Anita Lettink: Hibridno delo je prihodnost, saj vsem ponuja več priložnosti

Mnogi delodajalci se sprašujejo, kako se bo v prihodnje razvijalo hibridno delo in kako najti ravnovesje med željami zaposlenih in potrebami podjetja. Anita Lettink je predavateljica, svetovalka in avtorica, ki kadrovskim direktorjem pomaga razumeti prihodnost dela in jim svetuje, kako se nanj lahko pripravijo, da bo podjetje uspešno tudi v prihodnje. S strokovnjakinjo, ki je bila uvrščena med Top 25 Global Thought Leader on the Future of Work in Top 100 HR Tech Influencer, smo se pogovarjali o trendih na področju novih oblik dela, razvoju veščin in vplivu tehnologije na trg dela.

Kako se bo hibridno delo razvijalo v prihodnjih letih?

Mnogi se sprašujejo, ali bo hibridno delo preživelo naslednjo krizo. Menim, da bo ta oblika dela ostala, ker tako delodajalcem kot zaposlenim omogoča več možnosti. Zaradi pomanjkanja kadrov in potreb po veščinah delodajalci ne bodo več morali zaposlovati le domačih kadrov, tega ne bo spremenila niti kriza. Če delodajalci omogočajo hibridno delo, imajo bistveno več izbire med talenti, zato je dobro, če se pri zaposlovanju novih kadrov držijo te strategije.

Koliko naj delodajalci izbiro, kje in kako bodo delali, prepustijo zaposlenim? Je tovrstna fleksibilnost rešitev za pomanjkanje kadrov in hkrati način, da zaposleni najdejo svoj namen in smisel?

Odnos do dela se spreminja. V preteklosti je bilo delo sredstvo za preživetje, zdaj pa ljudje želijo tudi živeti. Pandemija je spremenila naše prioritete in nas opomnila na minljivost. Ljudje sprejemajo drugačne odločitve in visoko na seznamu se je uvrstilo preživljanje časa z družino. Če delodajalec zaposlenim lahko omogoči fleksibilno usklajevanje službenega in zasebnega življenja na način, da bo zaposlenim to veliko pomenilo, potem bodo tudi bolj privlačni za kadre. Vedno spodbujam delodajalce k razmisleku, katero delo je lahko narejeno na daljavo in za katere aktivnosti potrebujejo zaposlene na delovnem mestu.

Pogosto poudarite, da se z upokojevanjem generacije “boomerjev” izgubljajo veščine. Kako lahko tehnologija pomaga organizacijam določiti in razvijati veščine, ki jih bodo potrebovali v naslednjih letih?

V resnici gre tu za dva izziva: “boomerji” se upokojujejo, obenem pa se zaradi digitalizacije tudi veščine “starajo” hitreje. Podjetjem vedno svetujem, naj o poslovni strategiji in veščinah, ki jih bodo potrebovali za njeno izpolnjevanje, razmišljajo vsaj tri do pet let vnaprej. Naslednji korak sta delitev dela na avtomatizacijo in procese, ki jih mora opraviti človek, ter priprava načrta za zasledovanje obeh strategij. Za delo, ki ga mora opraviti človek, je treba ugotoviti, če imajo zaposleni prave veščine in če jih imajo dovolj. Nastalo vrzel se nato lahko zapolni z usposabljanjem obstoječih zaposlenih, zaposlovanjem novih kadrov ali zunanjimi sodelavci. Dober načrt avtomatizacije in delovne sile je ključnega pomena za poslovni uspeh podjetja.

V Sloveniji se delodajalci po epidemiji soočajo s pomanjkanjem kadra v panogah, kjer delo na daljavo ni mogoče in kjer urnik ne more biti fleksibilen, na primer v gostinstvu in turizmu, logistiki in proizvodnji. Kako lahko ti delodajalci postanejo bolj privlačni za (nove) kadre?

Ljudem vedno svetujem, naj se odmaknejo od “konstrukta službe”. Če se osredotočiš na rezultate, si veliko bolj ustvarjalen. Veliko aktivnosti je vezanih na lokacijo in točno določen čas, ampak se jih da organizirati nekoliko drugače in premisliti, ali se lahko vsaj del nalog opravi na drugi lokaciji. Za primerjavo, nekdo lahko trikrat tedensko dela v hotelu, rezervacije in administracijo pa dva dni ureja tudi od doma. Ne nazadnje, ne smemo pozabiti niti na ljudi, ki jim je dejansko všeč, da delajo na lokaciji ali morda nimajo pogojev, da bi delali od doma. Ni vse tako črno ali belo, kot meni večina.

Kaj pa sam proces dela - včasih se zdi, da so delodajalci bolj osredotočeni na spremljanje prisotnosti zaposlenih pri delu, kot pa z rezultati. Zakaj menite, da smo še vedno tako zavezani točno določenemu urniku?

Način dela se je spremenil tako hitro, da izobraževanje menedžerjev temu ni moglo slediti. To je temeljni problem. Če je nekdo vodil ekipo in jo gledal pri delu, mora zdaj narediti miselni preskok in ljudem zaupati, da bo delo narejeno. Zato je ključ do uspeha pri delu na daljavo zmožnost opredelitve dela v obliki rezultatov, kar pa ni vedno enostavno. Nekatera podjetja so se zelo dobro prilagodila in jim to uspeva, kjer to ne funkcionira, pa se skoraj zagotovo menedžerji v tej novi vlogi počutijo nelagodno in še nimajo razvitih pravih veščin za vodenje v tem novem svetu dela.

Podobno kot o prilagajanju načina dela razmišljate tudi o nagradah in ugodnostih. Pravite, da je bolje, če se delodajalci pri nagrajevanju in ugodnostih prilagodijo okoliščinam, v katerih živijo zaposleni, namesto določeni skupini zaposlenih, na primer iste starostne skupine. Kaj svetujete delodajalcem na področju personalizacije kadrov?

Tradicionalen način je ponujanje enakih ugodnosti določeni skupini zaposlenih, a to postaja vse težje izvedljivo. Nekateri zaposleni, na primer, imajo otroke v dvajsetih, drugi v petdesetih, nekateri kupijo hišo v tridesetih, spet drugi nikoli. Življenjski dogodki so veliko boljši pokazatelj, kaj zaposleni potrebujejo. Delodajalcem zato predlagam, da ponudijo več ugodnosti in zaposlene povprašajo, katere jim več pomenijo. Temu pravim “hiperpersonalizacija”. Pomembno je, da se ugodnosti skladajo s potrebami zaposlenega v določenem trenutku njegovega življenja, obenem pa se morajo delodajalci zavedati, da tistega, kar zaposleni ceni danes, morda kmalu ne bo več potreboval.


Tehnologija ob vsem drugem ljudem omogoča tudi razvoj novih znanj in veščin, s katerimi lahko razvijejo novo lastno dejavnost v popoldanskem času. Zakaj bi delodajalci to morali vzeti za dobro?

Med zadnjo krizo so ljudje spoznali, da služba za nedoločen čas ni zagotovilo in da lahko kljub temu ostanejo brez dela. Na drugi strani pa internet vsakomur s kreditno kartico in dobro idejo omogoča pričetek spletnega poslovanja. V večini primerov je to dopolnilna dejavnost, ampak s tem ko se ljudje učijo novih veščin, postajajo bolj izpopolnjeni posamezniki. In vsa ta nova znanja prenesejo tudi v redno službo. To je način, da ljudje še nekaj dodatnega zaslužijo in postanejo finančno varni, sčasoma pa to vodi tudi v boljše karierne priložnosti. Dokler zaposleni z dopolnilno dejavnostjo niso prezaposleni, bi jih delodajalci pri tem morali spodbujati, saj imajo od tega koristi tudi sami.

Kaj na trg dela prinaša Web3 in kako se delodajalci na ta nov trend lahko pripravijo že zdaj?

Web3 je še v zgodnji fazi, zato še ni povsem jasno, kako se bo razvijal. Eden od nastajajočih temeljev Web3 je lastništvo podatkov, in sicer si posamezniki vračajo nadzor nad svojimi osebnimi podatki. Z vidika trga dela to pomeni, da zaposleni bdi nad svojimi podatki in jih bo hranil nekje pri sebi. Ko bo delal za neko podjetje, bo delodajalcu omogočil vpogled vanje, ko bo iz podjetja odšel, pa delodajalec do njih ne bo imel več dostopa. Gre za povsem novo rabo podatkov, ki bo spremenila tehnološke rešitve. Zaenkrat bi delodajalcem svetovala, da spremljajo tematiko, morda izvedejo kakšen manjši poskus in se z Web3 seznanijo na način, da bodo lahko ugotovili, kaj je za njihovo podjetje smiselno in kaj ne.

Aniti Lettink boste lahko prisluhnili v živo, na dogodku #loveHR Summit, ki bo 13. in 14. aprila 2023 v Portorožu.  Več o dogodku: TUKAJ.