Prakse

Opravilne liste kot del sistemske rešitve

Čas branja 9 min

Kadroviki se vsakodnevno srečujemo z opravili, ki se nanašajo na postopek zaposlovanja pri točno določeni osebi ali ciljni skupini zaposlenih. Opravilne liste so nam pri tem lahko v veliko pomoč, saj zagotavljajo transparentnost in sledljivost nad (ne)opravljenim delom.

Vsakodnevno opravljanje delovnih nalog, povezanih z novimi zaposlitvami, premestitvami, ali odhodi zaposlenih od kadrovikov zahtevajo precejšnjo mero natančnosti, saj morajo slediti zakonskim rokom po eni strani, po drugi strani pa skrbeti za zagotavljanje neprekinjenega procesa dela.

Z opravili, ki se navezujejo na kadrovske postopke in procese ter roki za njihovo izvedbo, se je najbrž srečal že marsikdo izmed nas. Vodenje posebnih ročnih evidenc, ki se nanašajo nanje, nam jemlje dodaten čas in energijo in so lahko nepregledne. Sistemska rešitev, ki bi nam ponudila pregled nad tistimi opravili, ki jih še niso uspeli »pospraviti pod streho« bi nam bila pri slednjem lahko v veliko pomoč.

Potem pa so tu še naši zaposleni. Kot primer lahko izpostavim novo zaposlenega sodelavca, ki se pred in kasneje ob samem nastopu dela srečuje s podpisovanjem obrazcev, iskanjem dokumentacije, opravljanjem tečaja iz varstva pri delu, spopadanjem s pridobivanjem različnih gesel, iskanjem skladišča, ki mu bo izdalo delovno opremo, parkirnim prostorom za svojega jeklenega konjička … To je le nekaj nalog, ki jih morajo zaposleni urediti sami, ne glede na zgledno urejene procese vključevanja v organizacijsko kulturo podjetja. In na nas je, da jim pri tem po svojih najboljših močeh pomagamo. Če nam hkrati uspe vzpostaviti pregledno evidenco »odkljukanih« opravil, bosta dodana vrednost in zadovoljstvo še toliko večja.

Ne glede na to kolikšno mero spretnosti, samozavesti in izkušenj prilagajanja na nove situacije ima novi zaposleni, je to zanj obdobje velikih sprememb. Louis1 vstop v novo organizacijo oz. podjetje imenuje kulturni šok, za katerega so značilni zmedenost, senzorična preobremenitev zaradi številnih novih informacij in korenita sprememba lastnih prepričanj o tej organizaciji. Poleg tega so v prvem letu dela zaposleni dodatno izpostavljeni negotovosti, stresu, bojazni in samokritiki na račun neizkušenosti in nepoznavanju kulture organizacije ter navad novih sodelavcev.

Tako po študiji družbe Deloitte2, kar 4 % novo zaposlenih po slabi izkušnji, ki so jo doživeli na prvi delovni dan, ne želi več delati za podjetje, v katerem so se na novo zaposlili, v naslednjih 45 dneh pa si premisli še naslednjih 22 %, kar stane podjetje najmanj trikratno plačo zaposlenega, ki je določena za to zdaj nezasedeno delovno mesto.

Skrivnost odličnega vključevanja je, da se novo zaposleni že od prvega dne počuti dobrodošlega in vključenega v kulturo podjetja.

Tu se zgodba ne zaključi. Po slabi izkušnji ob nastopu dela kar 72 % iskalcev zaposlitve poroča, da so svoje negativne izkušnje delili na družbenih omrežjih. Takšna informacija lahko ogrozi ugled podjetja in morebitne kandidate odvrne od želje po zaposlitvi. Dejansko 55 % iskalcev zaposlitve poroča, da se podjetjem, ki so na družbenih omrežjih prejeli slabo oceno ali slab komentar, raje izognejo.4 Vsaka taka, bodisi pozitivna bodisi negativna interakcija podjetja s kandidatom za zaposlitev pošlje v svet jasno sporočilo o podjetju.

Vnaprejšnje načrtovanje ter skrbna izpeljava korakov posameznih opravil, ki smo si jih predhodno zadali kot nalogo pri postopku vključevanja v organizacijsko kulturo, neposredno vpliva na pripadnost zaposlenih podjetju. Kakšne so v tem primeru poglavitne koristi za podjetje? Po nekaterih raziskavah višja dobičkonosnost za kar 21 % in nižji absentizem za 41 %.3


Številka:

Več v kategoriji Prakse

Več člankov iz te kategorije