Intervju

Intervju z Alešem Torkarjem, dr. med: »Pozicija aparata za kavo v podjetju je strateškega pomena!«

Čas branja 33 min

V dobi, ko se uspeh meri skoraj izključno skozi kratkoročne finančne KPI-je, se ključno vprašanje – zakaj sploh delamo to, kar delamo – vse prevečkrat izgubi. Kako v takšnem neizprosnem okolju ohraniti osebno integriteto, zgraditi resnično zaupanje in voditi ljudi z visoko stopnjo človečnosti, tudi takrat, ko je treba vleči najtežje menedžerske poteze?

O tem smo se pogovarjali z Alešem Torkarjem, dr. med., zdravnikom, ki si je bogato kariero zgradil v farmacevtskih korporacijah. Njegova pot ga je vodila skozi Švico, Italijo, Francijo in Veliko Britanijo, kjer je prevzemal odgovorne funkcije, obenem pa je globoko spoznal tudi specifike poslovanja v Evropi in po svetu. Po letih navigiranja med različnimi kulturami in vodenja procesov, ki so vplivali na tisoče usod, se je zavestno odločil, da del svojega časa, znanja in izkušenj vrne domačemu, slovenskemu poslovnemu okolju. 

Če njegovo ime vtipkate v spletni brskalnik, boste hitro ugotovili nekaj nenavadnega za menedžerja njegovega kova – skoraj nemogoče ga je najti. Razen njegovega LinkedIn profila, osebne spletne strani in podcasta v okviru SBC, Aleš v medijskem prostoru praktično ne obstaja. Nikoli namreč ni imel želje biti v ospredju in iskreno si želi, da bi tako ostalo tudi v prihodnje. A ker se zaveda, da brez določene mere izpostavljenosti znanja ne more predati naprej, je tokrat naredil izjemo.

Aleš Torkar, dr. med.

V izjemno odkritem in dinamičnem pogovoru, ki služi kot odličen uvod v njegovo prihajajoče predavanje na festivalu Pre:plet, nam je razkril, zakaj je kratkoročna mentaliteta Zahoda past za prihodnost, kako zunanji coaching lahko rešuje ujete talente in zakaj so najboljše menedžerske prakse v resnici tiste najbolj preproste – skrite ob aparatu za kavo ali v neformalnih pogovorih na hodniku.

Vaša karierna pot se je začela z diplomo na Medicinski fakulteti, a vas je življenje hitro usmerilo v mednarodni menedžment v farmaciji. Lahko bi rekli, da imajo zdravniki in kadroviki skupno osnovno poslanstvo – skrb za ljudi in njihovo dobrobit. Če pogledava začetek: skozi vašo kariero se je nabralo za več kot dvajset let menedžerskih poti. Kako ste v vsem tem času ohranjali svojo »zdravniško dušo«, ki vas je vodila pri skrbi za ljudi, ko pa ste bili na drugi strani nenehno odgovorni za finančne rezultate?

Veste, tukaj sta bila v igri dva elementa. Prvi je preprosto ta, da sem v zdravilih vedno videl orodje, s katerim se rešujejo življenja. Še posebej zato, ker sem večinoma delal z zdravili za težke bolezni, denimo na področju onkologije in psihiatrije. Ker sem verjel v to, kar sem delal – v tisto substanco, v inovacijo in znanost za temi zdravili – sem imel občutek, da preko posrednika vendarle pomagam ljudem. To je bil glavni razlog, zakaj sem delal z zdravili in zakaj so me vedno bolj privlačila inovativna zdravila, medtem ko sem bil sprva nekoliko zadržan do generikov.

Moram pa priznati, da sem sčasoma spremenil tudi svoj odnos do generičnih zdravil. Kasneje sem doumel tudi tisto temnejšo plat inovativne farmacevtske industrije, kjer je v ozadju izjemno močan gonilni dejavnik denar. Takrat sem spoznal, kako pomembna so generična zdravila, saj širokim skupnostim omogočajo dostop do zdravja.

Drugi element pa je preprosto ta, da imam rad ljudi. Ko delaš z ljudmi, v njih ne vidiš le sredstva, s katerim boš prišel do svojega poslovnega rezultata. Ekipo vidim kot skupnost, kot okolje, v katerem preživimo ogromno časa – včasih celo več kot s svojimi najbližjimi. Če v tem okolju ne pomagaš vzpostaviti prave klime, je nekaj narobe. Če si vodja, si dodatno odgovoren, da pravočasno interveniraš, takoj ko začne kje škripati. In v tem se skriva tisti drugi del moje zdravniške duše.

Če pogledate mojo pot – iz menedžerske kariere sem se zdaj usmeril v svojo drugo kariero, a se spet vračam nazaj k ljudem. V tem delu, ki ga opravljam danes, združujem znanja, pridobljena v praksi, in znanja s študija integrativne psihoterapije. Tukaj se na nek način znova vračam k svoji zdravniški duši. Zavedal sem se namreč, da se po toliko letih v farmacevtski industriji ne smem več vrniti v klasično medicino, ker bi bil lahko nevaren za pacienta. V petindvajsetih letih se medicina ogromno spremeni, jaz pa se ne morem učiti na ljudeh. Ni problem v tem, da se ne bi hotel učiti na novo, ampak preprosto bi bil nevaren. Človek se mora zavedati svojih meja, kaj je primerno in kaj ne. Menil sem, da vrnitev v bolnišnico ni primerna, sem pa na področju psihoterapije videl prostor, kjer lahko varno pristopim k drugemu elementu človeka – k njegovemu osebnemu psihičnemu zdravju. Pri tem se ne osredotočam na klasično terapijo v smislu zdravljenja, ampak delam z ljudmi, ki ne potrebujejo terapevta, želijo pa izboljšati svoje osebno funkcioniranje. To je na nek način preventiva. Pomagamo, preden bi se sploh zgodilo, da bi nekdo res potreboval pomoč psihoterapevta ali psihiatra. Na tak način zdaj udejanjam tisto, zaradi česar imam rad zdravniški poklic.

Pa vam je bilo kdaj žal, da ste zapustili medicino?

O, ja. Na začetku sem se počutil, kot da sem na nek način izdal svojo cehovsko skupnost. Šolal sem se, da bom zdravnik, nato pa sem odšel v industrijo, ki je imela v medicinskih krogih vedno malce negativen pridih. Na eni strani je bila prisotna določena zavist, saj je bila ekonomsko to bistveno boljša situacija. Ta zavist se je nato v medicinskih krogih zdravila z argumentom: »Mi imamo višje cilje, višje poslanstvo in se ne pustimo prodati.« Ko si vpet v takšno okolje, se ti na začetku res zdi, da si malce izdal svoje kolege. Zato sem se po prvih treh letih v farmaciji plansko vrnil nazaj v medicino, v bolnišnico, da bi preveril, kje sem. Ampak v tej drugi etapi v bolnišnici sem dokončno spoznal, da je moja prava pot v industriji. In zakaj? Videl sem, da bom v tistem okolju lahko razvil veliko več svojih veščin, znanja in talentov, kot bi jih lahko v bolnišnici. Mislim, da bi bil lahko povsem v redu zdravnik, ampak verjetno bi ostal relativno povprečen. Jaz pa sem si želel malo več.

V SBC podkastu ste pripovedovali, da je bila medicina vaša otroška želja in da so vas starši pri tem podpirali. Kako pa so sprejeli odločitev, da odidete iz medicine? Če je vprašanje preveč osebno, ni treba odgovoriti, ampak danes veliko govorimo o brezpogojnosti in o tem, kako usmerjati mladino, ki se ji pogosto sploh ne sanja, kaj bi v življenju počela. Zato me zanima, kako so vaši starši, ki so vas leta podpirali, sprejeli novico, ko ste rekli: »Jaz pa ne bom več zdravnik.«

Lahko odgovorim, seveda. Rad bi poudaril, da me starši niso toliko usmerjali, ampak so me predvsem podpirali in mi pomagali. Ko sem končal fakulteto in začel delati v medicini, sta bila moja starša izjemno razumna. Videla sta, da sem se na začetku soočal z resnimi eksistenčnimi problemi. Če vam ponazorim z zgodbo: v tistih časih si moral sam plačati telefonski priključek. To je takrat stalo tisoč nemških mark, kar je bil ogromen denar. Kot mlad zdravnik sem bil prepričan, da nujno potrebujem telefon, če me slučajno pokličejo iz bolnišnice, da lahko takoj pridem. Mobitelov takrat še ni bilo, oziroma so bili tisti prvi, ogromni »ameriški kovčki«, ki so se nosili čez ramo. In ko sem veselo uredil ta priključek – pri čemer sem moral na pošti posebej dokazovati, da sem zdravnik v bolnišnici, da sem sploh dobil prednost – je prišel račun. Bil je razdeljen na štiri obroke, moja plača pa je bila tako majhna, da z njo ne bi mogel plačati niti enega samega obroka.

V takšnih trenutkih starši vidijo realnost. Moja takratna partnerka je bila prav tako zdravnica in je bila v isti zgodbi. Ko ti življenje na eni strani pokaže, kaj bi rad delal, na drugi strani pa ugotoviš, da od tega preprosto ne moreš preživeti, začneš razmišljati izven običajnih okvirov. In ko najdeš rešitev, tisti, ki te imajo res radi, ne gledajo na svoje neizpolnjene želje, ampak sprejmejo to, da bo tebi dobro. Tako so to sprejeli moji starši. Ko so kasneje videli, da sem v novem okolju dobesedno zacvetel – saj so vedno vedeli, da si želim ustvariti nekaj svojega in imeti streho nad glavo – so mojo pot sprejeli in me podprli. Gre za preprosto, čisto starševsko ljubezen. Če je otroku nekaj dobro, to sprejmeš. Otrok nimamo zato, da bodo izpolnjevali želje svojih staršev. Je pa lepo, če se ob tem uresničijo tudi kakšne njihove sanje.

V svoji karieri ste bili vpeti v same velike, pretežno farmacevtske korporacije. Vmes se je verjetno dogajalo marsikaj, od reorganizacij do zapiranja posameznih enot. Zanimivo mi je bilo, ko ste v pogovoru za SBC poudarili, da so to odločitve, ki se dotikajo tisočih ljudi in njihovih družin. Kako se v takšnih kriznih momentih pokaže integriteta menedžerjev? O tem boste govorili tudi na festivalu Pre:plet. Kako ohraniti integriteto pri odločitvah, ko preprosto ni druge poti, kot da potegneš poteze, ki prinašajo težke posledice za zaposlene?

Prva stvar je, da se moramo zavedati ekonomske realnosti. Podobno je kot doma – marsikaj bi si želeli kupiti, pa si ne moremo, ker imamo omejene vire. Zato moramo znati postaviti prioritete, kaj je pomembno in kaj ne. Že tukaj se pokaže sposobnost pravilnega odločanja. Če ponazorim z banalnim primerom: rad bi imel novo tablico ali nov iPhone, ampak najprej mora biti hladilnik poln zdrave hrane. Dokler hladilnik ni poln, ne morem kupovati novih tablic. Enako je v poslovnem svetu. Če neka struktura ali poslovna enota na srednji ali dolgi rok ne izpolnjuje svojega osnovnega cilja – to pa je ustvarjanje prihodkov in dobička, je treba ukrepati.

