poskusa dostave. To so kazalniki, ki niso neposredno vezani na prihodke, EBIT ali njihovo ožje strokovno področje, ampak povezujejo celotno hišo z uporabniško izkušnjo stranke. 

Ko smo jim to predstavili, so sprva spraševali: »Kaj imam jaz pri dostavi paketa ali zadovoljstvu stranke, saj stranke sploh ne vidim?« Zato smo še pred dokončno opredelitvijo kazalnikov na širšem kolegiju namenili čas predstavitvi in skupni razpravi o namenu BSC-ja, ciljih ter korakih njegove implementacije. Uprava je želela predvsem pojasniti logiko skupnih kazalnikov in pokazati, kako je rezultat za stranko povezan z delovanjem celotne organizacije. Tudi če posamezen direktor ali njegov oddelek nimata neposrednega stika s stranko, s kakovostjo svojih odločitev in procesov vplivata na to, ali bo celotna storitev na koncu izvedena tako, kot smo jo stranki obljubili.

Drugič, pri določenih ciljih smo šli še korak dlje in uvedli vsebinsko prepletene KPI-je med različnimi organizacijskimi področji. S tem smo želeli preseči logiko, da vsak optimizira predvsem svoj del procesa, končni rezultat za stranko pa ostaja nekje vmes. Na primer, divizija razvoja produktov in prodaja skupen kazalnik, ker dober produkt sam po sebi še ne pomeni tržnega uspeha – razvijati moramo tisto, kar trg in stranke dejansko potrebujejo in kar znamo tudi uspešno ponuditi.Podobno smo povezali divizijo razvoja pisemskih produktov in sektor operative. Rešitev je namreč lahko na papirju odlična, vendar mora biti tudi operativno izvedljiva, učinkovita in kakovostno dostavljena stranki. Na ta način že pri razvoju ustvarjamo skupno odgovornost za celotno pot od ideje do izvedbe.

Pri sistematičnem zmanjševanju bolniških odsotnosti pa smo povezali sektor upravljanja s človeškimi viri (HR) in sektor korporativne varnosti, kamor sodita tudi varstvo pri delu in nadzor bolniških odsotnosti. Tudi tu rezultat ni v domeni ene same funkcije, ampak zahteva usklajeno delovanje več področij. Podobno smo povezali KPI-je operative in prodaje skozi skupni cilj doseganja planiranih prihodkov. Skoraj v vseh organizacijah je vedno enaka diskusija: operativa namreč pogosto pravi, da prodaja prodaja prepoceni, prodaja pa, da operativa nima učinkovitih procesov. Če jim daš skupni KPI, jih prisiliš, da začnejo skupaj gledati na rešitev namesto na problem.

Zelo pomembno je, kaj dejansko merimo, nagrajujemo in dnevno ozaveščamo. Če me vprašate, kako lahko vidite, ali je v neki organizaciji stranka resnično v središču – zahtevajte KPI-je vodstva. Takoj boste videli, ali stranka dejansko je v središču ali ne.

Kot promotorka prodajne miselnosti in članica poslovodstva – kaj si v prihodnje želite od HR-funkcije na splošno v poslovnem okolju?

HR ima po mojem mnenju eno ključnih vlog pri tem, da podjetje vzpostavi vzdržen poslovni model ter postane sposobno agilnega delovanja in medoddelčnega sodelovanja. To je primarno vloga HR-ja.

Tako kot se je v zadnjih 20 letih evolucijsko spremenila prodajna funkcija, se je spremenila tudi kadrovska. Pred dvajsetimi leti je bil HR predvsem administrativna služba – vodile so se evidence, izplačevale plače in administrirala izobraževanja. HR danes pa mora biti eden ključnih strateških partnerjev poslovodstva in glavna podpora.. Med poslovodstvom in HR-jem mora obstajati maksimalno zaupanje in predvsem skupno razumevanje, kam podjetje želi priti. 

Poslovodstvo mora HR vključevati v ključne poslovne razprave, HR pa na drugi strani mora razumeti poslovni model, trg, stranko in izzive podjetja dovolj dobro, da zna jasno povedati, kakšne ljudi, kompetence, način vodenja in kulturo bomo za uresničitev strategije potrebovali. Strategijo seveda lahko napišemo v nekaj mesecih, tehnologijo tudi lahko kupimo in procese lahko preoblikujemo, digitaliziramo in optimiziramo. Ampak na koncu bodo vse to v rezultat pretvorili ljudje. In če smo skozi celoten pogovor govorili o tem, da prodaja ni več samo naloga prodajnega oddelka, bi lahko podobno rekli tudi za HR. Razvoj ljudi ni samo naloga HR-ja ampak je odgovornost prav vsakega posameznega vodje skozi celotno organizacijo. Naloga dobrega HR-ja pa je, da organizacijo usposobi, da bo to odgovornost tudi zares živela. 

Ne bi želela ustvarjati vtisa, da smo že na cilju. Pri transformaciji organizacije takšen cilj niti ne obstaja. Pomembno je, da se zavedamo, kaj je naša smer, da kolektiv to smer vedno bolj sprejema in da je napredek vsak dan bolj viden. Zame je to veliko bolj verodostojen pokazatelj spremembe kot katerakoli trditev, da smo nekaj že transformirali.

Ivana Vrviščar bo o prodajni miselnosti po celotni organizaciji govorila v Areni prodajne miselnosti na festivalu Pre:plet 22. septembra 2026 na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Preverite program festivala in sem nam pridružite!

Oznake:
Številka:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije