Pred kratkim sem na omrežju LinkedIn zasledila objavo, v kateri so izpostavili dosežke korporativnega centra za izobraževanje v letu 2025: »Dosegli smo rast pri vseh parametrih, ki jih spremljamo: +22 % več usposabljanj, +42 % več udeležencev iz 17 držav, +74 % več ur učenja, +200 % več namenskih sej na temo umetne inteligence in digitalizacije.« To so sicer dobri kazalniki (KPI) za spremljanje, vendar bi se sama vprašala: »Kako učinkovita so bila ta usposabljanja?«

Izvedeli boste:
Zakaj večina vodstvenih programov ne prinese sprememb v vedenju.
Katere ključne napake v zasnovi programov preprečujejo dejanski razvoj vodij.
Kako mora biti razvoj vodenja umeščen v organizacijo, da postane sistemska praksa z merljivim učinkom.

Na žalost se pogosto srečujemo s situacijo, ko podjetja investirajo ogromno denarja, zaposleni pa porabijo vedno več časa za razvojne programe, a se na koncu nič ne spremeni – ni novih vedenj, ni trdnih veščin in ni novih pristopov k reševanju težav.

Razmislimo torej – zakaj usposabljanja za management in vodenje morda ne delujejo? Osredotočimo se na dva glavna vidika:

1. Kakovost programa in izvedbe;
2. Širši kontekst in organizacijska kultura.

Kakovost programa: vsebina in izvedba

Številne organizacije opažajo vse večji razkorak med tem, kaj ljudje vedo, in tem, kako ravnajo. Živimo v dobi nenehnega in širokega dostopa do informacij. Menedžerji in vodje berejo članke, gledajo videoposnetke, poslušajo podkaste in se udeležujejo spletnih seminarjev. Znanje je splošno dostopno in se nenehno širi. Vendar pa razpoložljivost informacij še ne vodi samodejno do kompetenc.

Kaj ta »vrzel med vedeti in znati« pomeni za snovalce programov, poslovne trenerje in facilitatorje?

Izziv št. 1: Splošne vsebine, ki ne odgovarjajo na vsakodnevne izzive vodij

Veliko usposabljanj za vodenje je zasnovanih kot univerzalni korporativni programi. Temeljijo na univerzalnih modelih, dobrih praksah ali navdihujočih zgodbah, ki zvenijo zanimivo, a ne odražajo dejanskih izzivov udeležencev: medkulturnih napetosti, nejasnih pooblastil pri odločanju, pritiska od zgoraj ali pomanjkanja avtoritete. Vodje te teorije preprosto ne morejo prenesti v prakso.

Morebitne rešitve:

• Zasnova usposabljanj na podlagi resničnih primerov udeležencev in ne na abstraktnih primerih ali študijah iz drugih podjetij in panog.
• Uporaba »glokalnega« pristopa pri izvajanju globalnih korporativnih programov: vsebine se prilagodijo lokalnemu kontekstu in prioritetam. Najučinkovitejša možnost je vključitev lokalnih izvajalcev z mednarodnimi izkušnjami.
• Segmentacija skupin glede na raven vodenja, obseg dela ali specifične izzive (npr. vodje začetniki v primerjavi z izkušenimi managerji). Kljub temu je za mlajše generacije voditeljev dragoceno slišati tudi resnične zgodbe njihovih starejših kolegov.
• Kombiniranje predstavitvenih okvirjev z razpravami o »lastnih najboljših praksah« – to vodjem pomaga teorijo prilagoditi njihovemu specifičnemu delovnemu okolju.

Več v kategoriji Vodenje

Intervju

Sabina Lokar

Gregor Makuc, Lek: Vodenje kot nenehen dialog, ne le kot monolog z vrha

Družba

Tina Cipot

Kako komunicirati težke odločitve (in pri tem ne izgubiti zaupanja)

Družba

Uredništvo HR&M

Zavzetost: Ali veste, kdaj (in zakaj) se je vaš najboljši zaposleni nehal truditi?

Slovenski kadrovski kongres

Uredništvo HR&M

Umetna inteligenca v HR-ju: Zakaj moramo kadroviki prevzeti krmilo (in izzvati tehnologe)

Več člankov iz te kategorije