In ko začneš ukrepati, neizogibno posežeš v zasebno življenje ljudi, saj je služba temelj njihove eksistence. Kot menedžer sem vedno zagovarjal načelo, da ne morem in ne smem ignorirati ekonomskih zakonitosti. Sem pa trdno prepričan, da je treba pred radikalnimi rezi najprej dobro premisliti, ali obstaja kakšna drugačna rešitev, ki ne bi neposredno prizadela ljudi. Če to ni mogoče, se je treba reorganizacije lotiti z visoko stopnjo človečnosti. Ljudem je treba stvari odkriti in jim iskreno povedati, kje smo. Pomagati jim moraš, da si najdejo nove priložnosti, da bo prehod v nov svet zanje čim manj boleč. Če si del velike organizacije, imaš na voljo možnosti, da delo prerazporediš – nekateri ljudje odidejo v pokoj, druge prezaposliš znotraj sistema. Namesto da bi prosta mesta zapolnjeval z novimi kadri s trga, poskušaš maksimalno zaščititi in uporabiti lastne ljudi.

Pri integriteti menedžmenta se mi zdi ključno, da se vodstvo, preden potegne črto, vedno vpraša: »Kaj to v praksi pomeni za zaposlene?«

Pri integriteti menedžmenta se mi zdi ključno, da se vodstvo, preden potegne črto, vedno vpraša: »Kaj to v praksi pomeni za zaposlene?« V korporacijah namreč prepogosto poslušamo klišeje: »Naredili bomo spremembo, ki bo dvignila profitabilnost, povečala učinkovitost in zrasel bo naš tržni delež.« Zaposleni, ki to posluša, pa se v tistem trenutku upravičeno sprašuje le eno: »Kaj pa to pomeni zame?« Njega ne zanima večji tržni delež sam po sebi. Vprašal se bo, ali bo njegova plača bolj sigurna, ali bo imel boljšo službo in boljše pogoje za delo. Osebna integriteta vodje se meri po tem, ali premore sposobnost in pripravljenost razmišljati v tej smeri – v smeri svojega sodelavca. Druga zadeva pa je konsistentnost: tisto, kar govoriš in pridigaš, moraš z dejanji tudi potrditi. Ko ljudje vidijo, da držiš besedo, se zgradi zaupanje. Sam izhajam iz preprostega načela, da moraš v službi ravnati enako kot s prijatelji ali sosedi – spoštljivo. Na tem spoštovanju se gradi platforma, na kateri lahko kasneje sploh izvajaš nepriljubljene menedžerske ukrepe. To je zame osebno najbolj neprijeten del vodenja.

Obstaja pa še druga plat medalje. Včasih ugotoviš, da nekateri sodelavci preprosto ne znajo ali nočejo delati, in takrat moraš ukrepati, da zaščitiš celoto. Ko je treba ljudem reči, da se moramo raziti, imam v primerih, ko nekdo od okolja veliko prejme, nazaj pa ni pripravljen dati ničesar, bistveno manj senzibilnosti. Nekoč sem prevzel ekipo, kjer je bila polovica delovnih mest nezasedenih, odnosi pa katastrofalno slabi. Žal sem moral od tiste preostale polovice odpustiti še dodatno tretjino ljudi in ekipo zgraditi popolnoma na novo. To je izjemno neprijetno in boleče. Ampak včasih moraš delovati kot kirurg: težko je odrezati del telesa, ampak če je ta del gangrenozen, z odstranitvijo mrtvega tkiva rešiš celotno telo.

Na tej točki bi se navezala še na najnovejše podatke Gallupa za leto 2026, ki kažejo na resen globalen upad zavzetosti med vodstvenimi kadri. V enem samem letu se je zavzetost vodij drastično znižala, s tem pa seveda pada tudi zavzetost celotnih organizacij. Kako si razlagate ta zlom na ravni voditeljev? Ali so to ta pretežka bremena, nenehne spremembe in nevarnosti, ki pretijo z vseh strani? Kakšna je rešitev za organizacije, ko zavzetost izgubljajo prav tisti ljudje, ki bi morali ohranjati stabilnost in kazati smer naprej?

Moram priznati, da teh specifičnih podatkov nisem poznal in me resnično žalostijo. Moja trenutna klientela je namreč specifična – delam z ljudmi, ki so izrazito željni uspeha in napredka. Je pa res, da tudi sam pogosto slišim tarnanje menedžerjev, kako težko je dobiti enako zagnane sodelavce.

Temeljni problem, ki ga vidim v globalni ekonomiji, je v tem, da je vse postalo preveč finančno in kapitalsko naravnano. Vodstva in zaposleni imajo čedalje manjši občutek za poslanstvo. Izgublja se tisti bazični »zakaj sem tukaj in kaj sploh ustvarjam«. Danes nihče več ni nagrajen za to, da dobro izpolnjuje poslanstvo podjetja ali da dela družbeno koristne stvari. Vsi imajo pred očmi le svoje finančne KPI-je na koncu leta. Če jih izpolniš, dobiš bonus, če jih ne, ostaneš brez njega. To, da bi bil nekdo pohvaljen, ker je ustvaril nova delovna mesta v nekem deprivilegiranem lokalnem okolju, se v sodobnem poslu ne šteje več kot vrednota. Pred časom sem spremljal zgodbo izjemno uspešnega slovenskega podjetnika, ki so mu v domačem okolju nenehno metali polena pod noge, ko je želel razširiti proizvodnjo. Pa je zaposloval lokalne ljudi in jih plačeval nadpovprečno dobro! Namesto da bi lokalna skupnost začutila refleks hvaležnosti za njegov prispevek, je prevladala nevoščljivost.

