NADARJENI ALI PREDANI IN VZTRAJNI? KDO JE ZARES PRAVI POTENCIAL ZA RAZVOJ TALENTOV?
Klasičen kapital za doseganje konkurenčne prednosti ni več dovolj. Organizacije za uspeh nujno potrebujejo vrhunski človeški ter socialni kapital. V zadnjem času in tem članku pa govorimo o pozitivnem psihološkem kapitalu, ki skupaj z dinamičnim mišljenjem posameznikov in pravilnim vodenjem zagotavlja pogoje za nenehen razvoj človeških virov. Nadarjeni ali predani in vztrajni? Kdo je zares pravi potencial za razvoj talentov in kako ta potencial nato udejanjiti?
Iskanje in ohranjanje zaposlenih je ena ključnih dejavnosti HR in podjetja kot celote, če želi dolgoročno dosegati visoke konkurenčne cilje. V tem članku bo poudarek predvsem na določenih predispozicijah kandidatov, ki v praksi dobivajo vedno večjo težo pri organizacijskem razvoju ter tem, kako te predispozicije uporabiti za doseganje ciljev. Namen je prikazati povezanost dinamične miselnosti (Growth Mindset) in pozitivnega psihološkega kapitala (PsyCap) ter poudariti njuno vlogo, ki je ključna pri razvoju zaposlenih. Začne se že pri zaposlovanju, nadaljuje pa predvsem s pravilnim vodenjem, ki omogoča aktivacijo tega potenciala tudi v praksi.
Človeški viri v najboljših organizacijah že dolgo niso več samo strošek, ampak nenadomestljivo sredstvo, ki mora biti premišljeno in učinkovito upravljano za zagotavljanje konkurenčne prednosti. Razvoj, merjenje ali sploh prisotnost psihološkega kapitala in dinamične miselnosti je odlična podlaga za vse moderne HR tehnike, ki so usmerjene v učinkovitost in uspešnost človeških virov.1 Najkonkurenčnejše organizacije dajejo velik pomen stalnemu učenju in razvoju saj nenehne spremembe od zaposlenih in vodstva zahtevajo stalno prilagajanje novim izzivom okolja. Visok psihološki kapital posameznikov je čudovita osnova oziroma psihološki vir, ki omogoči, da v okolju, kjer spodbujajo učenje in razvoj, to privede do zavzetosti pri delu (engagement).2 Zaposleni imajo potrebo po odgovornosti, pomenskosti dela in notranji motivaciji, ki je največkrat posledica učenja, razvoja ter seveda uporabe kompetenc. O doživljanju pomenskosti lahko preberete že v februarski številki revije, vsekakor pa je jasno, da so taki zaposleni močno zavzeti pri delu in posledično bolj produktivni.
Psihološki kapital: kako zaposleni dosegajo svoj potencial?
Psihološki kapital ima korenine v pozitivni psihologiji in se je razvil znotraj pozitivnega organizacijskega vedenja.3,4 Pozitiven pristop pomeni ustrezno pozitivno (je koristno, dobro in pravilno) težnjo, ki pretehta nad negativno (nekoristni, nezaželeni, nepravilni dogodki in rezultati).5 Pozitivno organizacijsko vedenje je »študija in uporaba pozitivno naravnanih koristi človeških virov in psiholoških sposobnosti, ki so merljive, se lahko razvijajo in jih je mogoče upravljati z namenom izboljšanja učinkovitosti na delovnem mestu.«6 Zasnova višjega reda, ki združuje psihološke elemente samozavesti, optimizma, upanja in prožnosti, se imenuje PsyCap (angl. Psychological Capital).7,8 PsyCap združuje elemente pozitivnega psihološkega kapitala in je definiran kot »posameznikovo pozitivno psihološko stanje, za katerega je značilno, da je: (1) samozavesten, torej prepričan vase, da zmore doseči specifične rezultate in je zanje pripravljen vložiti potreben trud; (2) je optimističen, torej bo verjel, da bo uspel; (3) ima upanje, torej vztraja in ustrezno prilagodi pot do ciljev; in (4) je prožen, torej ko je postavljen pred oviro, se upre negativnim vzgibom, obupu in se vrne močnejši na pot do cilja.«3 Gre za psihološka stanja posameznika, zaradi katerih je posameznik poln upanja, optimist, samozavesten in prožen, ko se srečuje z vsemi izzivi pri svojem delu. Kar je še bistveno, je to, da je na ta stanja mogoče vplivati in jih razvijati ter s tem omogočiti različne zaželene organizacijske učinke, kot je zavzetost, učinkovitost, produktivnost, samoiniciativnost in podobno. Samozavestni posamezniki namreč stalno iščejo zahtevnejše izzive in cilje. Tisti, ki so polni upanja, postavijo izzivalne cilje, ker so polni energije in občutka kontrole, medtem ko optimisti sprejmejo spremembe in vidijo priložnosti. Prožni zaposleni pa so se sposobni pobrati po težavah in se iz njih učiti.
