Organizacije vlagajo milijone v digitalizacijo, umetno inteligenco in nove poslovne modele, vendar večina ne doseže pričakovane vrednosti svojih transformacij. Nova raziskava družbe Deloitte razkriva, da težava pogosto ni v ambicijah, temveč v sposobnosti organizacij, da spremembe dejansko izvedejo. Medtem ko se projekti množijo, zaposleni poleg rednega dela prevzemajo dodatne naloge, vodje pa pogosto nimajo niti pooblastil, da bi tempo sprememb prilagodili njihovim zmogljivostim.

Predstavljajmo si običajen delovni dan v podjetju, ki izvaja digitalno preobrazbo. Zaposleni se uči uporabljati novo orodje umetne inteligence, sodeluje pri prenovi poslovnega procesa, pripravlja podatke za nov informacijski sistem in se prilagaja reorganizaciji oddelka. Ob tem mora opraviti še vse svoje redne naloge.

Vsak projekt ima svoj poslovni cilj, proračun, odgovornega vodjo in časovnico. Na ravni podjetja so spremembe razdeljene med različne ekipe in funkcije. Zaposleni pa se z vsem ukvarja v istem delovnem dnevu.

Prav v tem razkoraku med poslovnimi ambicijami in dejanskimi zmogljivostmi ljudi se skriva eden največjih izzivov sodobnih organizacij.

Nova raziskava družbe Deloitte in raziskovalnega podjetja Workplace Intelligence razkriva, da 70 odstotkov vprašanih vodij pri zadnji večji transformaciji ni doseglo pričakovane poslovne vrednosti.

Še bolj zgovoren je podatek, da je 55 odstotkov transformacij zahtevalo pomemben ponovni začetek ali večjo spremembo načrtovane izvedbe.

Raziskava, v kateri je sodelovalo 1.000 vodij iz ZDA, Združenega kraljestva, Avstralije in Kanade, odpira vprašanje, ali organizacije poskušajo spremembe prihodnosti upravljati z metodami, ki so bile zasnovane za precej bolj predvidljivo poslovno okolje.

Ko ima vsak projekt prednost, zmanjka prostora za delo

Raziskava kaže, da 83 odstotkov sodelujočih vodij v svojih organizacijah hkrati izvaja več obsežnih transformacijskih pobud.

To samo po sebi ni presenetljivo. Podjetja morajo izboljševati produktivnost, uvajati nove tehnologije, prilagajati poslovne modele in razvijati kompetence zaposlenih.

Toda način izvajanja sprememb razkriva pomembno protislovje. Kar 84 odstotkov vodij poroča, da se od zaposlenih pričakuje opravljanje nalog, povezanih s transformacijo, poleg njihovih obstoječih delovnih obveznosti.

Kar 84 odstotkov vodij poroča, da se od zaposlenih pričakuje opravljanje nalog, povezanih s transformacijo, poleg njihovih obstoječih delovnih obveznosti.

Z drugimi besedami: organizacije načrtujejo dodatno delo, ne da bi nujno zagotovile dodatne zmogljivosti ali zmanjšale druge obveznosti.

Posledice so merljive. 69 odstotkov sodelujočih vodij ocenjuje, da je njihova zadnja transformacija povečala delovne obremenitve in izgorelost zaposlenih.

Raziskava opozarja tudi na pojav change fatigue, utrujenosti od sprememb, ki nastane, ko se zaposleni dlje časa soočajo z nenehnimi prilagoditvami, ne da bi imeli dovolj časa in podpore za njihovo učinkovito izvedbo. O njej poroča 73 odstotkov vodij.

Posebej zanimiva je primerjava organizacij glede na število sočasnih projektov. V podjetjih, ki običajno izvajajo štiri ali več velikih transformacij hkrati, je bila verjetnost, da bodo vodje poročali o visoki stopnji utrujenosti od sprememb, 6,4-krat večja kot v podjetjih z eno samo veliko transformacijo.

Ugotovitev ne pomeni, da bi morala podjetja izvajati samo eno spremembo naenkrat. Opozarja pa, da ima sposobnost organizacije za prilagajanje svoje meje.

Če vodstva teh omejitev ne upoštevajo, lahko posamezni projekti tekmujejo za čas, pozornost in energijo istih zaposlenih.

Skriti strošek transformacij: odhajajo tudi najboljši zaposleni

Posledice neustreznega upravljanja sprememb niso omejene na zamude in nedosežene projektne cilje. Po navedbah 66 odstotkov sodelujočih vodij so zaposleni zapustili njihovo organizacijo zgolj zaradi zadnje transformacije.

Kar 45 odstotkov jih ocenjuje, da je slabo upravljanje sprememb prispevalo k odhodom visoko uspešnih zaposlenih. To je posebej pomembno v obdobju, ko podjetja veliko vlagajo v razvoj kompetenc in zadržanje ključnih talentov.

Zaposleni, ki imajo veliko strokovnega znanja, so pogosto tudi tisti, na katere se organizacija najbolj opira pri izvajanju sprememb. Poleg svojih nalog sodelujejo pri projektih, pomagajo sodelavcem, preizkušajo nove rešitve in odpravljajo težave pri uvajanju.

Če se njihove obremenitve nenehno povečujejo, lahko prav ti zaposleni postanejo najbolj izpostavljeni tveganju izgorelosti in odhoda. Deloitte ocenjuje, da bi lahko stroški nadomeščanja zaposlenih v podjetjih, ki so poročala o takšnih odhodih, v povprečju znašali 20,5 milijona dolarjev. Pri transformacijah, povezanih z umetno inteligenco, ocenjeni povprečni strošek naraste celo na 25,5 milijona dolarjev.

Pri tem velja poudariti, da gre za modelske ocene možnih stroškov nadomeščanja zaposlenih v sodelujočih organizacijah, ne za neposredno izmerjeno finančno izgubo vseh podjetij. Vendar kljub temu podatki odpirajo pomembno vprašanje za HR: ali pri izračunavanju donosnosti transformacij upoštevamo tudi stroške izgubljenega znanja, zaposlovanja novih ljudi, uvajanja in zmanjšane kontinuitete poslovanja?

Umetna inteligenca spremembe še pospešuje

Uvajanje umetne inteligence je eden najbolj izrazitih primerov razkoraka med tehnološkimi ambicijami in pripravljenostjo organizacij.

Več v kategoriji Vodenje

Družba

Uredništvo HR&M

Se bodo o plačah kmalu pogajali agenti umetne inteligence?

Pravo in davki

Damjan Mašera

Preglednost plačil: kje smo in kakšne so obveznosti delodajalcev?

Družba

Uredništvo HR&M

Vsak enajsti zaposleni v EU dela pod pogoji, ki si jih ni izbral. Kje je meja med fleksibilnostjo in negotovostjo?

Družba

Uredništvo HR&M

UI že uporablja vsak drugi zaposleni. Ali tehnologija spreminja tudi razmerje moči med delodajalci in zaposlenimi?

Več člankov iz te kategorije