Vodstva in zaposleni imajo čedalje manjši občutek za poslanstvo. Izgublja se tisti bazični »zakaj sem tukaj in kaj sploh ustvarjam«.

Ker se lastništvo podjetij v zahodnem svetu masovno koncentrira v rokah finančnih institucij in skladov, se njihova stroga transakcijska kultura prenaša neposredno v podjetja. Vse se vrti izključno okoli denarja. Ko se ta mentaliteta preslika na zaposlene, ti rečejo: »V redu, če gre samo za denar, potem hočem tudi jaz višjo plačo in višji bonus, da bom nahranil svoje interese, za firmo mi je pa vseeno.« Vendar vsi iz teorij motivacije dobro vemo, da je denar na dolgi rok izjemno slab motivator. Denar je kot ogrevanje dnevne sobe s kurjenjem papirja: hitro zagori, močno posveti, a učinek izgine v trenutku in proces moraš nenehno ponavljati. Da bi bili ljudje resnično predani, potrebujemo močno organizacijsko kulturo. Ta kultura pa je odraz poslanstva, ki ga ljudje dejansko čutijo. Poslanstva ne moreš zaposlenim vsiliti z dekretom, moraš ga zgraditi.

Če pogledate skozi lastne izkušnje – kako v organizacijah ustvariti pogoje, da ljudje zacvetijo in v svojem delu znova najdejo motivacijo ter smisel?

Prva stvar je, da se moraš z ljudmi pogovarjati in jih znati poslušati. Ker imam kot direktor ali menedžer vodstveno funkcijo, sem avtomatično v dominantnem položaju in lahko govorim v nedogled. Ampak bolj ko bom jaz govoril, manj me bodo ljudje slišali. Ustvariti je treba okolje, kjer se zaposleni lahko izpovejo in iskreno prispevajo svoje ideje. Pri tem je treba vključiti čim širši krog ljudi. Pogosto boste največje uvide dobili od tistih sodelavcev, od katerih bi to najmanj pričakovali. In to ne bodo nujno hude strateške modrosti. Lahko gre za čistilko, ki vam bo odprla oči in rekla: »Direktor, vi sploh ne vidite, da sta vodji dveh oddelkov med sabo na smrt skregana in se zasebno ne prenašata.« Kako naj tim sploh funkcionira, če so odnosi v ozadju popolnoma zrušeni? Šele ko zares razumeš, kaj se v ekipi dogaja, lahko pametno in konstruktivno ukrepaš. Če tega ne storiš, si kot slepec, ki poskuša z vpitjem in pridiganjem navigirati skozi prostor.

Po drugi strani pa ne smemo zanikati, da je ta nezavzetost tudi odraz širše družbene krize. Če danes kritično pogledamo našo družbo, vidimo strašljivo stopnjo odtujenosti. Človek je socialno bitje in nujno potrebuje skupnost, danes pa temeljne celice družbe razpadajo. Poglejmo samo družino – stopnja ločitev je ekstremna, ljudje se ločujejo dvakrat, trikrat, štirikrat, kar pušča globoke posledice na otrocih. Če gremo korak dlje, do koncepta naroda: če si danes patriot, te hitro označijo za nacionalista, kar naj bi bilo nekaj slabega. Zakaj ne bi smeli biti ponosni na to, kar smo, in gojiti svojih vrednot? Enako je z religijo – ne glede na to, ali je človek veren ali ne, je ta v preteklosti predstavljala skupno moralno platformo, ki nas je povezovala. Danes nimamo več teh sider. Ena redkih stvari, kjer ljudje sploh še čutijo močno pripadnost, so nogometni klubi in navijaške skupine. Pomislite, kam smo padli kot družba.

Ker smo kot posamezniki tako razbiti in izolirani, nas lahko tisti, ki imajo močne kapitalske ali politične interese, preprosto vlečejo za nos kot ovce. In ko smo prestrašeni, se namesto raziskovanja novih možnosti zapremo v svojo školjko in samo molimo, da se nam ne bi kaj zgodilo. To je ključni problem. Poglejmo današnje študente. Leta 1968 so študenti vodili revolucije in spreminjali svet. Tudi ko sem bil sam študent, smo se borili za ideale. Danes pa stopiš v študentsko skupnost in ugotoviš, da se borijo kvečjemu za ceno študentskih bonov za prehrano, kakšnega resnega ideološkega ali družbenokritičnega naboja pa ni več. To nam strašno manjka. Družba nujno potrebuje progresivne sile, ki se mešajo z zdravo mero tradicije. Danes pa prevladuje apatija. Seveda pa se morate zavedati, da je moja optika nekoliko specifična, saj živim in delam razpet med tremi državami, Švico in Francijo, Slovenijo pa redno obiskujem. Ko imaš možnost primerjave od zunaj, nekatere anomalije opaziš veliko hitreje, spet druge pa spregledaš.

Skozi kariero ste zamenjali kar nekaj držav in korporacij. Kako ste doživljali te prehode? Ste se morali vsakič znova povsem prilagoditi lokalnemu okolju ali ste s seboj nosili določene preverjene prakse, ki ste jih nato vnašali v svoje nove ekipe? Kako ste navigirali skozi to kulturno različnost?