Dinamična miselnost: ali zaposleni verjamejo v to, kaj vse zmorejo?
»Growth mindset« oziroma dinamična miselnost je koncept, ki v razvoju organizacije dobiva vedno večjo težo. NeuroLeadership Institute gradi na tem konceptu velik delež svojih rešitev. Pionirka na tem področju, Carol Dweck, je temu posvetila svoje življenjsko delo, ki sicer izhaja iz proučevanja akademskega sveta, vendar je po 40 letih raziskovanja koncept dodelan in aplikativen v področja vzgoje, športa in poslovno organizacijskega sveta.9 Koncept govori o tem, da so v povprečju uspešnejši posamezniki tisti z dinamično miselnostjo v nasprotju s tistimi s statično miselnostjo. Dinamična oziroma statična miselnost sta v bistvu nabor nenamernih predvidevanj, ki jih posameznik pripiše posameznim karakteristikam in sposobnostim ljudi. Pri dinamični miselnosti gre za posameznikovo prepričanje, da sta inteligenca in sposobnost lahko plastična, se lahko oblikujeta in razvijata, medtem ko je posameznik v stabilni miselnosti ujet v prepričanje, da sta sposobnost in inteligenca popolnoma zapečateni. V povprečju je posameznik nagnjen k eni ali drugi skrajnosti, vendar pa gre za kombinacijo obeh v odvisnosti od situacij in konteksta, v katerem posameznik deluje. Gre namreč za prepričanja posameznika, ki jih je mogoče spremeniti in preiti iz statične v dinamično miselnost z različnimi kognitivnimi in vedenjskimi tehnikami.
Podobno kot za psihološki kapital, tudi za dinamično miselnost velja, da je pozitivno povezana z zavzetostjo zaposlenih. Dokazano je, da zaposleni z dinamično miselnostjo delujejo proaktivno, predvsem, ko so prisotni elementi transformacijskega vodenja. Ne le to, dinamična miselnost je bistven element, ki omogoča, da je zavzetost zaposlenih rezultat transformacijskega vodenja, ki temelji na zagotavljanju pogojev za zaposlene, da bi usposobljeni in notranje motivirani samostojno usmerjali svoje napore k doseganju skupnega cilja.10 Zaposleni z dinamično miselnostjo so proaktivni pri svojem razvoju. Taki zaposleni so bolj odprti za spremembe in jih celo spodbujajo tako, da energijo vlagajo v obvladovanje nalog ter spodbujajo k temu tudi druge. Kultura dinamične miselnosti temelji na tem, da spodbuja prepričanje, da je talent mogoče in potrebno razvijati. Ljudi se gradi in ne »kupuje« na trgu, zato je jasno, da mora podjetje poleg zagotavljanja razvojnih strategij misliti tudi na to, kateri kandidati v procesu zaposlovanja so za to najprimernejši.11
Psihološki kapital in dinamična miselnost se močno dopolnjujeta
Zavzetost pri delu je ena ključnih komponent, ki vpliva na uspešnost in učinkovitost dela. Gre za pozitivno psihološko stanje, ki se nanaša na delo in je zanj značilna pristna pripravljenost zaposlenih, da po najboljših močeh prispevajo k organizacijski uspešnosti. Poleg optimalne klime je vpliv psihološkega kapitala na zavzetost zaposlenih ključnega pomena.12 Psihološki kapital torej ohranja motiviranost zaposlenih za učenje in razvoj ter učinkovitejše doseganje ciljev. Podobno kot psihološki kapital se tudi miselnost osredotoča na odnos do cilja. Tisti, ki jih vodi dinamična miselnost, imajo za cilj uspešno doseganje tega in so se pripravljeni iz napak, kaj naučiti. Razumejo, da so napake del procesa obvladovanja nalog, in so zato bistveno uspešnejši kot tisti, ki jim je bolj pomembno, kako so videti v očeh drugih, kar je značilen strah za tiste s statično