Ko sem prvič odšel iz Slovenije v Švico, sem s seboj dejansko nesel kanček manjvrednostnega kompleksa, saj je tamkajšnje okolje na nas gledalo z mentaliteto: »Aha, ti prihajaš iz vzhodne Evrope.« Vendar sem hitro ugotovil, da je to, da sem prišel iz Slovenije in odrasel v tem družbenem okolju, zame velika prednost. Ker sem bil v življenju večkrat prisiljen improvizirati ali poiskati rešitev, ki ni bila nujno vnaprej zapisana v nekem pravilniku, so v Švici to hitro prepoznali kot obliko kreativnosti, ki jim je sicer primanjkovala. Tako sem si počasi zgradil svojo pozicijo. Ko se je pojavil zapleten problem, so začeli hoditi k meni. Dokler je bilo treba stvari delati strogo po pravilniku, so to vrhunsko opravljali sami; ko pa se je bilo treba domisliti nečesa drugačnega, izven okvirjev, da bi se težava rešila, pa so ugotovili, da smo ljudje iz teh malce bolj »eksotičnih« držav izjemno uporabni.

Ko sem prvič odšel iz Slovenije v Švico, sem s seboj dejansko nesel kanček manjvrednostnega kompleksa, saj je tamkajšnje okolje na nas gledalo z mentaliteto: »Aha, ti prihajaš iz vzhodne Evrope.«

Moje prve večje mednarodne izkušnje so obsegale Srednjo in Vzhodno Evropo ter Rusijo. Tukaj sem se ogromno naučil. Sprva sem naivno mislil, da gre za relativno enoten poslovni prostor, a sem hitro spoznal, kako zelo se motim in kako neresnični so mnogi klišeji. V Rusiji sem na primer spoznal, da v poslovnem svetu odnosi delujejo na ravni osebnega prijateljstva. Tam se ne vrti vse izključno okoli denarja. Če se poslovni partner znajde v težavah in mu človek iskreno pomaga priti čez to obdobje, si on to zapomni za vedno. In ko si kasneje sam v težavah, ti bo brez oklevanja vrnil uslugo. Takšne bazične vzajemnosti v zahodnem poslovnem svetu kasneje nisem nikoli več opazil.

Iz Švice in Milana me je pot nato vodila v Pariz in London, kjer sem prevzel funkcije, ki so zahtevale strogo prioritizacijo velikih zahodnoevropskih trgov, saj so bili ti največji in ekonomsko najmočnejši. Številke so tam sicer postale veliko večje, a okolje je bilo neprimerljivo bolj hladno. Vse se je vrtelo po principu: to je cilj, to je rezultat, to je pogodba, tega se držimo, če se ne, pa so posledice že vnaprej natančno specificirane. V ta hladen svet sem lahko kot nekdo iz Srednje Evrope prinesel drugačno dimenzijo in izkušnjo ter ga s tem oplemenitil. Ko manjšim poslovnim partnerjem na Zahodu pokažeš malce bolj humano in osebno poslovno prakso, so sprva izjemno presenečeni, nato pa lahko prav z njimi zgradiš trdnejše, dolgoročne odnose. Ta izrazita kratkoročnost, ki jo v poslu gledamo v zadnjem času – ko se živi od kvartala do kvartala, od leta do leta –, je v mojih očeh največji vir prihodnjih problemov. Tisto, kar je dobro za naslednji kvartal, namreč ni nujno dobro za naslednjih pet let.

Ta izrazita kratkoročnost, ki jo v poslu gledamo v zadnjem času – ko se živi od kvartala do kvartala, od leta do leta –, je v mojih očeh največji vir prihodnjih problemov.

Če primerjamo ekonomski model Kitajske in Amerike, se to lepo vidi. Kitajci so se v petdesetih letih iz popolne revščine in praktično lakote prebili v drugo ekonomsko najmočnejšo državo na svetu, pa še osebno sem prepričan, da bodo kmalu postali prva. Zakaj? Ker so imeli dolgoročno postavljen sistem. Rekli so si: »Mi gradimo državo, gradimo industrijo, postali bomo vodilni.« In v to so sistematično vlagali na dolgi rok. Točno so vedeli, da morajo poskrbeti za lastne vire energije, za lasten kader in za vrhunsko šolstvo. Če danes pogledate lestvice najbolj uglednih svetovnih univerz, se na njih pojavljajo Singapur, Hongkong in Šanghaj. Ko vidiš to maso vrhunsko izobraženih ljudi, ki jih ti sistemi proizvedejo, ti postane jasno, da gre za premišljeno politiko, ne pa za muho enodnevnico, kjer menedžer gleda le na to, ali bo dosegel kratkoročni profit, da bo dobil svoj letni bonus. Skozi vse te izkušnje se človek nenehno uči in spoznava tudi šibkosti sistemov. Ko sem nekoč v svoji funkciji začutil, da me določene korporativne zakonitosti preveč utesnjujejo in da je v mojem vodenju ostalo preveč suhoparnega korporativizma ter premalo tiste moje primarne »zdravniške skrbi za človeka«, sem z veseljem prestopil v nekoliko manjše, a izjemno uspešno podjetje, kjer je bil človek spet postavljen na prvo mesto. Tam se je potrdilo moje zlato pravilo: zdravo delovno okolje je primarni pogoj za dolgoročno uspešno poslovanje.

Prej ste omenili, kako pomembno je ohranjati in graditi odnose ter se z ljudmi pogovarjati. Katerih povsem konkretnih praks in načel ste se skozi celotno menedžersko kariero držali v vsaki ekipi, ki ste jo prevzeli? Kaj je tisto, za kar ste videli, da v izvedbenem smislu res deluje?

Če povem malce za šalo, a hkrati zelo zares: pozicija aparata za kavo v podjetju je strateškega pomena! Tam se zjutraj srečaš z ljudmi, vzameš kavo in spontano vprašaš: »Kako si, kaj je novega?« Pomembno je, da si takrat vzameš čas zanje. Ne pomeni, da tam zapravljaš pol ure in se neproduktivno zabavaš, ampak da si v pristnem stiku. Tudi ko so sestanki izjemno napeti, je dobro reči: »Ustavimo se, vzemimo si pet minut za kavo.« Ljudje se sprostijo. Če želiš od zaposlenih dobiti pošten, iskren feedback, moraš najprej odstraniti zunanje pritiske in napetost.

Če povem malce za šalo, a hkrati zelo zares: pozicija aparata za kavo v podjetju je strateškega pomena! Tam se zjutraj srečaš z ljudmi, vzameš kavo in spontano vprašaš: »Kako si, kaj je novega?«

Druga lekcija, ki sem se jo naučil, pa je: če hočeš resnično vedeti, kaj se dogaja v podjetju, se pusti poučiti tistim, ki hodijo na cigaretni odmor. Kadilci so se vedno morali zbirati zunaj pred stavbo in med kajenjem se med njimi razvijejo najbolj odkriti pogovori. Če si se kot menedžer kdaj neformalno pridružil temu krogu in zgolj poslušal, si izvedel ogromno: kaj ljudi žre, kaj jim v določenem oddelku ni všeč, kje so trenja. Brez imen in kaznovanja, preprosto začutiš utrip in energijo podjetja.

Veliko dinamike se ustvari tudi v neformalnih socialnih okoljih. Kot farmacevti smo se redno udeleževali velikih mednarodnih medicinskih kongresov. Ko si z ekipo v novem, tujem mestu, je največja napaka, da se po uradnem delu sam zapreš v hotelsko sobo. Z ožjimi sodelavci moraš iti ven na pijačo. Vedno se najde kdo, ki je domačin ali mesto bolje pozna, in te odpelje v kakšen pristen, zabaven kotiček izven turističnih poti. Ko ljudje odložijo kravate v hotelu in se sprostijo, začnejo spontano govoriti. Velikokrat pogovor nanese na posel, a ker ni formalnega pritiska, ti ljudje povedo bistveno več in bolj odkrito kot v pisarni. Ta neformalni del je ključen za grajenje zaupanja.

Seveda pa ob tem ne smeš zanemariti formalnih okvirov. Sestanki morajo biti strukturirani, a na vsakem sestanku moraš na koncu pustiti prazen prostor in vprašati: »Ali imamo kakšno odprto temo, o kateri se moramo pogovoriti, ko smo vsi zbrani na enem mestu?« To uravnoteži neformalni del. Nekdo bi sicer lahko rekel: »Aha, Torkar samo hodi naokrog, pije kavo in se druži, da bi nekaj izvedel.« Sploh ne, to ni moj namen. Sproščenost ti zgolj pomaga izvedeti tisto, česar v uradnih poročilih ni, hkrati pa moraš zaposlenim ponuditi jasen, formalen okvir, kjer lahko svoje skrbi tudi uradno izrazijo. Sem zagovornik dobre stare prakse odprtih vrat. Ljudem moraš dati jasno vedeti: »Kadarkoli imaš težavo, ne čakaj na uradni letni pogovor, ampak pridi in povej, kaj te muči, da slišimo, v čem je problem.« To so povsem osnovne menedžerske prakse. Edina razlika je v tem, ali jih izvajaš iskreno ali zgolj birokratsko. Če narediš sestanek in analizo organizacijske klime samo zato, da si v kadrovski mapi odkljukaš kljukico, zaposleni to takoj preberejo in se zaprejo.

Res je. Ko gre namreč za resne zadeve, je feedback pogosto zelo previdno zavit v celofan, tako s strani vodij kot zaposlenih. Malo se otipavamo in tehtamo, ali je sploh primeren trenutek, da določeno stvar na glas povemo.

Prav zato so neformalni stiki tako pomembni – zaposleni skozi njih tipajo svojega vodjo in preverjajo, kako daleč lahko sploh gredo. Če jim v neformalnem pogovoru nakažeš, da te njihovo mnenje resnično zanima in da želiš problem rešiti, bodo spregovorili z izjemno odkritostjo. Če pa v tistem momentu stopiš v vlogo rigidnega šefa, začneš politizirati in se umikati, si jih za vedno izgubil. Vsi dobro poznamo tisto zlato pravilo: zaupanje in spoštovanje. Gradiš ju leta in z izjemnim trudom, izgubiš pa ju lahko v eni sami sekundi.

Bi pa dodal, da na ta proces močno vpliva lokalna kultura. V ameriškem sistemu moraš biti na sestankih izrazito proaktiven, poln idej in stalno v pogonu. Tudi če izstreliš slabo ali napačno idejo, te nihče ne bo pribijal na križ; pomembno je le, da si aktivno gonilo napredka. Pri Kitajcih je zgodba povsem drugačna. Tam moraš biti izjemno premišljen, paziti moraš na globoko spoštovanje in izjemno paziti, da z nobeno besedo ne prizadeneš sogovornika ali povzročiš, da bi »izgubil obraz«. Če jim moraš sporočiti manj prijetne novice, moraš situacijo pripraviti izjemno previdno in subtilno. Z Japonci mi je bilo še težje delati, saj je bilo njihovo delovanje zame najtežje berljivo. Pri njih vlada izjemno močna, rigidna hierarhija. Na sestankih moraš najprej ugotoviti, kdo je tisti, ki v resnici sprejema odločitve. Ta ključna oseba je na uradnih sestankih praviloma popolnoma tiho, medtem ko drugi ljudje govorijo tisto, kar podjetje v tistem trenutku potrebuje. Vodja zgolj sedi, posluša in opazuje, odločitev pa sprejme kasneje v ozadju.

Latinski narodi so spet zgodba zase – so izjemno ekspresivni, včasih imaš občutek, da se med seboj že skoraj kregajo, a so se v resnici le malce strastno zagreli za temo. Če si preveč preprost in direkten s Francozi, bodo menili, da jih bodisi podcenjuješ bodisi da si malce »kratke pameti«. Pri njih mora biti vse strukturirano nekoliko bolj kompleksno in filozofsko, saj šele takrat to smatrajo za intelektualno in vredno pozornosti. Ko pa prideš k Nemcem, mora biti vse maksimalno preprosto, strukturirano, učinkovito in strogo usmerjeno v končni rezultat. Ti kulturni vzorci niso stvar posameznega podjetja, ampak so globoko zakoreninjeni v okolju, iz katerega ljudje izhajajo. Kot menedžer moraš imeti razvito visoko stopnjo senzibilnosti za te nianse. Če bi sam povsod nastopal izključno z našo, slovensko miselnostjo, bi bil v določenih okoljih morda lepo sprejet, v drugih pa bi popolnoma pogorel in bil izrazito neuspešen. Vodenje v mednarodnem prostoru je v resnici nenehna, subtilna igra zrcaljenja.

Ko poslušam vašo zgodbo in izkušnje iz vseh teh mednarodnih okolij, o katerih ste pripovedovali, vas človek ne more vprašati drugega kot – kaj vas kljub vsemu vleče nazaj v Slovenijo? In to ne na klasičen način, kot je to običajno pri Slovencih, ki gredo v tujino, oddelajo svojo kariero, nato pa se vrnejo zgolj uživat pokoj. Vi želite slovenskemu poslovnemu prostoru dati še nekaj več. Finančni vzgibi vas pri vrnitvi zagotovo ne vodijo, saj bi vam tujina na tem področju ponudila bistveno več. Kaj je torej tisto, kar vas vleče nazaj, in kakšne izzive vidite v slovenskem okolju?

Tukaj sta dve dimenziji. Prva je povsem osebna – domovina je domovina in ta ti vedno veliko pomeni. Druga dimenzija pa je poslovna. Zdi se mi pravično in spodobno, da skupnosti, iz katere izhajaš in v kateri si dobil osnovno izobrazbo, nekaj vrneš, če si v življenju uspel pridobiti dragoceno znanje. Ko preidemo na finančni del – to, s čimer se ukvarjam danes, ni več visoko profitabilna dejavnost. Farmacevtska industrija, v kateri sem deloval prej, je bila profitna industrija. To, kar počnem zdaj, pa je predano in iskreno zasledovanje osebnega izziva in poslanstva. Moje poslanstvo je prenašati znanje in izkušnje na ljudi, ki v tem vidijo vrednost. Večino stvari se v življenju sicer lahko naučiš sam skozi lastne napake in popravke, če pa ti nekdo pri tem pomaga in ti pokaže preverjene bližnjice, da ne izgubljaš časa z odkrivanjem že odkritega, je napredek neprimerljivo hitrejši. In to je tisto, kar želim doseči v slovenskem prostoru.

Zadnje čase sem izrazito usmerjen v Slovenijo. Z ekonomskega vidika je to res manj smiselno, priznam. Vendar sem sčasoma spoznal, da je denar lahko zelo napačen smerokaz v življenju. Nekaj ga seveda potrebuješ za osnovno eksistenco, ko pa denar postane glavno vodilo za vse tvoje odločitve, začneš delati življenjske napake. Sam se trudim denarju postaviti pravo mero – pomembno, a nikakor ne glavno mesto. Želim si postaviti stabilno bazo, neko varno gnezdo, v katerem bom lahko deloval naprej v domačem okolju, saj nimam nikakršne želje iti v klasičen pokoj in popolnoma mirno sedeti. Imam pa to srečo, da se moji soprogi ni težko vrniti, saj ima Slovenijo strašno rada. Ker pa so tudi otroci v tujini, bom še naprej veliko na poti in mobilen. Ampak mi to ustreza, saj se rad premikam. Enostavno ne zdržim dolgo na enem mestu. Praktično vsaka tri leta sem zamenjal državo. Zdaj imamo vikend hišo v Franciji, ki je naš drugi dom, in tam bomo počasi začeli že četrto peto leto. Malce pretiravam, a v moji naravi je, da se nenehno selim.

Na festivalu Pre:plet boste govorili tudi o psihološki varnosti in zunanjem coachingu kot obliki pomoči in rešitve v podjetjih. Predvsem v situacijah, ko se znotraj organizacij vodje ali pa njihovi mentoriranci ne upajo izpostaviti in odkrito povedati, kaj si mislijo, ker se bojijo posledic. Pravite, da je zunanji coach v takšnih trenutkih smiselna izbira, saj deluje kot nevtralna stran – morda kot nekakšen mediator, ki uravnoteži obe strani in pokaže prave smernice. Kako se sami lotevate teh svetovanj in kje vidite svojo največjo dodano vrednost?

Zadeli ste bistvo. Najpomembnejši del svetovanja je ustvariti prostor, kjer se človek počuti dovolj varnega, da spregovori o resničnih problemih. Mentorstvo znotraj podjetij je izjemno pomembno, vendar moramo biti realni. Odnos s šefom ali nekom, ki je v hierarhiji višje, je redkokdaj povsem sproščen. Če pa si s šefom postaneta preveč domača, se pojavi druga nevarnost: zasebni odnos začne hitro megliti profesionalne meje. Če mi kot vodji nek mlad, sposoben in talentiran zaposleni preveč zleze pod kožo, lahko povsem nezavedno začnem tolerirati njegove napake ali manjši trud. To dolgoročno ni dobro niti zanj niti zame.