miselnostjo. Usmerjenost k samemu cilju (upanje in optimizem) je bistveno bolj učinkovita kot izogibanje (predvidevanim) negativnim posledicam ob neuspehih in strahu pred nezmožnostjo.13 Psihološki kapital in dinamična miselnost sta vsebinsko zelo povezani in se med seboj močno dopolnjujeta. Dinamična miselnost je pomemben dejavnik pri obvladovanju nalog in učenju, saj predstavlja optimizem in prožnost, ki sta potrebni v procesu učenja posameznika. Nadalje upanje igra ključno vlogo, da ohranja voljo pri premikanju mej sposobnosti brez, da bi se oziral na dejstvo, da je morda naslednji korak v procesu še neznan in tvegan. V taki situaciji bi nekdo z nizkim psihološkim kapitalom prešel v statično miselnost, se ustavil ter umaknil v obrambni položaj pasivnosti, da ne bi ogrozil svojega ugleda, kot da nečesa ni zmožen. Dinamična miselnost torej vpliva na samozavest, prav tako pa naredi človeka prožnega, ko naleti na ovire.14
Za razvoj kulture dinamične miselnosti in visokega psihološkega kapitala je torej smiselno, da smo na to pozorni že pri zaposlovanju, pri čemer lahko miselnost in psihološki kapital ocenjujemo z uporabo potrjene merske lestvice. Za psihološki kapital je to Psychological Capital Questionnarie - PCQ vprašalnik,15 za dinamično miselnost pa vprašalnik Dweck Mindset Instrument – DMI. 16 Ker pa gre pri uporabi obeh konceptov za dinamičen proces in ju je možno razvijati, je pomembno tudi, da podjetje aktivno dela na njihovem razvoju. Obstajajo programi in aktivnosti, s katerimi lahko vplivamo na oba koncepta.
Najpomembnejše: visok psihološki kapital in dinamično miselnost je treba v praksi skozi učinkovito vodenje tudi aktivirati!
Vsekakor izbiranje ljudi, ki premorejo visok psihološki kapital in dinamično miselno naravnanost, ni zadosten pogoj za uspešno delovanje organizacij. Učinkovito vodenje je ključnega pomena, da opisana psihološka vira prideta do izraza in se manifestirata v dejanskem doseganju ciljev in uspehov. Predstavljajte si ju kot vrhunski športni avtomobil. Ima ogromno potenciala, a če ga ne znate voziti in se prilagajati situacijam (prepoznati ovinek in pravočasno zavreti ter ravno prav obračati volan, da ovinek speljete oz. imeti pogum, da na ravnini do konca pohodite plin), iz avtomobila tega potenciala ne boste iztisnili. Enako je z zaposlenimi z visokim psihološkim potencialom – vsak zaposleni je drugačen in ima drugačen način za aktivacijo tega potenciala. Kot vodje se moramo tega zavedati in način vodenja prilagoditi vsakemu posamezniku in situaciji. Nekateri zaposleni za udejanjanje potenciala nujno potrebujejo jasno opredeljen cilj, obilo informacij o ozadju dela, ki ga opravljajo, in čas, da o tem razmislijo. Drugim pa je nujna možnost, da se primerjajo s tekmeci ter se o načinu, kako doseči ta cilj, na široko pogovarjajo z vodjo ali kolegi. Vse to je odvisno od njihovih naravnih talentov oz. načinov razmišljanja in delovanja, ki ga morajo vodje prepoznati in upoštevati. Raziskave namreč kažejo, da so ljudje, ki imajo priložnost vsak dan aktivno uporabljati svoje talente, delati na način, ki jim je blizu, kar šestkrat verjetneje aktivno zavzeti pri svojem delu.17 Za vodje pa je izredno pomemben tudi podatek, da lahko kar 70 % variance v zavzetosti zaposlenih razložimo z delovanjem neposrednega vodje.18
Kaj torej lahko kot vodja ali kadrovik naredite danes za večjo aktivacijo potenciala, ki ga že imate v organizaciji?