Pa tudi ekipa to hitro opazi in začuti, kajne?

Absolutno. Kot vodja s tem izgubljam avtoriteto v očeh celotne ekipe, zaposleni se ne razvija pravilno, na koncu pa iz tega sprva »ljubljenega sodelavca« nastane resen problem ali celo škandal. Zato je profesionalna distanca nujna. Zaradi te distance pa ljudje v podjetjih začnejo tehtati, kaj je varno povedati in česa ne. Pogosto velja pravilo: pohvali ali pa bodi tiho. Ljudje raje molčijo, težave pa jih žrejo, se kopičijo in na koncu eksplodirajo v obliki konfliktov, nenadnih odpovedi ali drastičnega padca učinkovitosti.

In tukaj nastopi zunanji coach. Pri tem pa se je treba zavedati ene ključne stvari: četudi te podjetje najame in plača, je tvoj primarni klient posameznik, s katerim delaš. Nekateri coachi zmotno mislijo, da je njihova stranka tisti, ki plača račun, in nato vodstvu poročajo vse podrobnosti ter postanejo nekakšna obveščevalna služba podjetja. To je zame etično popolnoma nesprejemljivo. Zunanji coach se v praksi običajno najame v dveh primerih: ko gre za resen problem ali pa ko gre za izjemen talent. Izjemno redka in idealna praksa je, da bi podjetja sistemsko nudila coaching. V Sloveniji poznam sicer eno svetlo izjemo, podjetje, kjer ima vsak zaposleni pravico do devetih ur zunanjega svetovanja ali celo psihoterapije, saj želijo celostno skrbeti za duševno zdravje zaposlenih in njihovih partnerjev. To je vizionarska, a žal še ne splošna praksa.

Nekateri coachi zmotno mislijo, da je njihova stranka tisti, ki plača račun, in nato vodstvu poročajo vse podrobnosti ter postanejo nekakšna obveščevalna služba podjetja. To je zame etično popolnoma nesprejemljivo.

Ko me podjetje pokliče zaradi problema ali talenta, najprej poslušam stran nadrejenih – kaj oni vidijo in kaj pričakujejo. Nato se usedem s svojim klientom in ga vprašam: »Kje pa vi vidite izzive?« Če ugotovim, da sta sliki obeh strani kompatibilni, je delo lažje. Pomagam premostiti identificirane ovire ali razviti talent v obojestransko korist. Če pa naletim na izrazito nasprotje med pričakovanji podjetja in vrednotami klienta, mu pomagam predvsem razjasniti situacijo, da lahko sprejme zavestno odločitev. Bodisi spozna, da mora spremeniti določena ravnanja, da se problem reši, bodisi ugotovi, da so zahteve podjetja v nasprotju z njegovimi načeli. V slednjem primeru mu pomagam prepoznati, da zadeva na dolgi rok ne bo delovala, in se začnemo zrelo pogovarjati o nadzorovanem izhodu in iskanju nove službe. S podjetji, ki me plačajo, imam vedno jasen dogovor: ne bom se šel nikakršnega pritlehnega poročanja. Jaz sem tukaj kot nevtralen člen, ki poskuša zbližati stališča. Če se to ne da, je bolje, da se poslovne poti razidejo. Enako je kot v zakonu – če ne gre, ne gre. Bolje se je mirno raziti kot pa uničevati sebe in okolico.

Moram pa priznati, da imam v svoji svetovalni praksi trenutno skoraj romantično pozitivne izkušnje. K meni prihajajo izjemno ambiciozni ljudje in napredna podjetja, ki te procese že v štartu razumejo in si želijo sprememb. To je velik privilegij, saj delam v najbolj optimalnem okolju. Vem pa iz pretekle menedžerske kariere, da vsi ljudje ne pustijo, da jim pomagaš, in to realnost dobro poznam.

Za konec imam še eno povsem odprto vprašanje, s katerim rada zaključujem pogovore. Če bi morali izpostaviti eno samo ključno stvar, ki jo želite sporočiti slovenskim voditeljem in kadrovikom, kaj bi to bilo?

To je odlično vprašanje. Težko dajem instantne nasvete, saj se nimam za vseznalca. A če moram izpostaviti tisto najpomembnejše, je to naslednje: svoje sodelavce moraš imeti rad in jih moraš spoštovati. To je zame temelj vsega. Ko imaš enkrat postavljen ta temelj, je vse ostalo zgolj tehnika. Tehnike se da naučiti, strategije se da naštudirati. Spoštovanje in naklonjenost pa sta tvoji osnovni pravili igre. Če človeka spoštuješ in ga imaš rad, z njim ne boš ravnal grdo, ne boš ga manipuliral, ampak te bo iskreno zanimalo, kaj se z njim dogaja. Če poenostavimo, gre za tisto zlato moralno pravilo: ne delaj drugim tistega, kar ne želiš, da bi drugi storili tebi. Zakaj bi v menedžmentu uporabljali drugačna pravila kot v vsakdanjem življenju? Prinesimo v podjetja osnovna moralna pravila, ki veljajo med dobronamernimi ljudmi. Če pa naletiš na posameznika, ki je popolnoma nezainteresiran, škodljiv za ekipo in ga enostavno ne moreš ne spoštovati ne imeti rad, pa poskrbiš za to, da se vajine poti čim prej in čim bolj korektno razidejo.

Če želite slišati človeka, ki združuje globalno korporativno ostrino z bazično, skoraj zdravniško skrbjo za človeka – brez celofana in praznih menedžerskih klišejev –, vas vabimo, da se nam pridružite. Prijavite se na festival Pre:plet – več informacij boste našli tukaj.

Oznake:

Več v kategoriji Intervju

Več člankov iz te kategorije