1. Najprej poskrbite za aktivacijo svoje dinamične miselnosti. Poglejte nase in na svoje zaposlene ter se vprašajte, kje leži vaš in njihov potencial za razvoj. Če v njih ne prepoznate potenciala za razvoj, kako ga bodo uresničili sami?
2. Nato za vsakega člana svoje ožje ekipe zapišite tri stvari, v katerih so res dobri ali celo najboljši. Pri delu z več tisoč vodjami ugotavljamo, da se tu navadno pojavljajo stvari, kot so npr. sposobnost na enostaven način predstaviti kompleksne koncepte, sposobnost analiziranja velike količine podatkov, vizionarstvo, odgovornost, da vedno zaključijo naloge pred rokom, itn.
3. Zdaj vidite potencial in imate tudi idejo, kaj so njihove ključne prednosti. Da pa ta potencial tudi aktivirate, z vsakim zaposlenim sedite ter mu povejte, v čem vidite, da je najboljši ter ga vprašajte, kako mu lahko pomagate te lastnosti uporabljati še bolje. Nato utihnite in ga poslušajte oz. spodbujajte, da skupaj poiščeta nekaj majhnih korakov, ki jih lahko naredita danes za aktivacijo tega potenciala.
Dokazano je, da zaposleni z dinamično miselnostjo
delujejo proaktivno, predvsem, ko so prisotni
elementi transformacijskega vodenja.
Literatura in viri
LUTHANS, F., & YOUSSEF, C. M. (2004). Human, Social, and Now Positive Psychological Capital Management: Organizational Dynamics, 33(2), 143–160.
You, J. W. (2016). The relationship among college students’ psychological capital, learning empowerment, and engagement. Learning and Individual Differences, 49, 17–24.
Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, S. M., & Combs, G. M. (2006). Psychological capital development: Toward a micro-intervention. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 387–393.
Mohanty, N., & Kolhe, S. M. (2016). Understanding Psychological Capital:Research Perspectives. Indian Journal of Positive Psychology, 7(4), 485–494.
Luthans, F., & Youssef-Morgan, C. M. (2017). Psychological Capital: An Evidence-Based Positive Approach. Annual Revie
Luthans, F. (2002). Positive Organizational Behavior: Developing and Managing Psychological Strengths. Academy of Management Executive, 16(1), 57–72.
Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60(3), 541–572.
Luthans, F., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Li, W. (2005). The Psychological Capital of Chinese Workers: Exploring the Relationship with Performance. Management and Organization Review, 1(2), 249–271.
Dweck, C. S. (2017). Mindset - Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential 6th Edition. Little, Brown Book Group, London, United Kingdom
Caniëls, M. C. J., Semeijn, J. H., & Renders, I. H. M. (2018). Mind the mindset! The interaction of proactive personality, transformational leadership and growth mindset for engagement at work. Career Development International, 23(1), 48–66.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). The potential role of mindsets in unleashing employee engagement. Human Resource Management Review, 25(4), 329–341.
Kang, H. J. (Annette), & Busser, J. A. (2018). Impact of service climate and psychological capital on employee engagement: The role of organizational hierarchy. International Journal of Hospitality Management, 75 (May 2017), 1–9.
Black, S., & Allen, J. D. (2017). Insights from Educational Psychology Part 2: Goals, Mindset, and Self-Regulation. The Reference Librarian, 58(2), 159–173.
Ziegler, A., Fidelman, M., Reutlinger, M., Vialle, W., & Stoeger, H. (2010). Implicit personality theories on the modifiability and stability of the action repertoire as a meaningful framework for individual motivation: A cross-cultural study. High Ability Studies, 21(2), 147–163.
Povezava dne 22. 4. 2019 na https://www.mindgarden.com/136-psychological-capital-questionnaire
Najdeno dne 22. 4. 2019 na https://osf.io/pjwgs/
Najdeno dne 25. 4. 2019 na https://www.gallup.com/workplace/236561/employees-strengths-outperform-don.aspx
Najdeno dne 25. 4. 2019 na https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx